【正文】 公司在實行全球化不僅要把產(chǎn)品國際化，還要使技術(shù)等國際化。在立足國內(nèi)市場后，比亞迪要想在2025年成為世界第一的目標。八、未來戰(zhàn)略展望 比亞迪在品牌戰(zhàn)略上比不突出，現(xiàn)在主要靠價格跟新能源在市場上占有一席之地。公司在實行國際化戰(zhàn)略時，應(yīng)考慮到實行國際化，資金會吃緊。注重對新生代消費者消費心理的研究 生產(chǎn)出創(chuàng)新而富有號召力的產(chǎn)品。專注于小排量、經(jīng)濟型家用轎車和中端商務(wù)車，暫時不輕易發(fā)展高端業(yè)務(wù)。在兼顧自主研發(fā)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，堅持原有的模仿戰(zhàn)略。增加市場的品牌投資并且提高產(chǎn)品質(zhì)量。通過創(chuàng)造性模仿，比亞迪成為一個顛覆者。電池技術(shù)與電力驅(qū)動技術(shù)是比亞迪汽車的長項，而奔馳方面則在整車制造相關(guān)技術(shù)以及資金方面實力雄厚，雙方的合作將體現(xiàn)了優(yōu)勢互補。，比亞迪與戴姆勒簽訂電動車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計劃結(jié)合比亞迪在車用電池和驅(qū)動電機方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車制造領(lǐng)域的經(jīng)驗開發(fā)電動車。利用中國大量的廉價勞動力，嚴格控制生產(chǎn)成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：比亞迪創(chuàng)始人王傳福曾說“公司未來重點是新能源業(yè)務(wù)，但也兼顧傳統(tǒng)汽車和電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)”2002年7月，與北京吉馳汽車模具有限公司資產(chǎn)重組； 2003年，比亞迪正式收購西安秦川汽車有限責任公司；2010年，比亞迪收購日本大型模具生產(chǎn)企業(yè)——日本荻原公司旗下一家工廠。做各種中、低端系列省油耗的轎車中，引導新能源制造清潔能源的汽車產(chǎn)品，盡可能地避免如豐田等國際大企業(yè)的直接競爭。代表車型包括FF3R、FF0、GG3R、L3/G速銳等傳統(tǒng)高品質(zhì)燃油汽車，S8運動型硬頂敞篷跑車、高端SUV車型S6和MPV車型M6，以及領(lǐng)先全球的F3DM、F6DM雙模電動汽車和純電動汽車E6等。三、公司現(xiàn)狀介紹至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長沙五大汽車 產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達到了國際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長為中國最具創(chuàng)新的新銳品牌。同時，比亞迪與湖南環(huán)保產(chǎn)業(yè)園管理委員會及長沙經(jīng)委訂立投資合作協(xié)議主要從事汽車及汽車零部件生產(chǎn)，計劃年產(chǎn)量為40萬輛。4）2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動車——比亞迪F3DM雙模電動車在深圳正式上市。2）2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購了半導體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速比亞迪電動車商業(yè)化步伐。比亞迪成功推出了太陽能電站、儲能電站、純電動車，引領(lǐng)著全球新能源的變革。目前穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位，鎳鎘電池、手機鋰電池出貨量全球第一。特以此案例與大家分享，供大家相互學習和交流。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理比亞迪汽車公司戰(zhàn)略介紹策劃目的：學以致用。一些零售商通過自己的研究開發(fā)部來進行產(chǎn)品的研究開發(fā)，甚至跑到了潛在的生產(chǎn)者前面。生產(chǎn)者主要通過銷售業(yè)績和中間商的信息反饋來大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無時無刻不在直接跟消費者打交道。每一個生產(chǎn)者總想力求把握這種變化，并據(jù)此開發(fā)產(chǎn)品來迎合消費者的需求。相對而言，中間商比生產(chǎn)商更能準確地把握消費者需求的變化。在這一方面，零售商具有生產(chǎn)商所無法比擬的優(yōu)勢。研究表明：如果兩種商品的品牌和質(zhì)量差別不大時，便利性、價格和商品陳列就成為影響消費者選擇商品的主要因素。一種商品的銷售業(yè)績?nèi)绾?，除有好的質(zhì)量和巨額的廣告支出外，還與商家把該商品擺放在哪一位置有很大的關(guān)系。如同一個零售商所說的：“我們認為我們是顧客的生產(chǎn)代理人，而不是廠家的銷售代理人。為了能夠扭轉(zhuǎn)這種局面，零售商應(yīng)積極推出自己的品牌，讓生產(chǎn)商按照特定的要求來制造和包裝商品，從而能夠以更低的價格來與生產(chǎn)者展開競爭。各零售商為吸引購買者，紛紛被迫降價讓利。零售商如果都是經(jīng)營生產(chǎn)者品牌商品，這種“搬磚頭”式的經(jīng)營方式就會在價格上受到生產(chǎn)商的限制，從而使利潤也受到廠家的限制。（三）自主優(yōu)勢。既然消費者自己不能有效地識別假貨，他們就把這一主要職責交給中間商來承擔，他們總是喜歡到信得過的商店去購物。在我國現(xiàn)有的商業(yè)行為中，制假、售假的現(xiàn)象層出不窮，假貨的制造水平越來越高，僅從外觀已是很難辨別真?zhèn)?。信譽好的企業(yè)無疑對消費者具有很大的吸引力，特別是在假貨泛濫的時代，信譽就幾乎成為質(zhì)量的保證。（二）信譽優(yōu)勢。消費者能夠在大型超市中購買自己喜歡牌子的產(chǎn)品，選擇性較多。（一）價格優(yōu)勢。良好的口碑就是最好的戰(zhàn)略。省時省力且價格平等，為特色。便利店內(nèi)外資源的相互借勢，使其商品和服務(wù)所具有的競爭優(yōu)勢足令其他競爭業(yè)態(tài)望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業(yè)競爭者形成了結(jié)構(gòu)性區(qū)隔。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業(yè)數(shù)量的激烈競爭直接導致了競爭環(huán)境的惡化。一般來說，在一個行業(yè)的幼稚期，弱勢企業(yè)應(yīng)主攻市場的某一點，營造避風港，形成市場區(qū)隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大，強勢企業(yè)則可迅速規(guī)模擴張，以形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢。這種差異化競爭優(yōu)勢可以使便利店有足夠的信心在與其他業(yè)態(tài)競爭的環(huán)境中生存。拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設(shè)一目了然。時間的便利性：大超市營業(yè)時間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時間延續(xù)，將難以為繼。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習慣處于慣例或已有的方式之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對變革有一種天然的抵制情緒。很多變革行動就是因為變革參與者對于變革本身沒有達成共識，從而因為變革而爭吵，因為爭吵而分道揚鑣。有時員工之所以反對變革，是因為對未來的發(fā)展趨勢缺乏清醒的認識，對環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當不錯，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。比如變革之后，有可能導致他的權(quán)力縮小，在組織中的地位降低，或他的勞動強度加大，工作自由度減弱，或要求重新學習新技術(shù)和新知識，甚至有可能導致他們失業(yè)時，他們就不愿變革。有的人在口頭上都是擁護變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時候，他們會由衷地支持變革。既得利益者一般會擔心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態(tài)度。然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術(shù)的，還不如說是人性與社會的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟收益，影響他們對所處環(huán)境的感覺、情緒與文化的價值。但從國內(nèi)外的理論與實踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因主要還是來自企業(yè)的內(nèi)部阻力員工抵制。從以往的研究和實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)進行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關(guān)者反對。（抵制變革）的原因。在學好和用好管理的基礎(chǔ)上，再利用公司現(xiàn)有的評價體系（系統(tǒng)）進行準確地評價。這是因為，這些人具備了非常強的管理意思和很高的管理修養(yǎng)與素質(zhì)。而這些問題，即使具備再多的意識、理論，也是無法彌補的。不能夠帶好一個團隊，不能夠管理好一個企業(yè)。但是管理的意識、理論與技術(shù)與管理能力卻不是呈正相關(guān)的。這種修養(yǎng)和素質(zhì)是多方面的，有來自性格方面的，有來自品德修煉方面的，等等。管理能力能力就是修養(yǎng)、就是素質(zhì)、就是品德、就是思想?？傊?，管理技術(shù)實際就是一種途徑，一種載體，只有通過這種途徑和載體才能把被管理者管理好。方法需要不斷地進行摸索；技巧需要在實踐管理過程中不斷地進行總結(jié)；而管理工具在一定上可以理解為工資的規(guī)章制度與福利待遇；那管理標準呢？企業(yè)管理中需要對不同的員工進行一個度量，這就是標準，是統(tǒng)一的，是對于所有的員工一致的。管理技術(shù)也就是說在具體的管理活動中所用到的所有管理方法、技巧、工具、標準等。為此，公司需要給與更多的員工一個鍛煉和學習的機會。但是，在轉(zhuǎn)化的過程中，有一個轉(zhuǎn)化的比例問題和被傳授之人的接受問題?？梢哉f，每一個人都具備了和掌握了一定的管理理論和知識。管理理論同樣如此。管理理論理論實際上就是一種文化，就是一種知識，是大家認知的一種東西。在一個中大型企業(yè)中，員工來自祖國的五湖四海，為了一個共同的企業(yè)宏偉目標和價值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來，把公司的資源整合起來并要不斷地發(fā)展和壯大。答：“管理”具有非常廣泛和深刻的內(nèi)涵，這兩個字包括很多東西，個人概況了以下幾點：管理意識顧名思義，就是我們每個人要有管理的意識，要想管理，去管理。因為企業(yè)總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機會，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機會。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經(jīng)濟學中的“收益遞減規(guī)律”。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。另外,實施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化?？v向一體化戰(zhàn)略的弊端：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難（2）公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化（3）向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)（4）有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡的問題。(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷將預(yù)定的目標同反饋回來的實施結(jié)果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施處理。在進行戰(zhàn)略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務(wù)和措施的連貫性，當現(xiàn)有的組織機構(gòu)不足以承擔戰(zhàn)略管理的任務(wù)時，還須對組織機構(gòu)和管理體制進行適當調(diào)整。(三)分解細化“戰(zhàn)略”目標為“戰(zhàn)術(shù)”目標和實施方案要使戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略分解，從而形成戰(zhàn)術(shù)目標和實施方案。運用系統(tǒng)分析時，要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當前利益與長遠利益的結(jié)合，并運用定量和定性分析的手段。(二)運用系統(tǒng)分析的方法進行戰(zhàn)略策劃對于重大而復(fù)雜的問題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。三、實施以經(jīng)營使命為指導的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措(一)要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式當前部分國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟的影響，市場適應(yīng)能力不強，經(jīng)營手段落后，企業(yè)領(lǐng)導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業(yè)內(nèi)部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。三是協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特殊性。一是風險承受度，企業(yè)鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。對企業(yè)聲譽的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場分別進行，同時考慮其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。技術(shù)是對戰(zhàn)略實施的強大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要進一步與戰(zhàn)略的要求相對比，找出差距，制定出使企業(yè)技術(shù)能力提高的計劃。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時，最好制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心。(三)內(nèi)部資源分析——形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營的過程就是資源的運用和調(diào)配過程。第三，目標集聚戰(zhàn)略。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模經(jīng)濟形成成本優(yōu)勢，或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產(chǎn)、服務(wù)、銷售與廣告的成本開支，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。了解競爭者的競爭策略，做到知己知彼，形成自身的戰(zhàn)略構(gòu)想。企業(yè)的競爭潛力，如組織構(gòu)架、經(jīng)營和服務(wù)方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準、技術(shù)開發(fā)能力，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。市場競爭的威脅對所有企業(yè)而言時刻存在，產(chǎn)業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略，從而規(guī)避風險。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。建筑業(yè)也是勞動密集、技術(shù)壁壘極低的行業(yè)，農(nóng)村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業(yè)。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。為識別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識別顧客的群體及特征，通過市場調(diào)查、服務(wù)過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測量和再反饋的系統(tǒng)，同時注意不同顧客群體的不同要求。指行業(yè)市場上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。所以，企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析，剖析內(nèi)在和外在的復(fù)雜因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。如海爾集團排除家電行業(yè)價格戰(zhàn)等影響，堅持品牌戰(zhàn)略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場的基本策略，以技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進一步提高了競爭能力。四是組織應(yīng)具有的敏銳性、責任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求，提供給股東的信任，以及與此相適應(yīng)的企業(yè)特點、風格、產(chǎn)品和形象。企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領(lǐng)導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。企業(yè)無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經(jīng)營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展