【正文】 沒有得到解決，心理契約就將會崩潰，沒有任何挽回的余地。 (5)共同期望破裂:如果關(guān)鍵選擇點的問題不能得到有效的解決，組織和員工雙方的共同期望就會破裂，雙方都會產(chǎn)生模糊和不確定感，產(chǎn)生怨恨和焦慮。當(dāng)面臨關(guān)鍵選擇點的時候，有幾種可能的發(fā)展情況。 (4)關(guān)鍵選擇點:當(dāng)環(huán)境中一些因素發(fā)生變化，組織與個體原有的期望也會發(fā)生變化，當(dāng)期望變化所產(chǎn)生的差異達到一定程度時，組織與員工都面臨著一次選擇，這就是一個關(guān)鍵選擇點。 (3)穩(wěn)定期:是一個組織和員工都各自遵守業(yè)已建立的心理契約履行各自職責(zé)的階段。反之，則無法建立起心理契約，組織與員工的關(guān)系就會終止。,10,?,11,?,(1)共同溝通協(xié)商:組織與個體之間建立心理契約的第一個階段是共同溝通，了解相互之間的期望，進行協(xié)商。 4.心理契約的動態(tài)發(fā)展過程 舍伍德和格萊德威爾提出了一個有關(guān)組織與個體心理契約的模型這個模型描述了心理契約的動態(tài)性特征，并且提出了對減少由于期待發(fā)生變化而導(dǎo)致的不良結(jié)果的建議。 對于公司來講，它所關(guān)心的問題是:“如何使組織中的個人貢獻最大化““如何使組織中的個體接納組織對他們的期待和組織的規(guī)范。 公司期待的問題是員工為公司做出更大的貢獻，不斷提高個人績效。圖3一1提供了一個心理契約內(nèi)容的例子。 在當(dāng)今充滿變化的組織環(huán)境中，員工和組織之間對穩(wěn)定和忠誠的期望不再是心理契約的主要內(nèi)容，員工不再期望工作穩(wěn)定，組織也不再期望員工一輩子為自己服務(wù)。,7,?,3.心理契約的內(nèi)容 在不同的時代背景和雇傭關(guān)系中，心理契約有著不同的內(nèi)容。 心理契約的打破將降低個體的工作滿意度、生產(chǎn)力和繼續(xù)留在組織中的愿望。 雖然心理契約與正式的員工雇傭契約不同，它并沒有被正式地通過文件表達出來，但它確確實實存在著并且對個體與組織的關(guān)系產(chǎn)生明顯的影響。 組織成員以自己對組織所負的責(zé)任來衡量自己對待組織的每一行為，以其作為調(diào)節(jié)自己行為的標(biāo)準(zhǔn)。 因為正式協(xié)議不可能涉及雇傭關(guān)系的方方面面，而心理契約可以填補正式協(xié)議留下的空白。 結(jié)合不同學(xué)者提出的各種定義，我們將心理契約定義為: 個體與組織之間隱含的沒有明文規(guī)定的雙方各自的責(zé)任以及對對方的期望。 盧梭認為心理契約是關(guān)于個人與組織雙方責(zé)任的信念。,5,?,沙因認為，組織內(nèi)部存在著心理契約。 后來還有很多學(xué)者提出心理契約的定義，這些定義大體分兩類。而有關(guān)心理契約問題的研究在20世紀(jì)80年代中期以后蓬勃興起。當(dāng)我們努力探索組織中的個體行為特征以及個體行為對組織的影響時，就會發(fā)現(xiàn)其中一個很重要的變量就是心理契約。 第一節(jié) 個體與組織的關(guān)系 由于組織行為學(xué)中有關(guān)個體心理與行為的研究是在組織的背景下展開的，因此組織行為學(xué)中很多研究內(nèi)容都是關(guān)于個體與組織關(guān)系。很多公司的管理人員都認為新畢業(yè)的大學(xué)生剛進入公司工作的時候往往對自己有過高的期望，總認為自己能夠做很重要的事情。 從上面的例子中，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個新員工進入公司的時候，他們往往懷有某種期望，如小王期望得到有挑戰(zhàn)性的工作，小林期望自己的努力在工作中能夠得到回報。他投入地工作，一年下來，他取得了非常優(yōu)秀的業(yè)績，比自己原定的業(yè)績目標(biāo)超出了一倍，成為同事申的餃餃者。 小林是一個很踏踏實實、認真敬業(yè)的人。于是兩個人就交流了一下各自的經(jīng)歷: 小王一開始時滿懷憧憬地去了一家著名的大公司，他滿以為公司會對自己委以重任，可是誰知道領(lǐng)導(dǎo)只讓他做一些很簡單的工作。第四章 組織中的個體心理與行為,科信軟件學(xué)院 信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè),1,?,第四章 組織中的個體心理與行為,第一節(jié) 個體與組織的關(guān)系 第二節(jié) 組織承諾 第三節(jié) 組織社會化 第四節(jié) 組織公民行為,2,?,引例:畢業(yè)后的第一年 小王和小林是一所名牌大學(xué)的同班同學(xué)，大學(xué)畢業(yè)后，兩個人分別去了兩家公司工作。一年過后，兩個同學(xué)聚會的時候，互相發(fā)現(xiàn)對方都已經(jīng)從公司離職了。他認為自己在那里沒有受到足夠的重視，于是工作積極性不高，后來就不想再干下去了。他雖然在一家規(guī)模不是很大、也不大有名氣的公司里，但是公司的業(yè)務(wù)非常繁忙。但是，到了發(fā)獎金的時候，他才發(fā)現(xiàn)自己并沒有得到相應(yīng)的獎金，而有些績效不如自己的人反而得到了更多。,3,?,這些期望有的時候與組織對他們的期望可能是不一致的。組織和員工各自的期望之間的一致程度，員工的期望在組織中是否能得到滿足，對員工在組織中的行為起到很大的影響。組織是由很多個體組成的。,4,?,一、心理契約 1.心理契約的概念 心理契約的概念最早是在20世紀(jì)的20年代美國的心理學(xué)家阿吉里斯在其所著的《理解組織行為》中提出的。 1962年，萊文森等人深化和發(fā)展了心理契約的概念，認為心理契約是雇主與雇員之間事先約定好的沒有明確說出的雙方各自對對方的期望。一類定義認為心理契約有個體的心理契約和組織的心理契約兩個層次。 在組織中，每個成員與管理者之間，以及與其他成員之間，任何時候都存在沒有明文規(guī)定的一整套期望，這就是心理契約。 盧梭指出，心理契約是指雇員個人以雇傭關(guān)系為背景，以承諾、信任和感知為基礎(chǔ)而形成的關(guān)于個人與組織雙方責(zé)任的信念。 2.心理契約的作用和影響 心理契約在組織中的作用主要有三個方面: 第一，可以減少雇傭雙方的不安全感。,6,?,第二，可以規(guī)范組織成員的行為。 第三，可以使組織不斷地審視自己對員工所承擔(dān)的責(zé)任和自己滿足員工需要的程度，更好地提高組織對員工的吸引力。 契約雙方中任何一方的期望沒有實現(xiàn)，就會產(chǎn)生不滿、怨恨、氣憤等情緒反應(yīng)，信任與真誠將被打破，而且很難重建。對組織來說，由于員工的欺騙或背叛而造成的心理契約被打破將會降低組織的績效。在過去相對穩(wěn)定的組織環(huán)境中，員工期望組織能夠為自己提供穩(wěn)定的工作機會，組織則期望員工忠誠，希望員工長期留在組織中。 心理契約的具體內(nèi)容千差萬別。,8,?,9,?,心理契約對雙方的影響是相互的。反過來，當(dāng)個體做出高的績效表現(xiàn)時，他們會期待著得到更多的回報，包括薪水、工作安全感、尊重、挑戰(zhàn)性的工作機會以及培訓(xùn)發(fā)展等。而對個體來說，他們關(guān)心的問題是:“我將怎樣從組織中得到滿意和報酬““我將如何管理我的職業(yè)生涯以實現(xiàn)個人的成長與發(fā)展““我怎樣才能既滿足組織的期望又能擁有屬于我個人的生活。 它也提供了一個在日常工作情境中持續(xù)不斷地對心理契約進行管理的框架，如圖3一2所示。如果在這個階段，組織的期望和員工的期望能夠達成一致，就可以基于共同的期望建立心理契約。 （2)澄清角色與建立承諾:員工和管理者都分別認清自己的角色所應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和擁有的權(quán)利，并且相互理解和接納對方的角色。雙方的觀念和行為是協(xié)調(diào)一致的，較少發(fā)生沖突，而且表現(xiàn)出較高的生產(chǎn)力和效率。這個關(guān)鍵選擇點是心理契約管理過程中一個早期的警告信號。,12,?,一種情況就是自動恢復(fù)到穩(wěn)定期，另一種情況是員工與管理者進行溝通，將自己的困難告訴管理者，雙方重新建立期望，對心理契約進行調(diào)整，還有一種情況就是員工沒有和管理者進行很好的溝通或者管理者拒絕對員工的工作進行調(diào)整，這樣雙方的心理契約就會受到威脅，也就是問題升級，進入下一個階段。 (6)至關(guān)重要的抉擇點:由于一些先前積累下來的矛盾沖突沒有得到很好的解決，組織和員工雙方的對立情緒不斷發(fā)展，而且往往是由于出現(xiàn)了某個更為嚴峻的問題，組織與個體的心理契約處于一個存亡悠關(guān)的抉擇點。 在這個至關(guān)重要的抉擇點，組織和個體雙方面臨著三種選擇。,13,?,第二種情況雙方被迫進行重新協(xié)商，重新溝通雙方的期望，例如可能是在更高管理層的要求下進行的。 二、激勵一貢獻模型 徐淑英等人在1997年提出了一種新的描述員工與組織關(guān)系的理論模型。按照員工與組織之間貢獻與激勵的交換的平衡性程度，這四種關(guān)系形態(tài)中有兩種表現(xiàn)的是員工與組織之間平衡的交換關(guān)系，另外兩種表現(xiàn)的是員工與組織之間不平衡的交換關(guān)系。在這種情況下，員工的職責(zé)和組織的報酬都有清晰的界定，員工不必做出額外的貢獻，組織也不用提供額外的回報。,14,?,這種員工與組織關(guān)系適用于某些類型的工作，主要是那些員工的貢獻能夠清晰的界定和衡量的工作，但是不適用于環(huán)境的不確定性比較高并且內(nèi)容經(jīng)常發(fā)生變化的工作。 社會交換與經(jīng)濟交換不同的是，社會交換是一種非清晰界定的、更寬泛的、開放性的交換。 而組織期望員工做出的貢獻也超越了基本的工作職責(zé)，例如幫助初級員工接受組織安排的工作調(diào)動、主動為部門或組織的利益著想等。,15,?,2. 不平衡的交換關(guān)系 (1)投資不足型關(guān)系 在這種雇傭關(guān)系下，組織期望員工承擔(dān)廣泛的長期的義務(wù)，但是組織并不對員工進行長期投資。這種員工一組織關(guān)系被稱為投