【正文】 來，才能基業(yè)長青。但他的科研成果還不被認可，甚至員工也不以為然。但是這個把企業(yè)家的個人理想傳遞到組織中的過程卻并非是那么輕而易舉的：事實上，成功的企業(yè)都是有靈魂的，失敗的企業(yè)都如行尸走肉。基礎(chǔ)理論3：個人理想與組織理想就像電視劇《亮劍》講述的：一個成功的組織，其文化來自于創(chuàng)立者的風(fēng)格。民營中小企業(yè)文化來自于老板性格，往往是個性鮮明的。對于文化風(fēng)格，要小心的呵護，助其成長；對于文化缺陷，要明確反對，并加以矯正。所以企業(yè)文化也是一樣?；A(chǔ)理論2：文化風(fēng)格與文化缺陷把企業(yè)比喻成一個人，那么企業(yè)文化就是人的性格。同樣，在民營企業(yè)里，管錢的往往是親戚；最重要的資源要有老板絕對信任的人控制?！耙晃莶粧撸我話咛煜?？”同樣，內(nèi)圈人沒管好，怎么能把企業(yè)的人力資源管好？實際上，在企業(yè)中區(qū)分內(nèi)外圈就像在一個大家族里區(qū)分關(guān)系遠近一樣，那肯定是不同的。對老板來說，應(yīng)該把更多精力和資源投入到內(nèi)圈員工的管理上。費孝通在《鄉(xiāng)土中國》中提出了中國社會的“差序格局”理論：以己為中心，像石子一般投入水中，和別人所聯(lián)系成的社會關(guān)系不像團體中的分子一般大家立在一個水平面上，而是像水的波紋一樣，一圈圈推出去，越推越遠，也越推越??；人與人之間的關(guān)系不均等，有親疏之分：越靠近中心，越親近；越遠離圓心，關(guān)系越疏遠；個人與每一圈上親疏不同的人際關(guān)系，都有特定的倫理規(guī)范和各自不同的相處之道，方式規(guī)則各不相同。管理，不光是控制，還要培育；最后，一切工作最終要落實到人，因此人才的準備是業(yè)務(wù)能力發(fā)展的基礎(chǔ)。自己的短板，既然已經(jīng)是短板，也一定有它產(chǎn)生的原因，能自己發(fā)展更好，不行就通過合作利用別人的能力來補自己。業(yè)務(wù)能力的建設(shè)分三個方面：首先，企業(yè)既然已經(jīng)在市場上立足，那么一定具備一些他人難以模仿的業(yè)務(wù)能力，要么是領(lǐng)先的產(chǎn)品、要么是渠道的管理、要么是客戶的開發(fā)。民營中小企業(yè)人力資源管理理論（一）基礎(chǔ)理論如何構(gòu)建民營中小企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)理論的框架？我們從人力資源管理的最根本使命來說起：建設(shè)企業(yè)核心能力。所有的管理問題，追到根兒上，都是老板的問題。必須以老板為核心。因此，他們一直缺人才。大多數(shù)人想追求安穩(wěn)，而不是發(fā)展。鞋穿著不合適，一定是鞋的問題，不是腳的問題。他們獨特的業(yè)務(wù)模式是在優(yōu)勝劣汰的殘酷市場競爭中總結(jié)出來的，要給予充分的尊重。他們靠嗅覺來捕捉機會、靠試錯來驗證戰(zhàn)略，而不是靠系統(tǒng)規(guī)劃。這些法則只能適應(yīng)，無法改變。我們的人際關(guān)系就是內(nèi)外有別的：自己人和外人不可能一樣對待。（三）民營中小企業(yè)人力資源管理的五個限制因素我們再來看看，新辦法必須滿足哪五個條件：必須符合中國人的行為法則。因此，企業(yè)的問題往往是老板個人的問題；企業(yè)發(fā)展的瓶頸往往是老板個人的瓶頸。圍繞老板個人在中國傳統(tǒng)觀念中，產(chǎn)業(yè)就是家業(yè)，老板就是家長。職業(yè)經(jīng)理人何嘗不是這樣？留給中小民企的人才沒剩下多少。一旦羽翼漸豐，都會想辦法跳到國企。這是優(yōu)勝劣汰、自然選擇的結(jié)果，就好像貓的夜視能力強，狗的嗅覺靈敏一樣。幸運的是，中國正在快速發(fā)展中，新機會像流星雨一樣劃過天空，他們唯一能生存下去的辦法就是快速的抓住機會！另外，在后來者的虎視眈眈下，只有持續(xù)創(chuàng)新，才不至于讓到嘴的肉被搶走。我們先來看看他們面臨哪些典型問題：極度缺人才員工離職率高人力資源規(guī)劃：沒有規(guī)劃人才培養(yǎng)：說起來重要、干起來次要、急了不要組織結(jié)構(gòu)：因人設(shè)崗、隨時會變制度流程：要么沒有、要么有了不執(zhí)行員工關(guān)系管理：高層靠人情、中基層沒有薪酬：個別人高、普遍偏低；沒有固定標準，說多少是多少干部選拔：信任最重要，能力其次企業(yè)文化：老板文化績效管理：只看結(jié)果，不問過程……這些問題不能被孤立看待，它們的產(chǎn)生都有著一環(huán)扣一環(huán)的因果關(guān)系，需要抽絲剝繭地分析：這些問題都根源于這些企業(yè)的生存環(huán)境和典型特征。最終達成共識的辦法一定有它的合理性。民營中小企業(yè)人力資源管理的實際情況（一）民營中小企業(yè)人力資源管理的典型問題現(xiàn)在的問題是要建立新的理論來解決這些問題，從哪里著手？從原來的理論中嗎？最直接的辦法是從這些現(xiàn)實問題著手，分析這些問題的本質(zhì)、它們之間的內(nèi)在關(guān)系。在那種特定的環(huán)境中，他們這么做很可能就是正確的。綜上所述，在使用現(xiàn)有人力資源管理理論解決民營中小企業(yè)的現(xiàn)實問題時，總是感覺有些紙上談兵，對很多次要問題研究地過深，卻忽略了很多關(guān)鍵問題。這是企業(yè)的現(xiàn)實問題，忽略它，只是強調(diào)人才培養(yǎng)如何如何重要，是無法獲得企業(yè)認同的。而且培養(yǎng)人才見效慢，一般企業(yè)都不愿意培養(yǎng)。而現(xiàn)有薪酬管理理論是以崗位價值評估為基礎(chǔ)的，完全忽略了這個問題，因此也無法解決它。當(dāng)企業(yè)急需外部成熟人才時，不得不以高薪吸引，這就產(chǎn)生了新老員工薪酬水平的巨大差異?？擅駹I中小企業(yè)的現(xiàn)實是管理基礎(chǔ)薄弱，沒能力收集和積累完備的績效數(shù)據(jù)，基于KPI的量化考核就變成了無米之炊、空中樓閣。如果某人大部分時間干的不是本職工作，那這種考核就有失公允、失去意義了。最常見的做法是哪里出事了、哪里急著出成果，這些人就要往哪里撲。但傳統(tǒng)的招聘面試管理強調(diào)的更多是能力、素質(zhì)測評，文化認同沒有科學(xué)的方法評測。所以老板非常重視招聘，報紙、網(wǎng)絡(luò)、招聘會、熟人推薦、獵頭、人才中心等等各種辦法都用了，也解決不了問題。我們傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃方法，是必須建立在明確的、量化的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上的，但現(xiàn)實是他們沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，如何開展人力資源規(guī)劃呢？招聘民企企業(yè)普遍都極度缺乏人才。同時，老板靠試錯來驗證戰(zhàn)略。為民營中小企業(yè)人力資源管理建立新理論在為民營中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的多年實踐中，我切身地感受到，用目前成熟的人力資源管理理論和工具，解決企業(yè)的實際問題，往往面臨很多問題：人力資源規(guī)劃民營中小企業(yè)大部分不是通過市場研究、行業(yè)分析，然后進行系統(tǒng)規(guī)劃來制定戰(zhàn)略的，它們往往也沒有明確的、書面的戰(zhàn)略規(guī)劃文件。本文作者以自己的咨詢實踐分享了關(guān)于這個問題的研究心得，值得我們參考?？梢哉f這是現(xiàn)階段民營企業(yè)人力資源管理的結(jié)構(gòu)效率問題。第一篇：中小民營企業(yè)人力資源管理問題初探（模版）人力資源管理越來越受到民營中小企業(yè)的重視。咨詢師面臨的最大市場需求就是人力資源管理提升。如何看待民營中小企業(yè)的人力資源管理？這是一個系統(tǒng)問題。注：本文主要研究對象為銷售額5000萬3億、人數(shù)500人3000人的非公有制、非外資中小企業(yè)。老板靠嗅覺來捕捉機會，而這種嗅覺來自于多年的經(jīng)驗和敏銳的觀察力，他本人也說不清楚?！按『谜{(diào)頭”，試一下的成本和時間對它們來說是可以接受的，而且試出來的結(jié)論比任何分析預(yù)測都要可信的多。由于沒有人才，不得不錯過很多機會。另外核心高管的招聘，除了能力外，老板更關(guān)注的是文化認同與文化融合，這樣才能信任，信任了才能放心委以重任?？冃Ч芾碓诿駹I中小企業(yè)中，那些核心員工往往都不是嚴格按照崗位使用的。但是傳統(tǒng)的績效考核是以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的，考核的是崗位工作的完成情況。另外，基于KPI的量化考核要求企業(yè)積累大量的績效數(shù)據(jù)，要求企業(yè)有完備的績效數(shù)據(jù)收集機制，這樣，KPI的數(shù)據(jù)才能算出來。薪酬管理企業(yè)草創(chuàng)之時，都要勒緊褲腰帶，薪酬水平普遍偏低，而薪酬水平的提高并非與企業(yè)業(yè)績同比例增長。薪酬都降下去，很多人才會流失；薪酬都提上去，企業(yè)成本劇增，老板不愿意，不改變這種懸殊的差距，很多人會覺得不公平、不服氣，也嚴重影響士氣。人才培養(yǎng)民營中小企業(yè)處在激烈的市場競爭中，把所有的資源都集中在前線，“好鋼都用在刀刃上了”，企業(yè)騰不出人手和時間來組織系統(tǒng)化的培訓(xùn)。再加上人才流失率高，好不容易培養(yǎng)出來，又離職了，這導(dǎo)致企業(yè)更不愿意培養(yǎng)了。而現(xiàn)有的人才培養(yǎng)理論要求企業(yè)花費大量的資源和時間，但又不說明如何權(quán)衡現(xiàn)實與理想、眼前問題與長遠發(fā)展。企業(yè)的這些做法可能看起來不規(guī)范、不科學(xué)，但都是為了適應(yīng)現(xiàn)實環(huán)境不得已而為之的。當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)實選擇與理論相悖時，需要改變的是理論，就像：不能讓腳去適應(yīng)鞋！因此，我們要為民營中小企業(yè)人力資源管理建立新的理論。我們充分尊重企業(yè)的“土辦法”，因為那些來自于實際，被反復(fù)嘗試、反復(fù)驗證。我們就從這些土辦法中汲取營養(yǎng)，找到思路。（二）民營中小企業(yè)人力資源管理的典型特征中國文化烙印一個或幾個中國普通百姓，為了過上好日子開始創(chuàng)業(yè)，一般都沒有大企業(yè)管理層經(jīng)驗，很多甚至沒接受過高等教育，他們遇到問題時，除了依賴混跡社會多年的經(jīng)驗外，還能依賴什么？而這些經(jīng)驗正是幾千年來都未改變的中國人的為人處世法則！必須快速反應(yīng)、持續(xù)創(chuàng)新這個社會沒有給他們留下多少生存空間：最好的資源都被政府和國有企業(yè)壟斷；剩下的機會被先來的人占據(jù)著。獨具特色的業(yè)務(wù)模式民營中小企業(yè)的競爭力往往正在于它們業(yè)務(wù)的獨特性：他們依據(jù)具體的環(huán)境、充分利用有限的資源、以出人意料的方式在強手如林的戰(zhàn)場上殺出一條血路。先天的人才競爭劣勢大學(xué)生都想當(dāng)公務(wù)員，要么進國有企業(yè)，不行了就去讀研，實在沒辦法了也要進大型民企，進中小民企是為了生存不得不做的事。不想打工的，會選擇自己創(chuàng)業(yè)。就這些人才，還要被占中國企業(yè)總數(shù)97%以上中小民企激烈的搶奪。老板擁有絕對的權(quán)威（微弱的制衡只存在于廣義的家庭成員中），老板個人的失誤會直接影響企業(yè)。這五個典型特征，構(gòu)成了分析問題的框架，由它推導(dǎo)出五個限制因素：即新理論必須滿足的條件。中國是人情社會，不是契約社會。中國人的人際關(guān)系一定要分長、幼、尊、卑。必須支撐快速變化的業(yè)務(wù)。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發(fā)展起來的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨特的業(yè)務(wù)模式。人力資源管理是服務(wù)于業(yè)務(wù)的。必須適應(yīng)人才短缺的現(xiàn)實。大多數(shù)人想依靠強者，而不是自己。同樣，對于現(xiàn)實，我們只能適應(yīng)，無法改變。企業(yè)就是家業(yè)，在企業(yè)還沒長大的時候，老板不可能真正放權(quán)（敗也要敗在自己手里）。因此，必須圍繞老板來解決問題。人力資源管理的最根本使命是建設(shè)企業(yè)的核心能力企業(yè)核心能力來自兩個方面：精神力量（企業(yè)文化）帶來士氣，使上下同心，這樣才能無往不利；業(yè)務(wù)能力帶來專業(yè)化團隊、有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)、高效率的業(yè)務(wù)運行等精神力量的培育分三步走：首先，在識別組織行為特點的基礎(chǔ)上，使管理符合這些特點，這樣做才能符合員工的觀念習(xí)慣，工作干起來才舒心，配合起來才順暢，才能充分調(diào)動員工積極性，否則擰著勁兒來，所有人都別扭；其次，在組織行為特點上總結(jié)、提煉、升華，成為系統(tǒng)性的、指導(dǎo)性的、具備感染力和傳播力的企業(yè)文化系統(tǒng)，這樣才有利于理解和傳播；最后，把這套文化系統(tǒng)用各種各樣的形式貫徹下去，讓所有員工統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、具備共同理想與價值觀，這樣才能把文化轉(zhuǎn)變?yōu)槭繗?，上下同心，無往不利。既然某項能力已經(jīng)具備，那就一定有它產(chǎn)生的原因，未來繼續(xù)發(fā)展它就比發(fā)展別的能力更容易。因此，發(fā)揮優(yōu)勢、規(guī)避短處，要在識別企業(yè)（能力）稟賦的基礎(chǔ)上；其次，各項管理措施要圍繞發(fā)展業(yè)務(wù)能力這個主線來進行。順著這個邏輯，我們構(gòu)架出民營中小企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)理論：基礎(chǔ)理論1：內(nèi)、外圈內(nèi)圈 外圈 定義企業(yè)內(nèi)部對決策事實上影響較大的人群 企業(yè)內(nèi)部對決策事實上影響較小的人群 詳細的解釋往往層級較高，但層級低的人如果事實上權(quán)力大也是內(nèi)圈往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是內(nèi)圈 往往是老員工，但新員工如果深得老板賞識與重用，也是內(nèi)圈 往往層級較低，但層級高的人如果事實上權(quán)力小也是外圈往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再參與管理，也是外圈往往是新員工，但老員工如果因為能力、觀念或利益訴求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特點 家長式的管理 基于信任的授權(quán)人是核心，崗位是附屬；人是不變的，崗位可以換 基于績效的管理 基于職責(zé)的授權(quán)崗位是核心，人是附屬；崗位是不變的，人可以換 激勵 基于共同理想和目標、由信任產(chǎn)生的相互責(zé)任感等的內(nèi)在激勵為主薪酬只是附屬手段，內(nèi)圈成員關(guān)注由自我實現(xiàn)、被認可、歸屬感、成就感等組成的綜合回報 內(nèi)圈成員具備自發(fā)的忠誠與獻身精神 收入提高、晉升等外在激勵為主薪酬是主要手段，由于收入水平、在企業(yè)的地位等因素導(dǎo)致外圈成員更關(guān)注財務(wù)回報 外圈成員對企業(yè)的忠誠度普遍較低 成員的吸納與淘汰吸納：須具備共同價值觀和共同利益；須經(jīng)內(nèi)圈成員共同、長時間地考察 淘汰：共同價值觀或共同利益被打破；或相互信任被摧毀 吸納：常規(guī)的招聘程序 淘汰：常規(guī)的解聘程序為什么要分內(nèi)、外圈？不管是什么企業(yè)，只要是由中國人組成的組織，那就必然要遵守中國人的人際關(guān)系法則。內(nèi)、外圈理論事實上是差序格局理論在民營中小企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用：企業(yè)組織以老板為中心，員工對企業(yè)的影響呈同心圓結(jié)構(gòu)一圈圈擴散出去，越遠的影響越??；老板與各圈員工的關(guān)系，相處之道與處理規(guī)則不能相同，因此在HRM上，要區(qū)別對待。對咨詢公司來說，應(yīng)該把更多精力和資源投入到研究內(nèi)圈員工管理的規(guī)律上。一個孩子結(jié)婚，父母要籌辦一切；親姑要給5000禮金；表姑就可一個給1000禮金；來個同事就可以給200意思意思。關(guān)系不同，規(guī)則就不能相同。每個人性格都不同，內(nèi)向的、外向的；保守的、激進的，沒有好壞之分；但性格也有好有壞：自私的、無私的；自卑的、自信的，一定有對有錯！必須分清楚。在梳理民營中小企業(yè)的文化時，必須分清楚哪些是文化風(fēng)格、哪些是文化缺陷。例如：有的企業(yè)重視法制，強調(diào)管理的精細化；有的企業(yè)重視人治，強調(diào)員工關(guān)懷與士氣，這是多年來形成的文化風(fēng)格，必然有它內(nèi)在的合理性，都是對的；但如果企業(yè)不重視員工的感受，這就不是風(fēng)格問題，這就是必須改進的管理缺陷。要在這當(dāng)中抽絲剝繭，分離開風(fēng)格與缺陷，很難，但很重要。創(chuàng)立者嘔心瀝血地帶領(lǐng)組織渡過一個又一個難關(guān)時，也無聲無息地把他的基因留在了組織中。很多民營中小企業(yè)面臨的正是這個問題：老板的個人理想無法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業(yè)按我的想法自動運轉(zhuǎn)起來？我總有干不動那一天，以后企業(yè)可怎么辦？”例如：某民營軟件企業(yè)，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節(jié)：要把自己的科研成果應(yīng)用到實際中，造福社會，而這也是企業(yè)長久發(fā)展的根基。從經(jīng)營的角度，員工們認為代理國外成熟軟件是有利于企業(yè)的，因此大部分員工不能理解企業(yè)為什么花那么多時間和成本去開發(fā)自己的軟件。這就是把老板的個人理想轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織理想的過程，這