【正文】 用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個人的目標(biāo)強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這是因為目標(biāo)是組織和個人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵效果，這種目標(biāo)激勵會產(chǎn)生強大的效果。（3）尊重激勵尊重是加速技術(shù)人員自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。（4）參與激勵現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。（5）工作激勵工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。（6）培訓(xùn)激勵隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。（7）榮譽和提升激勵榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進技術(shù)人員，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。當(dāng)然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。（8）負激勵激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。建立健全現(xiàn)代企業(yè)激勵機制，包括企業(yè)員工激勵教育體系建立，對于企業(yè)生存與發(fā)展有著重大意義。那些沒有活力，無法在新時代成長壯大的企業(yè)，往往都是從員工以消極心態(tài)對待工作開始的，所以企業(yè)激勵機制的建立和完善必將成為推動國企走向新世紀的可靠動力。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵。企業(yè)可根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵機制，使企業(yè)在激烈的市場競爭中勇立潮頭處于不敗之地。第二篇：現(xiàn)代企業(yè)激勵機制現(xiàn)代企業(yè)激勵機制[摘要] 激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程，它是整個管理活動中至關(guān) 重要的一項內(nèi)容。管理的核心在于人，組織的生命力來自于組織中每一個成員的熱忱，如何 激發(fā)和鼓勵員工的創(chuàng)造性和積極性，是管理人員發(fā)布解決的問題。只有把人的積極性真正調(diào) 動起來，管理的目標(biāo)才能夠真正達到。而人的積極性和最大潛能的發(fā)揮，則離不開有效激勵。[關(guān)鍵詞] 激勵、模式、系統(tǒng) 激勵，即激發(fā)和鼓勵。激發(fā)是對員工動機的激活，使之外于活動處于活動狀態(tài)；鼓勵是對員 工行為趨向加以控制，使員工向組織期望的方向發(fā)展。所謂員工激勵，就是說在人力資源管 理過程中，采用激勵的方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，并引起他們心 理狀況的變化，達到激發(fā)動機，引起行為的目的激勵機制是組織運行的動力機制，是解決 如何調(diào)動人的積極性的問題。管理者應(yīng)綜合運用激勵理論，采取合理的激勵措施，建立有效 的激勵體系。一、綜合型激勵模式 綜合激勵理論，就是試圖將各種激勵理論歸納起來，探討激勵的全過程。波特（）和勞勒（）提出來的激勵模式就是一種綜合激勵模式，1：波特—勞勒綜合激勵模型 這一模式是以期望理論為基礎(chǔ)的。其中含有努力程度、工作績效、客觀環(huán)境、獎酬和滿足等 變量。努力程度 不同的激勵決定了一個人的努力程度、努力方向以及堅持努力的持續(xù)時間。而一個人每次行 為的最終結(jié)果又會以反饋的形式影響個人對這種獎酬的估價（如圖中虛線所示）。同時，第 一次的工作績效也會以反饋形式影響個人對成功的可能性的估價。工作績效 工作績效不僅取決于個人的努力程度，而且有賴于一個人的能力與素質(zhì)，以及對自己所承擔(dān) 的角色應(yīng)起作用的理解程度、客觀條件。特別是對于比較復(fù)雜的任務(wù)時，例如高難技術(shù)工作 或管理工作，個人的能力以及對此任務(wù)的理解程度就比付出的努力所達到的績效的影響更 大。獎酬 獎酬包括內(nèi)在性獎酬和外在性獎酬，個人所應(yīng)得到的獎酬應(yīng)當(dāng)以其實際達到的工作績效為價 值標(biāo)準，盡量排除主觀評估因素。要使個人看到：只有當(dāng)完成了組織的任務(wù)時，才會受到精 神和物質(zhì)上的獎酬。不應(yīng)先有獎酬，后有努力和成果，而應(yīng)當(dāng)先有努力的結(jié)果，再給予相應(yīng) 的獎酬。滿足 滿足是個人實現(xiàn)某項預(yù)期目標(biāo)時所體驗到的滿意感受。滿足依賴于所獲得獎酬同所期望獲得 結(jié)果的一致性。期望大于結(jié)果，產(chǎn)生失望；期望等于或小于結(jié)果，獲得滿足。綜上綜合性因素，可以看出波特—勞勒綜合激勵模型表明了： 要使員工在工作中取得好的成 績，首先管理者要對他們的工作動機進得激勵，也就是讓員工感受到經(jīng)過努力會獲得足夠的 效價和高的期望值，以此來激發(fā)他們高度的工作熱情和積極性來努力工作。其次，管理者根 據(jù)員工的工作績效實施獎懲，獎懲是否公平合理，會反過來影響員工的滿足程度。而員工的 滿足程度又可以變成新的激勵，促使他們?nèi)ヅぷ?，獲得更好的績效。如此循環(huán)往復(fù)的運行著。二、構(gòu)建有效的激勵系統(tǒng) 在管理實踐中，孤立地看待和應(yīng)用某一種激勵方式都是不完善的。實踐中激勵和績效之間并 不是簡單的因果關(guān)系。要使激勵能產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須綜合考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合性因素，并注意個人滿意程度在努力中的反 饋，從而使組織形成有效的激勵系統(tǒng)。有效的激勵系統(tǒng)應(yīng)包括激勵要素的組合、激勵時機的選擇、激勵的效果等，所有這些因素都 要受組織成員的個人、群體特征和組織文化的影響，組織激勵系統(tǒng) 當(dāng)然，組織所處的環(huán)境將對整個激勵系統(tǒng)產(chǎn)生影響。例如，員工在對待遇進行公平性判斷時，就會考慮到組織所在的地區(qū)、行業(yè)的收入水平以及組織競爭對手的待遇情況，這些都是組織 難以控制只能適應(yīng)的環(huán)境因素。組織要采取各種方式有效地激勵員工，首先應(yīng)明確希望使員工受激勵后表現(xiàn)出什么樣的行 為，即希望達到什么樣的激勵效果。盡管一名優(yōu)秀的員工應(yīng)有許多種行為表現(xiàn)，但主要可從 以上五個方面來總結(jié)組織對員工的行為期望：加入組織；留在組織內(nèi)；按時上班；工作積極努力；多方面展示其優(yōu)秀品質(zhì)。員工的前兩種行為表明組織的有效激勵措施 使其對員工產(chǎn)生吸引力，讓員工愿意成為組織的一員； 后三種行為表明員工不僅愿意成為組 織的一員，而且愿意為實現(xiàn)組織目標(biāo)最大限度地貢獻自己的知識、技能和努力，爭取優(yōu)質(zhì)高 產(chǎn)，并愿為組織利益承擔(dān)職責(zé)范圍外的工作，使組織運行更趨平衡，使管理者的工作壓力降 低。組織要想達到上述的激勵效果，必須針對員工的不同特點和激勵的采用不同的激勵措施。恰當(dāng)分配工作，激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。一是工作的分配要盡量考慮到員工的特長和 愛好使人盡其才，人盡其用；二是使工作的要求既富有挑戰(zhàn)性，又能為員工接受。清人顧嗣協(xié)有一首《雜興》詩言簡意賅地說明了如何恰當(dāng)用人的道理： 駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生才貴適用，慎勿多苛求。給員工分配適當(dāng)?shù)墓ぷ?，還要求能在條件允許的情況下，把每個人的工作與其興趣盡量結(jié)合 起來。當(dāng)一個人對某項工作真正感興趣時，他便會去鉆研、去克服困難，努力把這項工作做 好。正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)。正確評價員工的工作成果，在此基礎(chǔ)上給員工以合理的報酬，這是激發(fā)員工積極性的一個重 要因素。怎么樣做到呢？這就要做到“賞罰分明，賞要合理，罰要合情”。要使員工感到報酬公平合理，就必須貫徹按勞分配的原則，把員工的勞動報酬和勞動成果掛 起鉤來。不同的勞動成果應(yīng)采用不同的評價標(biāo)準、不同的報酬形式，相同的勞動成果采用相 同的評價標(biāo)準和相同的報酬形式。為了提高“罰”的效果，就須即時處理、事先警告、人人平等、對事不對