【正文】 以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來(lái)，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時(shí)，也為公司創(chuàng)造了價(jià)值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的。b）薪酬要與績(jī)效掛鉤。對(duì)外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。所以，薪酬體系要想有激勵(lì)性，保證其公平性是必須的。a）在保證公平的前提下提高薪酬水平。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵(lì)，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵(lì)方法。企業(yè)要根據(jù)不同的類(lèi)型和特點(diǎn)建立激勵(lì)機(jī)制，在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對(duì)員工的尊重時(shí)，員工會(huì)與企業(yè)融為一體。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，吸引企業(yè)員工企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段。三、現(xiàn)代企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的主要方法員工不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿(mǎn)足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施。我國(guó)企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過(guò)“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍?？梢?jiàn)工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。建立科學(xué)、公平的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制，要體現(xiàn)科學(xué)、公平的原則。幫助員工建立自信的內(nèi)心世界應(yīng)首先從確立正確的奮斗目標(biāo)開(kāi)始。激勵(lì)要從提高員工自信心開(kāi)始自信－一是個(gè)人發(fā)展的動(dòng)力，是企業(yè)創(chuàng)新的源泉，是員工潛能開(kāi)發(fā)的前提。二、建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制的重要性企業(yè)資源方方面面，管理內(nèi)容繁多，而最重要的資源是人力資源，人才是管理現(xiàn)代化的關(guān)鍵。只有需要達(dá)到滿(mǎn)足，員工才有較高的積極性。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱(chēng)為優(yōu)勢(shì)需要。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。心理學(xué)研究表明：人的動(dòng)機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿(mǎn)足的的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。激勵(lì)要以員工需要為基礎(chǔ)員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？要弄清這些問(wèn)題就必須了解什么是“需要”。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉員工能力再高，如果沒(méi)有工作積極性，就不可能有良好的行為表現(xiàn)。個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。一、現(xiàn)代企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的必要性調(diào)動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)績(jī)效企業(yè)最關(guān)心的是什么？是效益！企業(yè)只有取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益才能生存。第一篇：現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究現(xiàn)代企業(yè)員工激勵(lì)制度現(xiàn)代企業(yè)員工激勵(lì)制度構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)員工激勵(lì)教育體系對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的重大意義，那些沒(méi)有活力，無(wú)法在新時(shí)代成長(zhǎng)壯大的企業(yè)，往往都是從員工以消極心態(tài)對(duì)待工作開(kāi)始的，所以企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立和完善必將成為推動(dòng)國(guó)企走向新世紀(jì)的可靠動(dòng)力。管理是科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。企業(yè)要取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，就要求員工取得較高的個(gè)人績(jī)效。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。P=f(MAbE)P個(gè)人工作績(jī)效 M激勵(lì)水平（積極性）Ab個(gè)人能力 E工作環(huán)境激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過(guò)程中有著極為重要的作用。詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。索尼公司鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見(jiàn)，由此，便有了隨身聽(tīng)的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個(gè)案例。需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿(mǎn)足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿(mǎn)足。激勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。造就一支知識(shí)化、專(zhuān)業(yè)化、富有創(chuàng)新意識(shí)、具備創(chuàng)新能力的隊(duì)伍是企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、適應(yīng)市場(chǎng)的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)組織的發(fā)展與壯大需要一批飽含熱情、充滿(mǎn)激情、擁有自信，富有創(chuàng)新的優(yōu)秀員工。資料研究表明，成功與非成功的員工其不同點(diǎn)在于是否有明確的個(gè)人奮斗目標(biāo)，凡是那些事業(yè)有成的人都有著明確的奮斗目標(biāo)，懂得工作的意義，更能以高效率的方式完成自己的工作，那些認(rèn)為自己無(wú)能，并且沒(méi)有明確奮斗目標(biāo)的員工只能在較低層面上從事難有作為的簡(jiǎn)單勞動(dòng)。首先要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的機(jī)制，并且把這個(gè)機(jī)制公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按機(jī)制執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；第三，制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”。其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。實(shí)踐表明，有著優(yōu)秀文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)的。員工會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。那么，企業(yè)究竟能夠采用的主要激勵(lì)技術(shù)有哪些?雖然激勵(lì)是如此復(fù)雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義，激勵(lì)也是如此。（1）金錢(qián)激勵(lì)員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對(duì)薪酬水平的關(guān)心。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對(duì)內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績(jī)效結(jié)合起來(lái)?？?jī)效薪酬實(shí)施過(guò)程中注意要有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系為依據(jù)，否則，會(huì)影響績(jī)效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。反差對(duì)比可以建立更為持久的動(dòng)力。但是，層次不要拉開(kāi)太大，否則會(huì)影響薪酬的公平性。保持固定部分的比例，使技術(shù)人員有一定的安全感，激勵(lì)薪酬措施才會(huì)有效。福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式。不同的員工對(duì)福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個(gè)問(wèn)題。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長(zhǎng)期激勵(lì)。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢(qián)目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺(jué)地把工作搞好。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果，這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。毫無(wú)疑問(wèn)，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。通過(guò)參與，