【正文】 標(biāo)竟然模糊，使得考核沒(méi)有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。A公司也沒(méi)有就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，更沒(méi)有制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。老張?jiān)诳紤]，為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢？中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）該公司績(jī)效管理存在的哪些問(wèn)題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)？（2）選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？答案要點(diǎn)A公司的績(jī)效評(píng)評(píng)估所存在的問(wèn)題有：（1）考核目的不明確。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ)，交給人力資源部。因此對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無(wú)法判斷誰(shuí)超額完成任務(wù)，誰(shuí)沒(méi)有完成任務(wù)。工作業(yè)績(jī)那一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來(lái)的考評(píng)表格，卻不知怎么辦。到了年底，A公司又開(kāi)始了一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然案例四公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員與員工共有500多人。（2）新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對(duì)員工的行為進(jìn)行約束；（3）在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問(wèn)題，這些問(wèn)題都可以通過(guò)績(jī)效管理的一些功能得以解決；（4）目前對(duì)公司來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要，這正是績(jī)效管理的激勵(lì)功能得以發(fā)揮的機(jī)會(huì)。對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測(cè)功能、導(dǎo)向功能、競(jìng)爭(zhēng)功能等；而對(duì)員工而言，績(jī)效管理的功能有激勵(lì)功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等。（2）假如您是王某，請(qǐng)為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績(jī)效考評(píng)方案，并說(shuō)明如此設(shè)計(jì)的原因。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問(wèn)題?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒(méi)有時(shí)間制定一套正式的完整的績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。案例三新星公司是一家小型公司。（3）績(jī)效評(píng)估與人力資源的其他職能部門緊密聯(lián)系。（2）選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法。2．績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的改進(jìn)辦法：（1）獲得支持。約束和監(jiān)督員工的行為以確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，良好的績(jī)效 評(píng)估系統(tǒng)能夠給我們提供一個(gè)監(jiān)督員工業(yè)績(jī)的方法。通過(guò)績(jī)效評(píng)估可引導(dǎo)和激勵(lì)人員的行為趨于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)可以使員工了解組織對(duì)他們的期望并了解他們的績(jī)效達(dá)到何種程度可以得到組織的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。問(wèn)題：1． 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)有哪些作用？2． 請(qǐng)你為A公司設(shè)計(jì)一些績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的改進(jìn)辦法。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有區(qū)別，自己還是在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找他談話，他也只能敷衍了事?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿意。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中的所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。考核主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。案例二A公司目前有員工一千人左右，從前幾年開(kāi)始著手從管理上進(jìn)行改革。（2）一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估體系具備什么特征？參考答案：該公司在績(jī)效評(píng)估中的誤差為：績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不清，不準(zhǔn)確；評(píng)估者存在個(gè)人偏見(jiàn)，不能站在公正客觀的立場(chǎng)上對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估；對(duì)比誤差，將一個(gè)人與另一個(gè)人進(jìn)行對(duì)比，而不是將這個(gè)人與客觀的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比從而產(chǎn)生非客觀公正的評(píng)價(jià)； 輪流坐莊傾向；中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然人際關(guān)系傾向。在銷售公司中，銷售人員抱怨是自己的銷售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無(wú)法克服的，但是在評(píng)估中卻被評(píng)為C甚至D，所以覺(jué)得目前這種績(jī)效評(píng)估方法很不合理。員工還指出，他們認(rèn)為員工的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，這不僅是因?yàn)樵u(píng)估的結(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)的客觀公正的評(píng)估。而且評(píng)估的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績(jī)效的差別。員工績(jī)效評(píng)估的依據(jù)是工作態(tài)度占30％，績(jī)效占40％—50％，遵守法紀(jì)和其他方面的權(quán)重是20％—30％。咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中國(guó)的各個(gè)生產(chǎn)分公司都要求在員工績(jī)效評(píng)估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個(gè)等級(jí)，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。各個(gè)公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：（1）該公司在績(jī)效管理中主要存在著哪些亟待改進(jìn)的問(wèn)題？（2）請(qǐng)針對(duì)該公司績(jī)效管理存在的諸多問(wèn)題，提出具體對(duì)策？第二篇：績(jī)效管理案例學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然第四章 績(jī)效管理案例一韓國(guó)某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國(guó)公司，在世界66個(gè)國(guó)家擁有233 000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來(lái)完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計(jì)、核算、記賬、報(bào)表等工作要求萬(wàn)無(wú)一失，但這些工作無(wú)法與“創(chuàng)新能力”這一指標(biāo)及其評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)。我部總共有20個(gè)人，卻負(fù)責(zé)公司60臺(tái)大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無(wú)故障地運(yùn)行，檢修工需要按計(jì)劃分散到基層各個(gè)站點(diǎn)上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)。特別是一些管理人員對(duì)考評(píng)結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。它不但明確了考評(píng)的程序和方法，還細(xì)化了“德、能、勤、績(jī)”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評(píng)時(shí)只需對(duì)照被考評(píng)人的實(shí)際行為，即可得出考評(píng)的最終結(jié)果。第一篇：績(jī)效管理作業(yè)案例1在A公司總部會(huì)議室里，王總經(jīng)理正在聽(tīng)取本年度公司績(jī)效考評(píng)執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是年度考評(píng)結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時(shí)干活最多的人，這些人是否按照原有的考評(píng)方案降職或降薪另一個(gè)是下一階段考評(píng)方案如何調(diào)整才能更加有效A公司成立僅4年，為了更好地激勵(lì)和評(píng)價(jià)各級(jí)員工，在引入市場(chǎng)化用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套新的績(jī)效管理制度。但考評(píng)中卻出現(xiàn)了以下問(wèn)題：工作比較出色和積極的員工，考評(píng)成績(jī)卻被排在后面，而一些工作業(yè)績(jī)平平或者很少出錯(cuò)的員工卻都排在前面。為了弄清這套新制度存在的問(wèn)題，王總經(jīng)驗(yàn)深入調(diào)查，親自了解到以下情況：車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語(yǔ)：“我認(rèn)為本考評(píng)方案需要盡快調(diào)整，考評(píng)指標(biāo)雖然十幾個(gè)，卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際。在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會(huì)帶來(lái)不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失。如果我們的工作沒(méi)有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評(píng)時(shí)，是按照最高還是按照最低成績(jī)打分另外，在考評(píng)中沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員參加考評(píng)沒(méi)有意見(jiàn)，但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng) 財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過(guò)的人考評(píng)我們，能保證公平公正嗎 ”聽(tīng)了大家的各種意見(jiàn)反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司投產(chǎn)的時(shí)間都不長(zhǎng)，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效評(píng)估中采用設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)估方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效評(píng)估方法存在著許多問(wèn)題，但是又無(wú)法確定問(wèn)題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)北京的一家管理咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。按照公司方面的規(guī)定，每次績(jī)效評(píng)估中要保證員工總體的4％～5％得到A等評(píng)估，20％的員工得到B等評(píng)估，4％—5％得D或E等評(píng)估，余下的大多數(shù)員工得到C等評(píng)估。被調(diào)查的員工們認(rèn)為在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中存在著輪流坐莊中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然 的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)估工作的主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評(píng)估過(guò)程與工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)估雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不大強(qiáng)烈。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到A或B；而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門即使員工非常努力也很難得到A甚至B。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。問(wèn)題：（1）指出該公司績(jī)效評(píng)估體系存在的主要問(wèn)題，并做簡(jiǎn)要分析。一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估體系所具備的特征是：（1）用來(lái)評(píng)估員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)必須是與工作相關(guān)的；（2）管理人員必須清楚說(shuō)明對(duì)員工的績(jī)效期望；（3）應(yīng)該用標(biāo)準(zhǔn)化的方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估；（4）選擇合適的評(píng)估者；（5）讓員工了解評(píng)估結(jié)果。績(jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢贾袊?guó)最大的人力資源服務(wù)商學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然核者填寫述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)驗(yàn)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。對(duì)于一般員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。通常的做法，都是到了要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服。進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次的熱情。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。參考答案：1． 績(jī)效評(píng)估包括以下作用：（1）引導(dǎo)和激勵(lì)作用。（2）約束和監(jiān)督作用。（3）為人力資源管理決策提供信息和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，在人力資源管理當(dāng)中以準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果 為基礎(chǔ)的加薪、晉升、調(diào)職、降級(jí)才具有中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然公平性，才會(huì)對(duì)員工的士氣有激勵(lì)性。獲取全公司各層面對(duì)績(jī)效評(píng)估支持，人力資源部應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和積極的溝通，達(dá)到被評(píng)估員工及高層管理者認(rèn)可。只有合適的評(píng)估方法才會(huì)使評(píng)估結(jié)果有說(shuō)服力，從而有效地發(fā)揮評(píng)估系統(tǒng)的作用。（4）建立績(jī)效評(píng)估的反饋和改建機(jī)制，來(lái)增強(qiáng)績(jī)效評(píng)