【正文】 。他應(yīng)該明白這種結(jié)果是自己的過失，同意營銷經(jīng)理西格實施彈性工作模式，而沒有仔細考慮可能對其他部門產(chǎn)生的影響。案例3：面對這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？答：總經(jīng)理為了執(zhí)行重要的產(chǎn)品銷售方案必須要確定生產(chǎn)不會中斷，這是第一優(yōu)先的事情；如果他允許營銷部繼續(xù)實現(xiàn)廣泛的彈性工作時間，那將面臨藍領(lǐng)員工的怠工。2）將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進行？分析：該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。為什么專家建議使用排序法？答：各種考核方法優(yōu)缺點的比較與權(quán)衡。績效反饋、績效面談、績效改進計劃等沒有得到體現(xiàn)。（2）績效考核表格一成不變，沒有及時地、根據(jù)有效的績效反饋進行改進。案例2：該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么？答：績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。對于不同績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)考慮考評周期方面的差異。(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點)設(shè)計方案中可以參考以下建議：明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運用目標(biāo)管理的思想，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體員工身上，以此作為員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使公司目標(biāo)與原公績效管理目標(biāo)一致。績效管理的程序：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與反饋，績效結(jié)果運用。學(xué)員在進行績效考核方案具體設(shè)計時，請參照績效考核、管理的程序。產(chǎn)生上述問題的原因分析：1）績效考核中采用了設(shè)計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法，強制分布評價法存在的缺點：該方法適用的假設(shè)前提是員工的工作行為和工作績效呈正態(tài)分布，但實際中不一定服從這一分布，當(dāng)分布屬于偏態(tài)分布時，該方法就不適用這種情況。問題：面對這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓(xùn)？參考答案要點：分析：該公司在績效管理中存在的問題：1）績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈；2）評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。總經(jīng)理感到束手無策，營銷部享受特權(quán)不對，但對公司也并沒有不良影響。營銷經(jīng)理西格非常憤怒，他指出實現(xiàn)彈性工作制對于公司的形象有很大的幫助，雖然生產(chǎn)力可能沒有提高，但也沒有下降。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺不公平，希望生產(chǎn)部也實施彈性工作制度。最近的一次會議中，生產(chǎn)部經(jīng)理向總經(jīng)理抱怨?fàn)I銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。200多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進，人員流動率直線下降。問題：該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么？為什么專家建議使用排序法？專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。他建議換一種表格同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審查。但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。該?？冃гu價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。例2：羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長，上任伊始他主面臨著嚴(yán)重的問題。員工認為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（A或者B），而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。但是不太強烈。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占20%30%。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%5%得到A等評價。咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個分公都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個月進行一次績效考核，考核的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。請您結(jié)合本回答下列問題：（1）績效面談在績交管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？（2）經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？四、案例分析：例1：某著名的跨國公司,在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構(gòu),其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。去年，公司從外部引進了一名 人力 資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效 管理 的具休要求。③考評結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。（3）提出解決問題的對策①考評前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。（2）分析問題產(chǎn)生 原因表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚，要指出員工的問題、缺點，使之改正。（4）企業(yè)在制定員工的績效目標(biāo)（5）時應(yīng)注意哪些問題？奇洋公司的做法是否科學(xué)合理？4（1）說明員工績效面談的作用：①使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標(biāo)、考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。在工作中，上級主管對員工的表現(xiàn)級予及時的反饋，在其表現(xiàn)好時，及時給予表揚肯定；表現(xiàn)不佳時，及時與之溝通幫助其盡快趕上優(yōu)秀者?？冃繕?biāo)還必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)時必須與員工反復(fù)溝通，在執(zhí)行時中發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。奇洋公司非常重視績效目標(biāo)的確定工作。如果一方有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理?！幷咦ⅲ┢嫜蠊镜哪杲K目標(biāo)考評有三張表格，前二張是自我鑒定，其中第一張是個人工作記錄表；第二張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)，自評任務(wù)的完成情況（比如：根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照奇洋公司的價值觀、技能要求確定自己哪些方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望）；第三張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在參考前二張員工自評的基礎(chǔ)上，填寫第三張表格。這兩個方面綜合的結(jié)果就是考評的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示（如圖41）。請回空下列問題：（1）績效管理有哪些功能？這些功能在案例中有何體現(xiàn)？（2）績效管理和績效考評有什么樣的聯(lián)系和區(qū)別？在案例中有何體現(xiàn)？奇洋公司的績效管理是一個系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考評與年終考評結(jié)合，信息的及時反饋，考評與員工的利益緊密聯(lián)系，強調(diào)奇洋公司的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與，有一個制度來保證等。北方公司許多不同級別管理層的現(xiàn)職人員是通過考評發(fā)現(xiàn)的，根據(jù)考評發(fā)現(xiàn)員工的潛能和發(fā)展愿景，使員工有可能成為公司人才選拔的候選人。員工的行為和目標(biāo)的考評因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，就會從周圍人和主管那里獲得信息，如果有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求使員工能夠?qū)冃Э荚u有更加全面深入的認識。所以一個員工的業(yè)績考評不是一個人說了算，也不是一個方面能反映的。以前是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在隨著市場變化以及公司發(fā)展的變化，公司對員工的考評是經(jīng)常性的，隨時會對已定的目標(biāo)進行考評和調(diào)整。第五篇：績效管理的案例：北方公司的員工考評主要分為兩個方面，一方面是員工的行為，另一方面是績效目標(biāo)。總之，企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，需充分考慮自身的行業(yè)特點、企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境等。注重溝通。由于員工的薪酬范圍較大，評價標(biāo)準(zhǔn)必須公開、公平和公正。一個企業(yè)若不重視員工的工作績效，必定會導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象，在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。企業(yè)具有積極參與型的管理風(fēng)格。實施寬帶薪酬的條件我們認為寬帶薪酬制度不是對任何企業(yè)都適用的，實施寬帶薪酬必須具備以下條件：引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊伍的素質(zhì)、人力資源的專業(yè)化、制度建設(shè)等方面加以考慮和配套。（3）由于員工的加薪和減薪都是通過調(diào)整檔次的做法，所以員工對加薪和減薪的感覺都不明顯。導(dǎo)致的后果可能會出現(xiàn)“拉幫結(jié)派”的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)“老好人”現(xiàn)象，會給員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而對企業(yè)缺少歸屬感。經(jīng)過長期的實踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段的劣勢也日益凸顯：（1）寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動合同等等，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動爭議，帶來勞動糾紛。由于酒店業(yè)在市場中的高風(fēng)險性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動態(tài)的，必須與營業(yè)情況緊密結(jié)合。這種做法實際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促實現(xiàn)內(nèi)部公平性。酒店部門經(jīng)理擁有評定下級員工工資的權(quán)力和責(zé)任，他們對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工有較大的加薪影響力。由于同一級別的薪酬變動范圍較大，員工即使沒有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績效，高效的工作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級別的工資水平