【正文】 ，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。” “每個(gè)人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說： “給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面， 就看你自己的了。這些都在家電史上被傳為佳話。經(jīng)過近 15 年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。 在以上用人理念的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制 健康持久的運(yùn)行。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻(xiàn)突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān) 心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長完全放在他個(gè)人的修煉上。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。 《海爾報(bào)》上也曾撰寫專文討論此問題。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張“人人 是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾當(dāng)然也不例外。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。丁主任不禁反反復(fù)地思索起海爾人 力開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。 剛上任的丁主任認(rèn)為這件事情非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫姶?。另外，海爾有著?yán)格的內(nèi)部管 理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因?yàn)楣居幸粭l“離開時(shí)桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報(bào)》開辟了“工作研究”專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批語或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也沒有犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無處不在的壓力?！澳苷呱?，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕馭別人而非別人駕馭他。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人 單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。這既是對其已有成績的肯定 ,也為其進(jìn)一步磨 煉提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。 問題： 麥當(dāng)勞公司的人力資源管理模式的特點(diǎn)是什么？ 從麥當(dāng)勞公司的人力資源管理中，中國企業(yè)可以獲得的啟示是什么？ 案例 3 “賽馬不相馬” 一一海爾人力資源開發(fā) 1995 年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級(jí)晉升，這是麥當(dāng)勞一項(xiàng)真正實(shí)用的原則。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)，從而對自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造。同時(shí)，營運(yùn)經(jīng)理還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。經(jīng)過下一階段 的培訓(xùn)，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。美國的芝加哥漢堡大學(xué)是對來自全世界的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的中心，另外，麥當(dāng)勞還在香港等地建立了多所漢堡大學(xué)，負(fù)責(zé)各地重要職員培訓(xùn)。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完ＩＯＣ課程 培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運(yùn)部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。面試合格的人先要做４－６個(gè)月的見習(xí)經(jīng)理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個(gè)基層工作崗位，如炸薯?xiàng)l、做漢堡包等，并參加ＢＯＣ課程（基本營運(yùn)課程）培訓(xùn)，經(jīng)過考核的見習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副理，負(fù)責(zé)餐廳的日常營運(yùn)。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工 的日常行為中。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。 培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化 麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序?？己耍皇且欢ㄒ屇阕鍪裁?。麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作３天，這３天也給工資。麥當(dāng)勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負(fù)責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個(gè)中看不中用的花瓶，是不可能在麥當(dāng)勞待下去的。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實(shí)地從頭做起才是在 這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實(shí)地工作，炸薯?xiàng)l、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。 問題 ： 1． 對人才而言，潘傳中的選擇是否恰當(dāng) ？ 2． 這個(gè)案例對企業(yè)的有哪些啟示？ 3. 國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何吸引人才？ 案例 2： 麥當(dāng)勞獨(dú)特的人力資源管理模式 麥當(dāng)勞的人力資源管理有一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨(dú)特性。董事會(huì)給他的年薪是二十八萬，超額完成任務(wù)后還可按比例提成。在競聘天誠大藥房總經(jīng)理時(shí)，潘并沒有受到歧視，而同集團(tuán)內(nèi)部員工一樣，在公平、公正的情形下參與競爭，最終獲勝。”準(zhǔn)確地說，綿陽藥業(yè)集團(tuán)并不是傳統(tǒng)意義上的國企，它已經(jīng)在改革中被注入了新的內(nèi)容。 綿陽藥業(yè)的吸引力在哪兒？潘說：“國有企業(yè)實(shí)際上是含金量很高的地方，合適的人才用恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，就很容易挖出真金來。但在后來的工作中，我漸漸體會(huì)到，除了錢，人還需要有自由施展才能的空間。第三，由于老板個(gè)人意志決定企業(yè)的運(yùn)行，在大量的市場風(fēng)險(xiǎn)中老板難免出現(xiàn)失誤，使雇員感到缺乏安全感。做為主管銷售的副總，潘有自己的銷售理念和思路，卻往往得不到老板的認(rèn)同，不時(shí)與老板發(fā)生摩擦和爭執(zhí)。 在談到跳槽的原因時(shí)，潘傳中坦言，他主要基于三個(gè)方面的考慮：第一，他感到自己名義上是個(gè)副總，實(shí)際上只是老板的一個(gè)高級(jí)秘書。當(dāng)他參加綿陽藥業(yè)公司的競聘會(huì)時(shí)，就連集團(tuán)公司絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人也反對聘用他，原因是別人都往合資企業(yè)、民營企業(yè)跑，潘卻偏偏相反，其動(dòng)機(jī)值得懷疑；同時(shí)如 果按合同規(guī)定的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，潘幾年內(nèi)要從企業(yè)拿走一百多萬元的報(bào)酬。然而一年后，潘又與中匯“好說好散”了。這樣，潘再次回到中匯。在此期間，中匯制藥發(fā)展很快， 1996 年產(chǎn)值上億，利稅上千萬。剛剛起步的成都中匯公司正求賢若渴，潘去應(yīng)聘，馬上被聘為銷售部經(jīng)理。1998 年潘再次辭職，進(jìn)入國有企業(yè)綿陽藥業(yè)集團(tuán)， 1999 年在競聘會(huì)中獲勝，擔(dān)任該集團(tuán)所屬天誠大藥房總經(jīng)理，年薪二十八萬元。 1994 年應(yīng)聘到私營企業(yè)成都中匯制藥公司任銷售部經(jīng)理，次年辭職離開。 潘傳中，男， 37 歲， 1990 年下海前為四川一家成人高校的教師。天津商業(yè)大學(xué) 人力資源管理案例集 第一章 人力資源管理概論案例 案例 1 “中匯制藥” — 七十萬年薪難留人才 1999 年 5 月成都報(bào)紙報(bào)道了一條消息： 37 歲的潘傳中，一年前還是成都市一家民營企業(yè)年薪 70 萬元的副總，現(xiàn)在卻成了綿陽一家國有藥業(yè)集團(tuán)下屬公司年薪 28 萬元的經(jīng)理，薪水比以前降低了近兩倍。這種人才回流到國企、國企高薪求賢的現(xiàn)象引起企業(yè)界廣泛爭議，并被稱之為“潘傳中現(xiàn)象”。 1990 年應(yīng)聘到中外合資西安楊森制藥有限公司銷售部，先后任職醫(yī)藥代 表、四川省銷售經(jīng)理、西南大區(qū)銷售經(jīng)理。 1996 年重又被成都中匯制藥聘為副總經(jīng)理，年薪七十萬元。 在西安楊森公司工作時(shí)，潘傳中干得很不錯(cuò)，但他認(rèn)為楊森公司是外方主導(dǎo)，中方雇員無論怎么優(yōu)秀，也很難進(jìn)入公司最高管理層，便萌生去意。工作半年之后，他感到中匯各方面與 楊森相比差距較大，于是辭職離去。快速發(fā)展的企業(yè)急需人才，中匯老板看好潘傳中，多次找他談話，希望他回來，并許以副總經(jīng)理職位和七十萬年薪。在待遇上，潘比同級(jí)的管理者年薪高出十倍，中匯對其的重視可見一斑。 潘傳中之所以出名在于他進(jìn)入國有企業(yè)綿陽藥業(yè)公司。但公司決策層根據(jù)潘具有的現(xiàn)代經(jīng)營思想、創(chuàng)新意識(shí)，以及其已有的工作業(yè)績，力排眾議與他簽定了合同。最多是個(gè)執(zhí)行者，而并非是管理自己領(lǐng)域的決策者。第二，私企老板與雇員之間缺乏信任，老板很難真實(shí)地將自己的長遠(yuǎn)規(guī)劃與雇員溝通，而多數(shù)雇員更看重 眼前利益，生怕得罪老板，雙方的關(guān)系是利用和依賴，難以達(dá)到上下一心、團(tuán)結(jié)奮斗的目的。潘傳中說：“當(dāng)初我進(jìn)入中匯制藥時(shí)，最看重的是薪金?！碑?dāng)他越來越深切地感受到這一點(diǎn)的時(shí)候，潘就不留戀“高級(jí)秘書”的位置了。在綿陽藥業(yè)，我感到擁有自由的天空 。潘傳中所感到的自由，是集團(tuán)開明、開放、有魄力的集體領(lǐng)導(dǎo)給他創(chuàng)造的?，F(xiàn)在潘傳中對自己所管理的天誠大藥房擁有完全的自主經(jīng)營權(quán)。經(jīng)過今年 4 個(gè)月的工作，潘傳中以比去年增長51%的銷售額、比去年同期增長 120%的利潤打消了人們的疑慮。 不用天才與花瓶 麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因?yàn)椤疤觳拧笔橇舨蛔〉?。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀(jì)大的人。麥當(dāng)勞的員工不是來自一個(gè)方面，而是從不同渠道請人。因此，麥當(dāng)勞請的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。 沒有試用期 一般企業(yè)試用期 要３個(gè)月，有的甚至６個(gè)月，但麥當(dāng)勞３天就夠了。麥當(dāng)勞沒有試用期，但有長期的考核目標(biāo)。麥當(dāng)勞有一個(gè)３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個(gè)員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與 有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準(zhǔn)則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質(zhì)量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務(wù)（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價(jià)值（Ｖａｌｕｅ）。 晉升機(jī)會(huì)公平合理 在麥當(dāng)勞，晉升對每個(gè)人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。之后還將參加ＢＭＣ（基本管理課程）和ＩＯＣ（中間管理課程）培訓(xùn)，經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。以后他們的培訓(xùn)，全部由設(shè)在美國及海外的漢堡大學(xué)完成，漢堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識(shí)的教授，并提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程；另一種是高級(jí)操作講習(xí)課程（ＡＯＣ）。一個(gè)有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。其主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。 培訓(xùn)成為一種激勵(lì) 麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月就要給部門經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中 ，那就是如何訓(xùn)練你的下屬－－什么課程在什么時(shí)候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會(huì)升遷。由于各個(gè)級(jí)別麥當(dāng)勞的管理者，會(huì)在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r(shí)間，麥當(dāng)勞公司也因此成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競爭中長盛不衰。 汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生?？吹搅怂陌l(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)處干部。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機(jī)會(huì)。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生 ,汪華為頗有些心理不平衡。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請書。 不能“一葉障目”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有人力資源開發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留得住人才并保持合理的人員流動(dòng)性？丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者找這群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。 海爾的用人理念 企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。 古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。 海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是