【正文】 次、出院2127 萬人次, 分別較2005 年增長6106%、11115%。并將成本核算結(jié)果作為績效工資核算的重要指標(biāo)。新分配方案體現(xiàn)“ 按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則, 結(jié)合崗位性質(zhì)、技術(shù)難度、風(fēng)險程度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績情況進行分配。加強成本管理, 通過成本核算, 預(yù)測、分析成本升降原因, 加強監(jiān)管、考核力度, 挖掘降低成本的潛力, 努力降低成本。1112 建立成本核算制度明確建立醫(yī)院成本核算組織管理體系、工作制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。制定各科材料支出管理辦法及定額。按各核算科室實際使用量分攤水電費, 并將水電費作為直接支出計入科室成本。要求各職能部門在開具出差通知或簽批費用時均需批注費用歸屬科室名稱及金額。我院根據(jù)自身實際, 對原使用“ 用友財務(wù)軟件”進行升級、擴充站點、購置新模塊等方式購置全成本核算需要的軟硬件, 總計投資不足10 萬元,做到既實用又節(jié)支。但尚無一家公認權(quán)威、成熟、符合各級醫(yī)院需求的軟件。財務(wù)科會同相關(guān)部門共同審定各科報送的收支分配草案, 并制訂共同收支分配方案, 報院長批準(zhǔn)后執(zhí)行。制訂共同收入的分配方案對涉及兩個以上科室共同完成的收入, 如: 手術(shù)收入由手術(shù)室與臨床醫(yī)生共同完成, 放射介入治療由放射科與臨床醫(yī)護人員共同完成。印制“ 內(nèi)部銀行轉(zhuǎn)賬憑證”一式三份, 內(nèi)部服務(wù)或收入劃轉(zhuǎn)實行即時或按月轉(zhuǎn)賬結(jié)算。115 制定后勤輔助科室內(nèi)部服務(wù)價格醫(yī) 院后勤輔助科室, 如: 供應(yīng)室、汽車班、修理室、洗漿房、中心供氧、維修組等, 在對成本、工作量等摸底、調(diào)查、分析、成本測算的基礎(chǔ)上, 制定并下發(fā)“ 后勤輔助科室內(nèi)部服務(wù)價格”, 服務(wù)時按規(guī)定價格收費。要求固定資產(chǎn)的管理部門要確實履行管理職責(zé), 常下科室了解固定資產(chǎn)使用的情況, 保證資產(chǎn)的安全、完整, 并發(fā)揮最大效益。醫(yī)院抽調(diào)、組織相關(guān)部門人員, 再次對醫(yī)院資產(chǎn)進行全面、徹底清查,于全成本核算正式實施前完成全院各核算科室固定資產(chǎn)的清理及責(zé)任書簽訂工作。組織實施固定資產(chǎn)全面清(核)查并簽訂責(zé)任書因醫(yī)院固定資產(chǎn)品種、規(guī)格、數(shù)量多, 科室新增、轉(zhuǎn)移、報廢等頻繁, 盡管醫(yī)院制訂并下發(fā)了《固定資產(chǎn)管理辦法》, 但仍存在科室間相互拆借、轉(zhuǎn)移資產(chǎn), 或報損、報廢、捐贈資產(chǎn)等, 科室或相關(guān)管理部門未及時按規(guī)定辦理相關(guān)手續(xù), 造成賬賬不符、賬實不符, 甚至去向不明的情況。確定成本核算對象按照現(xiàn)代醫(yī)院管理、科室成本核算的要求, 結(jié)合醫(yī)院實際, 重新審定醫(yī)院各級核算單位名稱, 經(jīng)過院長辦公會的批準(zhǔn), 頒布《各級核算單位名稱規(guī)范》, 以明確成本核算對象, 統(tǒng)一全院科室統(tǒng)計口徑。頒布《各核算單位領(lǐng)物及管賬人員名單》及崗位職責(zé)。成立“ 經(jīng)管中心”, 隸屬財務(wù)科, 負責(zé)科室全成本核算、獎金分配、物價管理等工作。讓各級負責(zé)人及職工了解成本核算包括的內(nèi)容, 掌握增收節(jié)支的方法, 知曉獎金發(fā)放與科室收支的關(guān)系, 使之能積極、主動加強成本管理, 努力增收節(jié)支。1 具體措施加強宣傳力度, 增強職工節(jié)支意識利用院部各種會議及院刊、院報廣泛宣傳全成本核算的意義和實施辦法。2007 年3 月院長在醫(yī)院召開的第一屆二次職工代表大會上做題為《提高醫(yī)療水平, 保障醫(yī)療安全, 建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院,促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展》的報告, 要求“ 繼續(xù)完善全成本核算, 建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院”。院領(lǐng)導(dǎo)對此高度重視, 要求進一步加強科室成本核算力度, 強化醫(yī)院內(nèi)部管理, 增強職工節(jié)支意識, 從制度、措施入手使各級負責(zé)人、全院職工能積極、主動、自覺節(jié)支。我院于1999 年率先將所有支出采用直接計入或分攤計入辦法實行科室全成本核算, 但因核算不夠細, 許多費用是按科室人數(shù)分攤計入, 科室間用與未用, 用多用少均按同一比例分攤, 故現(xiàn)有科室成本數(shù)據(jù)并未完全做到真實、可靠, 其核算辦法已不適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展要求。筆者認為醫(yī)院只有通過成本核算, 才能分析成本、控制成本、堵塞漏洞, 提高醫(yī)院經(jīng)濟效益和績效管理水平, 所以醫(yī)院實行全成本核算, 是建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院的有效途徑。為確保醫(yī)院事業(yè)發(fā)展資金的需要, 確保職工工資及福利待遇的穩(wěn)步提高,就必須開源節(jié)流, 控制支出。第一篇：全成本核算建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院〃論述〃全成本核算建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院胡玉川, 甘福英摘要:近年來國家為解決群眾看病難、看病貴的問題實施了許多便民、惠民措施, 在大幅下調(diào)藥品價格的同時, 要求醫(yī)院嚴格收費標(biāo)準(zhǔn), 合理檢查、合理用藥, 降低病人費用, 醫(yī)院收入相對減少。而近年來政策性工資調(diào)整, 各種社會保障費的繳納, 新合同法實施等醫(yī)院人力成本大幅增加。國家正在構(gòu)建節(jié)約型社會, 要求節(jié)約資源, 用較小的投入取得較大的經(jīng)濟效果。我院是四川省民族地區(qū)級別最高、實力最強、規(guī)模最大的一所綜合性醫(yī)院, 是較早開展科室成本核算的醫(yī)院之一。支出管理力度不夠, 存在浪費現(xiàn)象, 未做到完全的科室全成本核算。為此, 我院在總結(jié)多年來院科兩級不完全成本核算經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,借鑒外地醫(yī)院成功實踐經(jīng)驗, 結(jié)合我院實際, 于2006 年3 月啟動院科兩級全成本核算的各項準(zhǔn)備工作, 2006 年7 月正式實施全成本核算。通過近兩年的實踐, 取得了較好的成效。針對不同專業(yè)的特點, 分別對臨床、門診、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政、后勤各部門開展培訓(xùn)、講解與答疑。成立落實責(zé)任機構(gòu)成 立“ 科室全成本核算與獎金分配領(lǐng)導(dǎo)小組”, 由院長任組長, 相關(guān)副院長任副組長, 相關(guān)職能部門負責(zé)人任成員。財務(wù)科負主責(zé), 相關(guān)職能部門協(xié)助。由各核算科室指定一名工作認真負責(zé)、仔細的同志兼任, 要求人員相對穩(wěn)定, 不得隨意變動。因工作需要合并、分解、新增科室而變更、增設(shè)核算單位名稱的, 需相關(guān)科室提出申請, 院長辦公會批準(zhǔn)后, 從次月1 日起財務(wù)科、人事科、信息科等統(tǒng)一執(zhí)行, 月中不做調(diào)整。院長對此高度重視, 反復(fù)在相關(guān)會議強調(diào)國有資產(chǎn)管理的重要性,要求各科室負責(zé)人對本科固定資產(chǎn)管理負全責(zé), 層層簽訂責(zé)任書, 將固定資產(chǎn)管理落到實處。完成全院各核算科室業(yè)務(wù)用房面積及公攤面積的清理、測算工作。完善資產(chǎn)管理制度并嚴格執(zhí)行。在執(zhí)行過程中充分聽取供需雙方意見, 以成本核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ), 根據(jù)成本變動情況及醫(yī)院實際分階段調(diào)整價格。服務(wù)、接受服務(wù)雙方各存一份, 一份交財務(wù)核算服務(wù)科室收入及接受服務(wù)科室支出。對共同完成項目收入及成本分攤由其由主管部門牽頭, 共同協(xié)商, 確定分配草案。購置全成本核算需要的軟硬件, 做到既實用又節(jié)支目前國內(nèi)醫(yī)院全成本核算軟件品牌眾多, 價格特高。加之我院信息網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)程度不高,購置