【正文】 ：1**數(shù)量與采購定單數(shù)量比較。如果軟件不能解決，應(yīng)該注明如何解決。比如，下面是采購業(yè)務(wù)需求匹配分析表的例子。一方面要通過流程加強對采購環(huán)節(jié)進行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。原因是使用部門提出了采購申請，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領(lǐng)用。比如：許多采購沒有采購定單。三是不同客戶要求不盡相同，標(biāo)準(zhǔn)件少，用增加庫存的方法來實現(xiàn)對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業(yè)降低庫存的目標(biāo)。主要原因有：一是沒有完善科學(xué)的市場預(yù)測，沒有辦法提前做生產(chǎn)計劃和采購計劃。A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：，常用的就有2萬多種，采購任務(wù)重。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應(yīng)的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動，流程的運作成本高，效率低下。它主要任務(wù)是針對企業(yè)需求，在進一步分析企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，并提出系統(tǒng)解決方案；同時在測試環(huán)境進行業(yè)務(wù)模擬測試。一句話，業(yè)務(wù)調(diào)研階段的主要目的是對企業(yè)的業(yè)務(wù)進行了深入的調(diào)研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。確實是這樣，成功的ERP實施離不開業(yè)務(wù)流程重組（BPR），而BPR的基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程調(diào)研。許多開始有畏難情緒的部門，經(jīng)過與顧問反復(fù)交流，也信心實足。因此，實施的標(biāo)準(zhǔn)文檔將成為實施信息的公共載體，指導(dǎo)實施雙方的工作。ERP的實施過程少則幾個月，多則一兩年。如：萬一企業(yè)人員由于誤操作，導(dǎo)致初始設(shè)置的丟失，可利用實施的標(biāo)準(zhǔn)文檔迅速補救，最大程度上減少對企業(yè)正常工作的影響。那么，文檔到底對整個實施工作有怎樣的積極性作用呢？ 首先，我們可以大致把ERP實施中的文檔分為以下幾類：? 分階段實施計劃文檔? 分階段目標(biāo)設(shè)置文檔? 標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔? 標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔? 標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔? 功能操作指南文檔這些文檔伴隨著ERP實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同時，它們亦記載了整個實施的過程和成果。針對這些問題，我們采用個別培訓(xùn)，與業(yè)務(wù)部門反復(fù)討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務(wù)流程文檔，有：總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、采購、分銷、庫存、生產(chǎn)計劃、車間、設(shè)計等。還有許多流程是跨幾個部門的，本來要幾個部門協(xié)調(diào)共同來做，但各自做各自的，結(jié)果不同部門對同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復(fù)雜，無法用一個流程，就需要適當(dāng)分割，用幾個流程來描述，但業(yè)務(wù)部門不知道在哪里分割?？偨Y(jié)起來，有如下問題：。四、修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告按照我們的計劃，從3月8日開始，我們要求A企業(yè)各部門用一個星期時間，寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。要求在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告中要反映以下問題：①該業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置和職責(zé)；②主要業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。，顧問及時提煉出當(dāng)天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。，由客戶方項目經(jīng)理等關(guān)鍵成員和顧問一起參與調(diào)研。，作為調(diào)研的依據(jù)。另一種原因是對ERP系統(tǒng)了解不深，過分強調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，認(rèn)為ERP是很難或不可能解決的。因此，面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應(yīng)該把握住調(diào)研的主線，引導(dǎo)被調(diào)查對象在正軌上適度發(fā)揮。對企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪**部門不合作或**原因。面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應(yīng)該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調(diào)查對象。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，被調(diào)查對象多種多樣，可以分為以下幾種類型： 一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。三、調(diào)研的技巧調(diào)研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個咨詢顧問必備的基本素質(zhì)。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業(yè)務(wù)部門一開始會感到比較困難，但顧問一般傾向這樣做，因為這樣會促使業(yè)務(wù)部門去思考他們的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)流程改善的機會。用圖表的方式來描述企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個非常好的方法，然而如果要企業(yè)業(yè)務(wù)部門自己來做這項工作，他們往往就會發(fā)現(xiàn)很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。，要事先做哪些準(zhǔn)備工作。會議主要議題有：。二、調(diào)研前的動員和培訓(xùn)確定了階段計劃后，我們組織了一次調(diào)研動員和培訓(xùn)大會。在總體業(yè)務(wù)調(diào)查階段的調(diào)研屬于初步調(diào)研，主要目的是通過顧問和業(yè)務(wù)部門的交流，讓顧問對企業(yè)業(yè)務(wù)和需求有一個總括的認(rèn)識，同時在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業(yè)務(wù)部門對ERP有一定了解。的確，花一天時間顧問是不可能非常明白地理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。所以，在ERP實施過程中，實施計劃有粗有細，可分為：整個項目的實施計劃、每個階段的詳細實施計劃、近一周的工作計劃，計劃周期越短，計劃就越明確。一、確定階段計劃在調(diào)研前，我們與A企業(yè)項目小組核心成員確定了調(diào)研階段的詳細計劃和時間表?？傮w需求調(diào)查主要有以下工作內(nèi)容： ? 總體業(yè)務(wù)需求調(diào)研、報告和討論? 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境? 對項目小組進行軟件標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)從上述工作內(nèi)容，可以大體知道，總體需求調(diào)查階段的任務(wù)，是讓顧問充分了解客戶目前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎(chǔ)上，形成業(yè)務(wù)現(xiàn)狀描述文檔；同時要對客戶進行ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能的培訓(xùn)，讓客戶知道ERP系統(tǒng)是如何解決業(yè)務(wù)問題的。為以后項目正式啟動鋪平了道路。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：? 實施范圍：目標(biāo)，里程碑，成功因素? 實施方法：管理，環(huán)境，**業(yè)務(wù)需求? 技術(shù)處理策略? 項目實施政策，風(fēng)險和假設(shè)? 驗收標(biāo)準(zhǔn)和需求改變管理 根據(jù)項目范圍、目標(biāo)和方法，經(jīng)雙方項目組成員討論進一步確定項目實施計劃，該計劃主要內(nèi)容如下：階段編號 階段 主要工作內(nèi)容 總體需求調(diào)查 ? 總體業(yè)務(wù)需求調(diào)研、報告和討論 ? 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境 ? 對項目小組進行軟件標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn) 總體解決方案設(shè)計 ? 業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計 ? 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配 ? 建立測試原型，并進行初步模擬測試 ? 討論、審批并形成最終總體解決方案 詳細方案設(shè)計 ? 軟件模塊設(shè)置分析 ? 計算機業(yè)務(wù)流程分析與設(shè)計 ? 在測試環(huán)境中進行詳細模擬測試 ? 討論、審批并形成最終方案 模塊實施與上線 ? 財務(wù)、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實施上線并行運行 ? 經(jīng)過一個月的并行運行驗證表明，結(jié)果正確，運行正常實施結(jié)束 ? 實施結(jié)束，并開始后期支持1.**重要文檔，如質(zhì)量管理計劃、項目資源計劃等。、目標(biāo)和方法為了保證項目在給定的時間和成本范圍內(nèi)高質(zhì)量地完成，必須有一整套關(guān)于咨詢服務(wù)、技術(shù)支持和培訓(xùn)的方法和軟件，其中首先要明確的就是項目的范圍、目標(biāo)和方法，本文檔同項目的質(zhì)量管理計劃相結(jié)合，將成為整個項目實施的基礎(chǔ)性文件，并提交給所有項目小組成員。所以必須教會企業(yè)如何去分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。ERP系統(tǒng)正常運行后，會有很多有用的數(shù)據(jù)。這樣，ERP實施完成后，企業(yè)員工都面臨著全新的業(yè)務(wù)流程。包括系統(tǒng)管理員的培訓(xùn)、開發(fā)人員的培訓(xùn)等。ERP實施對企業(yè)來說也是一個大型項目，成功的ERP實施離不開成功的項目管理，所以項目小組成員必須了解項目管理的一般概念和方法。這種培訓(xùn)就是我們在選型時，對Ａ企業(yè)高層**做的培訓(xùn)。經(jīng)過我們反復(fù)講解，舉了許多失敗的案例，A企業(yè)項目組逐步意識到培訓(xùn)的重要性。二、培訓(xùn)的重要性A企業(yè)通過選型事件后，認(rèn)識到ERP要想實施成功必須要請專業(yè)咨詢公司，同時也非常重視ERP實施中培訓(xùn)的重要性。設(shè)置指標(biāo)體系時不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。重點是吸收了業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與項目小組，并承擔(dān)重要角色，IT部門僅起到支持作用。通過此次培訓(xùn)，高層**認(rèn)識到ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；同時也對ERP系統(tǒng)也有了正確的預(yù)期，認(rèn)識到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問題，不能解決什么問題。高層**非常認(rèn)可這份報告。針對上述情況，我們采取了如下措施。，業(yè)務(wù)部門參與太少，對該項目持懷疑態(tài)度，消極應(yīng)付。我們介入該公司以后，通過調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)在選型時存在如下問題：**對ERP認(rèn)識不清，未達成一致共識。（這種現(xiàn)象在很多準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)在選型時往往遇到類似情形。于是A企業(yè)成立了一個ERP項目小組，項目小組構(gòu)成如下：主管IT部門的副總、IT部門經(jīng)理和相關(guān)人員。隨著市場競爭日益激勵，這種落后的管理已成為企業(yè)進一步提高效益的瓶頸。下面我們就以A企業(yè)ERP實施為例。作為一名專業(yè)ERP的實施顧問，筆者接觸了不少準(zhǔn)備實施或正在實施ERP的企業(yè)，其中不少企業(yè)對ERP實施方法和模式認(rèn)識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。第一篇：ERP實施全過程[轉(zhuǎn)]ERP實施全過程目錄如下；之一－－實施前的準(zhǔn)備 之二－－總體需求調(diào)查 之三－－解決方案設(shè)計 之四－－模塊實施上線 之五－－系統(tǒng)并行運行和總結(jié)ERP實施全過程 之一－－實施前的準(zhǔn)備近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個角落，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認(rèn)同的，那就是成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)取決于三個方面，可現(xiàn)象地用如下公式表示： ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實施ERP的企業(yè)作為一個案例，介紹整個實施過程，也許對那些正準(zhǔn)備實施ERP的企業(yè)有所幫助。一、A企業(yè)的選型誤區(qū)A企業(yè)是一家國有企業(yè)，企業(yè)效益在同行業(yè)處于領(lǐng)先，然而企業(yè)信息化建設(shè)一直比較落后，除了財務(wù)部在使用國內(nèi)的一家軟件公司的產(chǎn)品外，**部門基本是手工管理。引進先進的企業(yè)管理軟件勢在必行。然而經(jīng)過一年的選型，企業(yè)還沒有確定選擇哪家軟件。）最后，A企業(yè)委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。有些**認(rèn)為ERP不就是一個軟件嗎，沒必要投入那么多錢。，請了很多家軟件廠商來做DEMO，項目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到底哪家軟件好。，初步了解企業(yè)的業(yè)務(wù)和各部門的需求，然后有針對性地準(zhǔn)備了一份調(diào)研報告，提出了企業(yè)在管理中存在的諸多問題，必須要借助ERP 系統(tǒng)的實施進行一次管理改造。緊接著，我們對整個企業(yè)高層**和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理舉辦了一次ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。，確定企業(yè)上ERP系統(tǒng)的主要目標(biāo)，從而也就確定了選擇ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)體系。在我們咨詢公司的協(xié)助下，A公司終于走出了選型誤區(qū)，在較短的時間內(nèi)，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產(chǎn)品，同時確定我們作為該軟件的實施商。然而在起初，A企業(yè)項目小組對培訓(xùn)重要性的理解不深，認(rèn)為在ERP實施過程中只需要培訓(xùn)最終用戶如何使用軟件操作即可。針對不同的對象，培訓(xùn)可分為：。培訓(xùn)目的是讓他們形成共識，理解為什么ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；另外一個目的就是讓他們對ERP有一個正確的預(yù)期。對項目小組的培訓(xùn)包括項目管理的培訓(xùn)、實施方法的培訓(xùn)、ERP軟件功能的培訓(xùn)。對最終用戶的培訓(xùn)就是用戶知道怎么操作軟件，是企業(yè)最能夠接受的。ERP實施中技術(shù)雖然很重要，工作量也很大，但并不是最難的；最難的是ERP實施必須要對管理做很大改變，即進行業(yè)務(wù)流程重組。對新流程的培訓(xùn)也就意義重大了。如果這些數(shù)據(jù)放在那兒不去利用，就不會很好地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用。三、實施前的準(zhǔn)備工作A企業(yè)選型完成以后，下面的工作重點是完成項目實施前的一系列與項目管理有關(guān)的文檔，其中最重要的是確定項目的范圍、目標(biāo)和方法以及項目實施計劃。本文檔的目的是提供項目實施方法，策略，風(fēng)險，效益和假設(shè)等信息，以及有關(guān)項目資源需求的依據(jù)。四、結(jié)束語在經(jīng)過與A企業(yè)項目組上下溝通，其中也有一些波折，但總的來說，我們比較順利地確定了項目實施初最重要的文檔，并經(jīng)過雙方項目經(jīng)理的簽字確認(rèn)，可以說是起了一個好頭。之二－－總體需求調(diào)查在上一篇文章，筆者以A企業(yè)為例，詳細介紹了在ERP實施過程的第一步，即前期準(zhǔn)備工作的主要工作內(nèi)容，并提到了ERP的實施可分為六大階段，本篇著重介紹第一階段棗總體需求調(diào)查階段的工作。經(jīng)過這一階段，顧問了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進一步開展實施工作鋪平道路。我們的計劃如下（沒有考慮節(jié)假日）：任務(wù) 時間（天）開始時間 結(jié)束時間 參加人員 41 3月1日 4月10日 調(diào)研動員大會和培訓(xùn) 1 3月1日 3月1日 雙方項目小組成員各部門經(jīng)理和骨干 市場和銷售業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月2日 3月2日 顧問客戶方項目組有關(guān)成員被調(diào)查部門主要成員 采購業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月3日 3月3日 同上 倉庫業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月4日 3月4日 同上 生產(chǎn)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月5日 3月5日 同上 財務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月6日 3月6日 同上 設(shè)計開發(fā)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月7日 3月7日 同上 寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告 7 3月8日 3月14日 各業(yè)務(wù)部門 閱讀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告 7 3月15日 3月21日 顧問 10 3月22日 3月31日 顧問客戶方項目組有關(guān)成員被調(diào)查部門主要成員 修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告 10 4月1日 4月10日 以顧問為主 細心的讀者可能發(fā)現(xiàn)如下兩個問題：第一，在ERP實施準(zhǔn)備階段，我們和A企業(yè)目小組已經(jīng)確定項目實施計劃，為什么在這里又要制定調(diào)研階段的實施計劃？原因是在準(zhǔn)備階段制定的實施計劃是一個大的階段計劃，比較粗；另外，在具體實施過程中，由于許多事先沒有考慮到的因素，造成項目計劃會經(jīng)常發(fā)生變更（比如：企業(yè)方項目小組關(guān)鍵成員外出，企業(yè)購置的計算機硬件發(fā)生故障）。第二，在上述計劃中，對每個業(yè)務(wù)部門的調(diào)研基本只花一天的時間，能把問題都問清楚嗎？這個問題也是許多企業(yè)會提出來的。在ERP實施過程中，調(diào)研有初步調(diào)研和詳細調(diào)研之分。調(diào)查完一個部門，就布置該部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。參加會議的有A企業(yè)的項目組成員和所有的部門經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)骨干。，也就是要了解哪些情況。解決方法有兩種，一種方法是通過調(diào)研，顧問來畫業(yè)務(wù)流程，然后與業(yè)務(wù)部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實地反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)；另一種方法是顧問教會客戶如何畫業(yè)務(wù)流程，然后由客戶先寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告，畫流程，最后顧問修改定稿。俗話說，磨刀不誤砍材工，調(diào)研動員和培訓(xùn)大會一定要組織好，達到預(yù)期目的，否則，由于被調(diào)查對象對業(yè)務(wù)調(diào)研的重要性認(rèn)識不清，或者事先沒有經(jīng)過充分準(zhǔn)備和思考，導(dǎo)致在調(diào)研時遇到