【正文】 企業(yè)所認定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。例如，對于公司的重要骨干，高層在沒有預先知會其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。畢竟，現在是追求經濟利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。對于發(fā)展機會或者嘗試機會，雖然企業(yè)可能會為此付出一些代價，但成功的幾率還是非常大的。企業(yè)具有務實精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊伍。其次、及時給予優(yōu)秀人才優(yōu)質經濟回報和發(fā)展機會及時的獎勵勝過無數甜言蜜語，畢竟這是個現實的經濟社會。對于企業(yè)中可以進行競爭的職務和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。首先、遵循2/8原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質人才企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展當中，也要及時分配到人力資源的投入上。各種層次的人才都在不斷進行“充電”、沖高、求變，以謀求更有利、更主動的“職場勢能”。二、面對行業(yè)高素質人才的緊缺，如何做到優(yōu)秀人才的有效保留和管理？所謂優(yōu)秀人才，不同企業(yè)有不同的標準，通用的概念是指那些可持續(xù)性地創(chuàng)造價值和業(yè)績，能夠不斷提升個人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時可以共享個人才華，帶領或影響團隊，并在可預見的未來，個人的價值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致的員工。綜上所述，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專業(yè)知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務和技術、行業(yè)動態(tài)、組織變革等相關知識。長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，然后運用專業(yè)知識提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。（三）強化能力，彌補差距。第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業(yè)發(fā)展機會以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領導能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規(guī)劃；第二類顧客是公司的直線經理，HR需要了解他們的業(yè)務特點、業(yè)務結構及所處的環(huán)境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經理需求的本質，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經理的招聘效率，可以通過建立員工的素質能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準；傾聽他們心中的意見和建議，采用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業(yè)務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的進程。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業(yè)務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業(yè)特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。HR部門大部分時間用于日常性事務的協(xié)調和處理，沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，使得HR部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。知行合一，一步步在行動中成長。HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，從服務提供者向價值創(chuàng)造者轉變。第一篇：人力資源總監(jiān)面試題一、如何實現人力資源戰(zhàn)略合作伙伴的角色定位？全球化、技術進步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護組織能力的部門。必須從以下四方面找到創(chuàng)新點，以此來指導自己的思維模式、業(yè)務定位、能力提升，逐步實現轉型。（一）調整重心，準備轉變。要真正實現角色的轉變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精力放在了解企業(yè)的經營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點工作之上。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設的高度認識企業(yè)人力資源部門的重要作用。（二）找準客戶，滿足需求?？傊?，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經理的業(yè)績水平，成為其真正的合作伙伴。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。根據前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在于如何把這些具體技術、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實現有機結合起來，或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實施這些工作。（四）改變工作方式，實現轉變。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當“藥房”的角色，更重要的是要充當“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進行“專家會診”.在前面銷售經理的例子當中，當接到銷售經理反饋的信息后，首先要與銷售經理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降所致；有可能是公司產品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業(yè)績工資政策側重于激勵團隊績效，使個人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等，通過全面的調查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷售模式、產品改進、售后服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調將問題攻克，在這一過程中體現戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。才有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。隨著市場競爭的日益激烈，擁有優(yōu)秀的綜合能力和優(yōu)勢資源者的高額回報與利益體現比以往任何時候都能沖擊和誘惑人心。企業(yè)只有積極采取措施，掌握對優(yōu)秀人才的主動權，才能有效實現優(yōu)秀人才的長期服務，保證企業(yè)健康發(fā)展。正因為資源的有限性，才要講投入產出比，根據對人才的評價結果，匹配不同的利益分配。但在優(yōu)勢資源傾斜的同時，也要保持適度的內部競爭。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。當然，這要求企業(yè)具有很強的發(fā)展與贏利能力。對于經濟獎勵，相比較而言，及時比數量更加重要（盡管數量也不可忽視）。第三、個性化精神獎勵除一些大眾化的福利獎勵外，企業(yè)也要看重精神上的鼓勵和慰問。因此，獎勵也要有企業(yè)自身的個性化特色，才能激發(fā)員工產生發(fā)自內心的震撼。從人力資源的角度考慮，只要用心去關心員工，總有各式各樣的方法來體現。通過這種長期利益與風險共享的機制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機制，也從另外一個角度保持了團隊的優(yōu)勝劣汰法則。第五、發(fā)展接班人和人才梯隊計劃發(fā)展接班人，是企業(yè)每個管理者的一個關鍵業(yè)績指標。因此，公司每個重要崗位，或