【正文】 還有點(diǎn)事 …… 吳總：沒(méi) 關(guān)系，我今晚上也有個(gè)應(yīng)酬，咱們抓點(diǎn)兒緊。 “有比較，才有鑒別 ”，我們不妨來(lái)看一組對(duì)比鮮明的績(jī)效反饋面談案例。通過(guò)這種溝通，使管理者可以進(jìn)一步了解員 工的實(shí)際工作情況，協(xié)助員工提升業(yè)績(jī)；員工也可以了解到管理者的管理思路和計(jì)劃，有利于促進(jìn)管理者與員工之間相互了解和信任，提高管理的滲透力和工作效率。忽視其中的任何一個(gè)細(xì)節(jié)，都會(huì) “失之毫厘，謬以千里 ”——成與敗，似乎不僅僅在一線間。作為一項(xiàng)讓管理者頗感勞心費(fèi)神的工作，績(jī)效反饋面談的任何一個(gè)細(xì)節(jié)都不可忽視。與其說(shuō)銷售部經(jīng)理李強(qiáng)看好 15 天的帶薪假，不如說(shuō)李強(qiáng)更看好的是對(duì)自己工作成績(jī)的一種認(rèn)可。本案例中，首先，低于業(yè) 界近一半的薪資待遇，一則是無(wú)法薪資對(duì)等的，二則是根本就不具有競(jìng)爭(zhēng)力的，三則是不人性化的。那么，員工在企業(yè)中的成長(zhǎng)階段不同也將存在著不階段的需求。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。 員工忠誠(chéng)度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。那么雙方一再的堅(jiān)持自我、固執(zhí)已見(jiàn)，在溝通 的過(guò)程中必將引發(fā)爭(zhēng)論，而事實(shí)上爭(zhēng)論是無(wú)法達(dá)成共識(shí)的，更無(wú)益于解決任何問(wèn)題。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行換位思考。試想通過(guò)溝通與交流李強(qiáng)如果能夠體會(huì)到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會(huì)向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會(huì)到李強(qiáng)的真實(shí)想法，那么也將有可能考慮其對(duì)于李強(qiáng)的待遇問(wèn)題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵(lì)機(jī)制。且希望可以得到公司無(wú)論是薪資還是感情上的認(rèn)可。更深遠(yuǎn)的，則是對(duì)李強(qiáng)本人信任、期望和成長(zhǎng)路徑的安排。正因?yàn)樵跍贤ㄉ想p方各持一詞導(dǎo)致整個(gè)溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級(jí)。與其說(shuō)銷售部經(jīng)理李強(qiáng)看好 15 天的帶薪假，不如說(shuō)李強(qiáng)更看好的是對(duì)自己工作成績(jī)的一種認(rèn)可。 本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無(wú)法薪資對(duì)等的，二則是根本就不具有競(jìng)爭(zhēng)力的，三則是不人性化的。那么，員工在企業(yè)中的成長(zhǎng)階段不同也將存在著不階段的需求。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。 員工忠誠(chéng)度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。那么雙方一再的堅(jiān)持 自我、固執(zhí)已見(jiàn)，在溝通的過(guò)程中必將引發(fā)爭(zhēng)論，而事實(shí)上爭(zhēng)論是無(wú)法達(dá)成共識(shí)的，更無(wú)益于解決任何問(wèn)題。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行換位思考。試想通過(guò)溝通與交流李強(qiáng)如果能夠體會(huì)到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會(huì)向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會(huì)到李強(qiáng)的真實(shí)想法，那么也將有可能考慮其對(duì)于李強(qiáng)的待遇問(wèn)題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵(lì)機(jī)制。且希望可以得到公司無(wú)論是薪資還是感情上的認(rèn)可。更深遠(yuǎn)的，則是對(duì)李強(qiáng)本人信任、期望和成長(zhǎng)路徑的安排。正因?yàn)樵跍贤ㄉ想p方各持一詞導(dǎo)致整個(gè)溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級(jí)。 從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把 “尺子 ”的不同，從根本上導(dǎo)致了雙方對(duì)既定工作業(yè)績(jī)認(rèn)知度的不同，接下來(lái) 就是 “火花四濺 ”。在年底當(dāng)原有的銷售業(yè)績(jī)猛增近 80％時(shí)，李強(qiáng)也很自然的覺(jué)得自己應(yīng)該收個(gè) “大紅包 ”，反之則 “太薄情 ”。那么，李強(qiáng)由原來(lái)的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺(jué)不自覺(jué)地融入到企業(yè)既定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)中： “用銷售量說(shuō)話！ ”這把尺子中來(lái)。李強(qiáng)在銷售業(yè)績(jī)上并非出類拔萃，而這一點(diǎn)在銷售團(tuán)隊(duì)中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格待質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打市場(chǎng)，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理?？梢?說(shuō)，李強(qiáng)之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績(jī)，而是得益于總經(jīng)理的 “用人之道 ”。由于雙方對(duì)業(yè)績(jī)考核的認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問(wèn)題上出現(xiàn)偏差。那么，就讓我們一起潛入深海，來(lái)看一看這場(chǎng)優(yōu)秀員工流失案例的本質(zhì)所在。 從表面上看來(lái)，是因?yàn)槔顝?qiáng)認(rèn)為自己的年終薪酬沒(méi)有與自己的貢獻(xiàn)成正 比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇 “跳槽 ”，造成了企業(yè)與李強(qiáng)本人之間的 “雙遺憾 ”。而對(duì)于企業(yè)來(lái)講何為最大的損失？莫過(guò)于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀(jì)什么最貴？人才呀！《天下無(wú)賊》里經(jīng)典對(duì)白，調(diào)侃間卻道出了企業(yè)發(fā)展的硬道理！ 為了更好的發(fā)揮企業(yè)中 “人 ”的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更好培育 “人 ”企業(yè)大力開(kāi)發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)；為了更好的留住 “人 ”，企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設(shè)和福利的健全；為了更好的激勵(lì) “人 ”，企業(yè)不斷構(gòu)造更具激勵(lì)性的績(jī)效考核體系。七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長(zhǎng)了兩倍。李強(qiáng)心里十分不是滋味，在業(yè)界來(lái)講如取得這般的成績(jī)，其各方面待遇均應(yīng)達(dá)到本公司的兩倍，且可以償有 15天的帶薪假日。從而逐步得到了上級(jí)和下屬的認(rèn)同，在一年的時(shí)間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績(jī)猛增了近 80％。上任伊始，由于其原業(yè)績(jī)并非十分突出，引起了公司上下許 多銷售人員工的非議。去年此時(shí)正是李強(qiáng)走馬上任的時(shí)候，李強(qiáng)在沒(méi)被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的 “IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖 ”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。據(jù)了解該公司平時(shí)并未對(duì)生產(chǎn)部員工進(jìn)行月或季度的績(jī)效考核，為了給年終獎(jiǎng)的發(fā)放提供合理依據(jù)人力資源部制定了一張文字性的考核表，要求生產(chǎn)部各 班長(zhǎng)對(duì)本班組員工進(jìn)行年終考核 ... 案例 1：悲慘的績(jī)效考核 A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日 HR 正為銷售部經(jīng)理李強(qiáng)辭職一事而煩惱不已。所謂挫折激勵(lì)，就是員工通過(guò)總結(jié)挫折的教訓(xùn)，從而達(dá)到正面激勵(lì)的目的和效果 ... 商鞅的薪酬績(jī)效改革設(shè)計(jì) 商鞅同志 ——古代人力資源專家，夙興夜寐、公而不私，通過(guò)十多年努力，終于為落后的秦王國(guó) 完成了人力資源咨詢?cè)O(shè)計(jì)的改革，完善了高效的職業(yè)官僚機(jī)構(gòu)以及薪酬考核設(shè)計(jì)，使秦國(guó)在西陲崛起：政府效率最高，經(jīng)濟(jì)軍事最勃發(fā)，并且最終并吞六國(guó)，一統(tǒng)華夷 ... 沃爾沃汽車公司：平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 自從 1993 年與雷諾汽車公司（ Renault）的兼并計(jì)劃被取消，整個(gè)沃爾沃集團(tuán)經(jīng)歷了重大的變革。 K 公司在年初制定了銷售計(jì)劃，較上年度提高了近 100%，同時(shí)改變了績(jī)效考核辦法 ... 如何巧用 講激勵(lì)離不開(kāi)挫折，否則，激勵(lì)就是不完整的。去年此時(shí)正是李強(qiáng)走馬上任的時(shí)候，李強(qiáng)在沒(méi)被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的 “IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖 ”，因此而深得總經(jīng)理的氣重 ... 民營(yíng)企業(yè)績(jī) 效管理系統(tǒng)失敗案例 公司是一家民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)， 2020 年以前未對(duì)員工實(shí)施績(jī)效管理，薪酬中的績(jī)效工資只與公司的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，而與員工的個(gè)人工作績(jī)效無(wú)關(guān)。第一套體系的貢獻(xiàn)在于建立起績(jī)效考核的觀念； 2020年第二套考核體系則提高了績(jī)效指標(biāo)與工作的相關(guān)性，進(jìn)一步提高了考核的有效性 ... 績(jī)效考核之痛 A 企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日 HR 正為銷售部經(jīng)理李強(qiáng)辭職一事而煩惱不已。與每一位員工面 對(duì)面地探討其一段時(shí)期內(nèi)的績(jī)效考核結(jié)果，并分析原因，找到提升業(yè)績(jī)的解決方案，本身就不是件易事；若還要讓員工心悅誠(chéng)服，則更是難上加難。去年此時(shí)正是李強(qiáng)走馬上任的時(shí)候，李強(qiáng)在沒(méi)被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析 ... 對(duì)比鮮明的績(jī)效反饋面談 細(xì)節(jié)決定成敗。HRM 績(jī)效管理案例 悲慘的績(jī)效考核 A 企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日 HR 正為銷售部經(jīng)理李強(qiáng)辭職一事而煩惱 不已。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。作為一項(xiàng)讓管理者頗感勞心費(fèi)神的工作，績(jī)效反饋面談的任何一個(gè)細(xì)節(jié)都不可忽視。忽視其中的任何一個(gè)細(xì)節(jié)，都會(huì) “失之毫厘，謬以千里 ”——成與敗，似乎不僅僅在一線間 ... 方正的成功秘訣：合理運(yùn)用績(jī)效管理 1999 年，方正電腦公司的第一套全面考核體系正式實(shí)施，至今已經(jīng)發(fā)展到第三版了。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。 2020 年為了完成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 ... 讓 “績(jī)效溝通 ”深入人心 案例： A 君是 K 公司的老員工，大學(xué)畢業(yè)即加入 K 公司，從普通的員工做到如今的高級(jí)銷售經(jīng)理。有時(shí)候，反面的激勵(lì)往往能達(dá)到正面激勵(lì)想象不到的效果。首先，公司把大量 的時(shí)間與資源花在了闡明沃爾沃集團(tuán)各個(gè)子公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略上 ... 這樣的績(jī)效考核是負(fù)激勵(lì) 小王是某跨國(guó)公司生產(chǎn)部員工，該公司成立一年多，公司年終福利制度之一是年終獎(jiǎng)。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。同年總經(jīng)理力排眾議、破格將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理。李強(qiáng)并沒(méi)有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場(chǎng)時(shí)間、狀況，重新制定了吻合市場(chǎng)需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎(jiǎng)金制度上采取了與銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤的更為靈活的激勵(lì)模式。年末，李強(qiáng)與其下屬均得到了公司的表?yè)P(yáng)，李強(qiáng)的下屬們都得到了 “價(jià)值不菲 ”的紅包，而李強(qiáng)本人卻僅僅得到了一個(gè) “不大不小 ”的紅包。于是其隨 即以 “付出與所得不相稱 ”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以 “做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績(jī)是份內(nèi)之事 ”這一見(jiàn)解為之解釋，最終不歡而散。 解析 本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實(shí)就是許多企業(yè)的一個(gè)縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的 “上演 ”。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之 “痛 ”？這不得不帶來(lái)我們更深層次的思索 …… 本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強(qiáng)離職，且跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，對(duì)于企業(yè)而言是一次十嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。其實(shí)，本案例就像海面上的冰山一樣，浮于海面之上我們一眼可見(jiàn)的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方顯事物的本質(zhì)。 問(wèn)題一：績(jī)效考核認(rèn)知度的偏差 —火花四濺 針對(duì)本案例來(lái)講，其本質(zhì)問(wèn)題之一就是績(jī)效考核認(rèn)知的問(wèn)題。 本案例中的李強(qiáng)真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理?？偨?jīng)理的用人之道是：用人所長(zhǎng)，避人所短。而這時(shí)總經(jīng)理已將考核李強(qiáng)的 “尺子 ”從一般銷售人員考核業(yè)績(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)?“你的長(zhǎng)處到底有沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)？ ”，發(fā)揮出來(lái)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)上去了是工作之本份、責(zé)任之所在；而反之，則是工作沒(méi)有到位、失職。事實(shí)上，李強(qiáng)剛上任時(shí)所遭受的種種 “非議 ”也足可以表明，銷售量對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的重要性。由此可見(jiàn)，正因?yàn)榭偨?jīng)理與李強(qiáng)在對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行考核、評(píng)定采用了兩把不同的 “尺子 ”，而衡量的卻是同一項(xiàng)工作。 問(wèn)題二：溝通缺乏有效性 —無(wú)名火起 本案例中李強(qiáng)與總經(jīng)理之間的溝通，簡(jiǎn)直就可成為整個(gè)離職事件的 “催化劑 ”。 可以說(shuō)，總經(jīng)理當(dāng)年力排眾議將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠(yuǎn)的眼光、因材施教的領(lǐng)導(dǎo)魄力外。而李強(qiáng)在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負(fù)眾望取得了驕人的成績(jī)。但在整個(gè)溝通的過(guò)程中， 我們一眼就可以看出，雙方均沒(méi)有站在對(duì)方的角度上看待問(wèn)題、固執(zhí)已見(jiàn)，導(dǎo)致溝通的失敗。 筆者認(rèn)為，溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。管理在某種程度上也是一種 “妥協(xié) ”。 本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊(yùn)藏于彼此心間的 “無(wú)名之火 ”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！ 問(wèn)題三：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度歸零 —怒火中燒 俗話道：天要下雨，娘要嫁人，個(gè)人顧個(gè)人！銷售部經(jīng)理李強(qiáng)與企業(yè)之間的感情不在，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也隨之歸零，那么來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 “兩倍的薪資、 15天帶薪假 ”就成為了 “致命誘惑 ”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。如 何打造員工忠誠(chéng)度？工資漲了、待遇提了、培訓(xùn)做了，怎么人還是走了呢？企業(yè) HR 們，為誰(shuí)喜？為誰(shuí)憂？ 首先，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是慢慢培養(yǎng)起來(lái)的，決不是培訓(xùn)出來(lái)的。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。人力資源總監(jiān)： 筆者認(rèn)為，員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說(shuō)薪資對(duì)等；更高層次則是得到認(rèn)同與尊重；最高層次是自我的認(rèn)定與實(shí)現(xiàn)。連最低層次的需求都無(wú)法滿足員工，員工忠誠(chéng)度從何而談？其次， 15 天的假日表面上看是非常被看好的物資獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)卻是一種精神獎(jiǎng)勵(lì)。如果想培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度，請(qǐng)為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強(qiáng)提出異議，首先遭到的是訓(xùn)斥而非理解， “愛(ài)才之心 ”可見(jiàn)一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們?cè)谄髽I(yè)中找出自身應(yīng)有的 “位置 ”！ 問(wèn)題二：溝通缺乏有效性 —無(wú)名火起 本案例中李強(qiáng)與總經(jīng)理之間的溝通，簡(jiǎn)直就可成為整個(gè)離職事件的 “催化劑 ”。 可以說(shuō)，總經(jīng)理當(dāng)年力排眾議將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠(yuǎn)的眼光、因材施教的領(lǐng)導(dǎo)魄力外。而李強(qiáng)在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負(fù)眾望取得了驕人的成績(jī)。但在整個(gè)溝通的過(guò)程中，我們一眼就可以看出，雙 方均沒(méi)有站在對(duì)方的角度上看待問(wèn)題、固執(zhí)已見(jiàn)，導(dǎo)致溝通的失敗。 筆者認(rèn)為，溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。管理在某種程度上也是一種 “妥協(xié) ”。 本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊(yùn)藏于彼此心間的 “無(wú)名之火 ”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！ 問(wèn)題三：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度歸零 —怒火中燒 俗話道：天要下雨，娘要嫁人，個(gè)人顧個(gè)人！銷售部經(jīng)理李強(qiáng)與企業(yè)之間的感情不在，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也隨之歸零，那么來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手