【正文】 走中國,“這樣少的門店數(shù)量，無法形成有效的規(guī)模優(yōu)勢，在加上其錯(cuò)過了發(fā)展的最好時(shí)期，全球采購的優(yōu)勢在中國無法體現(xiàn)，這些都促成了百思買的退出。根據(jù)百思買的官方統(tǒng)計(jì)，其進(jìn)入中國市場五年后，僅有9家門店，6家位于上海，另外2家分別在杭州和蘇州，另有一家在北京市場以“店中店”形式開出。,全球最大電器連鎖百思買敗走中國,業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，造成外資家電零售商在華“水土不服”的原因，是其發(fā)展速度緩慢，規(guī)模優(yōu)勢無法體現(xiàn)所致。 沃爾瑪和家樂福在韓國打“敗仗”的原因是多方面的，而沒能理解和把握韓國文化和消費(fèi)者心理是最主要原因?！按驍　边@些“ 恐龍企業(yè)”的正是韓國“土生土長”的易買得、衣戀等自主品牌企業(yè)。 ———因地制宜,家樂福敗走日本,中國超市俄羅斯敗北,天客隆中國海外超市第一店夭折 天客隆莫斯科店存在沒有準(zhǔn)確的定位、沒有適合俄羅斯國情的國際化發(fā)展戰(zhàn)略、沒有得力的領(lǐng)導(dǎo)班子、沒有有效的物流渠道諸多問題，這些才是莫斯科天客隆超市關(guān)閉的內(nèi)在原因。,家樂福原計(jì)劃到2003年之前在日本開設(shè)13家超市，但由于經(jīng)營業(yè)績不理想，到宣布撤出日本之前，在日本全國一共只開設(shè)了8家。由于商業(yè)文化不同，無論家樂福公司如何努力，最終也只有55％的商品是直接從廠家進(jìn)貨的，另外45％的產(chǎn)品必須從中間商那里進(jìn)貨。家樂?；旧鲜峭ㄟ^從生產(chǎn)廠家直接進(jìn)貨，減少流通環(huán)節(jié)來降低進(jìn)貨價(jià)格。這一市場特性阻礙了外資超市在日本的運(yùn)作。而家樂福在日本開設(shè)的超市全部位于城市的遠(yuǎn)郊區(qū)，離東京市區(qū)最近的也有20多公里。 正因?yàn)樵谌毡救コ匈徫锘旧隙加杉彝ブ鲖D承擔(dān)，所以日本的超市一般都設(shè)在交通流量大的車站附近或者居民比較集中的住宅區(qū)和鬧市區(qū)。日本消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和歐美不同，歐美國家的許多家庭在休息日會(huì)驅(qū)車到郊區(qū)的大型超市大量采購價(jià)格便宜的食品和用品存放在家中，但日本人的飲食十分講究新鮮度，特別是蔬菜、魚、肉及其制成品，一般都隨買隨吃。開業(yè)之初，確實(shí)有大批消費(fèi)者開著汽車前往那里采購，但時(shí)間一長，消費(fèi)者的新鮮感減退，開車前往那里購物的消費(fèi)者就逐漸減少。該超市營業(yè)面積達(dá)到3萬平方米，銷售的商品超過6萬種，其規(guī)模是東京及其周邊地區(qū)最大的。,家樂福敗走日本,家樂福在日本的經(jīng)營緣何受挫？一些專家和市場人士認(rèn)為，家樂福在日本照搬在歐美國家的經(jīng)驗(yàn)，單純依靠薄利多銷的運(yùn)營方式，沒有根據(jù)日本不同的商業(yè)文化和消費(fèi)習(xí)慣來調(diào)整自己的經(jīng)營策略，導(dǎo)致“水土不服”是主要原因。,家樂福為何敗走日本 ？,經(jīng)營策略不適應(yīng)日本商業(yè)文化和消費(fèi)習(xí)慣是主因 世界第二大零售商家樂福公司10日宣布，將在日本的家樂福8個(gè)超市以約100億日元(1美元約合104日元)的價(jià)格全部出售給日本離子公司，并從日本全線撤退。這正是我國農(nóng)機(jī)能打進(jìn)斯里蘭卡市場的主要原因。這不僅是因?yàn)樗估锾m卡政府近年來把發(fā)展農(nóng)業(yè)、爭取實(shí)現(xiàn)糧食自給放在首要地位，對農(nóng)機(jī)需要逐年增長，更為重要的是，斯里蘭卡農(nóng)業(yè)還很落后，發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)農(nóng)機(jī)在這里并不適用，中國的手扶拖拉機(jī)、小型柴油機(jī)、噴霧器等最受歡迎。第四章,市場營銷環(huán)境,本章要求,1. 掌握市場營銷環(huán)境的概念、構(gòu)成、特點(diǎn)及與企業(yè)營銷活動(dòng)的關(guān)系 2．熟悉各微觀環(huán)境因素及對營銷活動(dòng)的影響 3．熟悉各宏觀環(huán)境因素及對營銷活動(dòng)的影響,案例閱讀 企業(yè)如何適應(yīng)營銷環(huán)境的 幾則經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),（一）我國拖拉機(jī)為什么能打進(jìn)斯里蘭卡？ 1983年7月，中國農(nóng)機(jī)進(jìn)口公司貿(mào)易小組在斯里蘭卡推銷農(nóng)機(jī)產(chǎn)品，經(jīng)與當(dāng)?shù)?5家公司洽談，很快就簽訂了10個(gè)合同，成交各種型號的拖拉機(jī)325臺，總價(jià)值45萬美元。 在國際市場上，我國拖拉機(jī)技術(shù)水平不算很先進(jìn)，品種、規(guī)格也不是很齊全，但在斯里蘭卡卻頗受歡迎。 由于各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r不同，對產(chǎn)品的要求也不同。同樣，我國暖水瓶在蘇聯(lián)、蒙古等國暢銷，我們的塑料拖鞋在古巴顧客排隊(duì)搶購，也是因?yàn)檫@些國家日用工業(yè)品供應(yīng)比較緊張的緣故。 家樂福4年前登陸日本時(shí)，決意要做日本零售市場的龍頭老大，但其勃勃雄心已被嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)擊碎，最后以虧損約3億歐元的代價(jià)敗走日本。 家樂福公司2000年在日本開設(shè)的第一家大型超市設(shè)在千葉縣的幕張。但是，這里是日本在上世紀(jì)90年代興建的國際展覽中心和大型公司辦公樓聚集地，幾乎沒有居民。,家樂福敗走日本,遠(yuǎn)離市區(qū)的家樂福超市價(jià)格雖然有一定的優(yōu)勢，但價(jià)格不是獲取顧客的惟一因素。另外，日本大部分婦女婚后不工作，主要在家料理家務(wù)，照看孩子，所以也有時(shí)間上附近的超市選購新鮮食品。消費(fèi)者也喜歡在交通方便的地方或就近購物。,此外，日本一家大型超市連鎖店的老總說，外資超市最擅長的是控制成本，采取薄利多銷的運(yùn)營方式，但日本市場的特性是必須根據(jù)不同地區(qū)進(jìn)行細(xì)致的價(jià)格劃分，而不是一刀切。 在控制成本方面，日本和歐美國家的做法也不相同。但日本大部分產(chǎn)品都由商社代理銷售，廠家直接向零售商供貨的情況不多。僅此一點(diǎn)，就使家樂福超市利用價(jià)格優(yōu)勢增加銷售額的計(jì)劃打了折扣。 從家樂福在日本市場的表現(xiàn)來看，如果不能抓住消費(fèi)者的消費(fèi)心理和習(xí)慣，沒有自己的營銷特色，無論是哪國資本，也無論其實(shí)力是否雄厚，都難以在激烈的市場競爭中站住腳跟。 1999年8月2日在莫斯科市中心最繁華的“新阿爾巴特”大街開張，,家樂福沃爾瑪相繼敗走韓國,素以資金雄厚、國際化經(jīng)營著稱的家樂福、沃爾瑪?shù)葒H超市連鎖企業(yè)紛紛撤出韓國，轉(zhuǎn)向中國、越南等其他國家。使沃爾瑪、家樂福等跨國企業(yè)“乘興而來、敗興而去”。 2006年06月04日02:34 重慶晚報(bào),全球最大電器連鎖百思買敗走中國,入華5年仍 “水土不服”的美國最大電子產(chǎn)品零售商百思買，２０１１年２月２２日正式宣布關(guān)閉在華9家零售自有品牌門店，這意味著首家進(jìn)入中國的外資家電零售巨頭終于將戰(zhàn)略收縮路線發(fā)揮到極致，“百思買”零售品牌正式告別中國市場。 2006年，百思買收購江蘇五星電器，進(jìn)軍中國家電零售業(yè)。即使將五星電器的100多家門店計(jì)算在內(nèi)，百思買在中國市場的門店數(shù)量與國美、蘇寧上千家門店相比，僅為其1/5。 ”一位業(yè)內(nèi)資深人士說道。,全球最大電器連鎖百思買敗走中國,據(jù)介紹，與國內(nèi)家電賣場不同的是，百思買在中國通過現(xiàn)金買斷的方式獲得整個(gè)賣場的主導(dǎo)權(quán)，門店租金和裝修費(fèi)用不像本土競爭對手一樣轉(zhuǎn)嫁給供貨商。此外，百思買堅(jiān)持“買斷經(jīng)營”的策略，還需要自己掏錢去購買供貨商的樣機(jī)，并承擔(dān)樣機(jī)折舊的損失。,全球最大電器連鎖百思買敗