【正文】 。必然會走上全球化戰(zhàn)略。但在今后的發(fā)展過程中必須打造自己的品牌。技術(shù)、時機還不太成熟。改善管理，在不影響企業(yè)長遠發(fā)展的前提下降低成本。不斷創(chuàng)新。專注于國內(nèi)市場，擴大市場在中西部地區(qū)的投入，力爭獲得更大的市場空間 加緊二三線布局搶占新機。加大開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)力度，提升研發(fā)能力，加強中級車的投入和研發(fā)。七、戰(zhàn)略意見和看法通過對比亞迪戰(zhàn)略認識和相關(guān)的知識，我們給比亞迪汽車戰(zhàn)略以下幾條建議：繼續(xù)加大力度開發(fā)推廣電動汽車和混合動力汽車。把豐田等的汽車非專利性技術(shù)拿過來加上自己的技術(shù)，這種的商業(yè)模式就是創(chuàng)造性模仿。比亞迪汽車作為汽車領(lǐng)域的年輕者，使其加快發(fā)展的最快途徑就是實行收購戰(zhàn)略，以加快縮短與其它競爭對手的差距。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為自主品牌的汽車生產(chǎn)制造商，比亞迪奉行低價取勝的發(fā)展模式。四、公司企業(yè)文化核心價值是：公平、務實、激情、創(chuàng)新核心目標是： 立足能源，發(fā)展汽車；實現(xiàn)包括鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池、LCD、精密注塑等的電池產(chǎn)業(yè)群第一；實現(xiàn)包括電動汽車和傳統(tǒng)汽車的汽車產(chǎn)業(yè)群的全國第一企業(yè)精神是：質(zhì)量為本、信譽為魂、追求卓著五、公司戰(zhàn)略概要近期規(guī)劃：333發(fā)展規(guī)劃第一個三年：打基礎(chǔ)，建平臺（順利完成）第二個三年：擴產(chǎn)品，搶份額（當前進行)第三個三年：新技術(shù)，做主導（未來目標）遠景規(guī)劃： 2015年成為“中國第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè) 2025年成為“全球第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè)六、公司戰(zhàn)略分析 一）集中化戰(zhàn)略比亞迪在發(fā)展過程中專注于新能源、中低端汽車的市場，先后開發(fā)出全球的F3DM雙模電動汽車和純電動汽車E6系列車型。汽車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及 汽車模具、汽車零部件、雙模電動汽車及純電動汽車等。6）2010年3月內(nèi)瓦汽車展上，比亞迪與戴姆勒簽訂電動車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計劃結(jié)合比亞迪在車用電池和驅(qū)動電機方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車制造領(lǐng)域的經(jīng)驗開發(fā)電動車。5）2009年7月25日，比亞迪以6000萬元的價格，收購總部位于長沙的美的三湘客車，獲得客車生產(chǎn)準許證。3）2008年9月27日，美國著名投資者“股神”，約占比亞迪本次配售后10%的股份。目前已建成廣東、北京、陜西、上海、長沙等十一大工業(yè)園，占地面積逾1,500萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、中國臺灣、中國香港等地設(shè)有分公司或辦事處，、公司的發(fā)展史1）2003年，比亞迪收購西安秦川汽車有限責任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車有限公司”），正式進入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。2003年，從IT電池領(lǐng)域進入汽車制造業(yè)，并快速成長為最具創(chuàng)新的新銳民族自主汽車品牌，更以獨特技術(shù)領(lǐng)先全球電動車市場。一、公司發(fā)展背景比亞迪股份有限公司創(chuàng)立于1995年，現(xiàn)擁有IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營企業(yè)。在戰(zhàn)略規(guī)劃課程學習中，學會分析企業(yè)的戰(zhàn)略如何制定、如何發(fā)展、如何實施，了解其過程，學習其經(jīng)驗，掌握其技巧，為以后進入企業(yè)打下良好基礎(chǔ)。例如，在馬克斯——斯坦索公司的食品研究開發(fā)實驗室，就有約 200 名雇員在工作。如果零售商擁有自己的品牌，就可以根據(jù)顧客的需求來要求生產(chǎn)者生產(chǎn)，這樣往往能領(lǐng)先生產(chǎn)者一步。在把握消費者的需求上，零售商具有天然的優(yōu)勢?，F(xiàn)代市場營銷觀念的核心就是如何去滿足消費者的需求，而消費者的需求是變化的。（五）把握市場需求優(yōu)勢。如果零售商開發(fā)了自有的中間商品牌，就可以把自己的產(chǎn)品擺放在較優(yōu)的位置，通過科學的商品陳列、優(yōu)良的銷售環(huán)境來強化消費者的購買欲望。在有限的商店貨柜中，有位置醒目的地方，也有較少受到消費者目光注意的地方。”（四）柜臺優(yōu)勢。一旦中間商品牌打響后，零售商就不再被動地從生產(chǎn)商那里接受商品，而成為市場營銷活動的積極參與者。同時，許多生產(chǎn)者也紛紛建立自己的銷售網(wǎng)點，意在向流通領(lǐng)域內(nèi)伸展觸角——“分一杯羹 ”，所以零售商在與同行業(yè)競爭或與生產(chǎn)者競爭的過程中，常處于不利的被動地位。而且，近幾年來，專賣店、專賣柜、獨家代理等如雨后春筍般地密布于大街小巷，大家經(jīng)營的商品品種雷同，價格競爭異常激烈。零售商通過開發(fā)自有的中間商品牌，就可以取得商業(yè)競爭的自主權(quán)，可以取得價格制定的主動權(quán)，不但取得了商業(yè)利潤，還取得了加工制造利潤，增強了抗擊市場**的能力。而信譽好的大中型零售商在這一方面普遍讓人放心，這些零售商如果采用中間商品牌，由于有信譽作保證，加上價格較低，消費者定會踴躍購買。消費者不可能個個都有“王?！钡谋绢I(lǐng)，所以常?！芭俪烧妗薄ＯM者能否買得放心，已成為促使他們在不同零售商、不同品牌之間進行選擇的重要因素。信譽是商業(yè)中的一筆巨大無形資產(chǎn)，大型超市，特別是國有大中型零售企業(yè)的信譽好，這是小型零售商或個體戶所無法比擬的。相對而言的是，一般來說，在大型超市里面購買產(chǎn)品是擁有價格優(yōu)勢的。大型超市一般具有物種齊全，品牌效應比較強烈。大型超市擁有的資源和能力。競爭戰(zhàn)略：開便利店一般都是熟悉的客戶在其店做生意，所以按照貪圖小便宜為主，過節(jié)有活動，平常創(chuàng)方便。再之，便利店:沒有準確的地理位置觀，方正就是接近更完美。便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡資源分布最廣的顯著優(yōu)勢，這使它成為了外界各種企業(yè)實體的戰(zhàn)略傳導樞紐。但中國便利店競爭，大小企業(yè)不約而同地選擇了同一條路：規(guī)模擴張、數(shù)量制勝。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競爭者的威脅。交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機，員工操作熟練，不會出現(xiàn)排隊等候現(xiàn)象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。商品的便利性：便利店經(jīng)營面積一般50－200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標顧客的各種需求，商品的配置應采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000－3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個暢銷品牌，同時同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)便利店擁有的資源和能力距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達。企業(yè)在進行變革時，應該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。因為人們已習慣于原有的管理制度、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都將會使他們感到不習慣、不舒服、不自然，都將會威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。在很多情況下，是由于信息不對稱引起的，由于變革發(fā)動者沒有及時與其他變革參與者進行溝通，往往會造成對變革的誤解，從而產(chǎn)生認識上的沖突。變革沒有達成共識，會造成變革發(fā)動者與變革參與者之間的目標認知偏差。這是變革阻力中主要的因素。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時候，他們就會極力反對變革。變革往往會直接威脅到員工的經(jīng)濟利益、社會地位、個人權(quán)威，這些都是與員工切實相關(guān)的利益，如果沒有相應的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。細致分析，員工抵制企業(yè)變革的原因主要有幾點：。傳統(tǒng)的看法認為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)的因素可能是最基本的理由，很多員工會以為技術(shù)的改變與進步將會導致他們失業(yè)。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、供應商、社區(qū)等等。答：企業(yè)實行任何一種變革，都會遇到一些外部阻力和內(nèi)部阻力。這樣，通過所有人的共同能力，就能夠快速地實現(xiàn)公司的遠大前景。所以，做企業(yè)首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根據(jù)前文的分析，我們每個人首先要增強管理意識，提高個人的修養(yǎng)和品德，加強素質(zhì)提升和鍛煉；其次才是逐漸地學習管理理論和知識，并且從學習到的管理理論與知識中進行不斷地總結(jié)，并有效地結(jié)合工作實際，找出高效的管理方法和技巧。反過來講，有些人學歷較低，也就是說在前期沒有積累了足夠的管理理論，但這些人善于思考，勤于總結(jié)，結(jié)果管理能力體現(xiàn)的非常好。究其深層次的原因，就是修養(yǎng)不夠、素質(zhì)不高、品德不夠端正、性格有缺陷。因為有些人，具備了強烈了管理意識、很多的管理理論以及足夠的管理技術(shù)，但是卻沒有較強的管理能力。個人認為，具備了一定的管理意識才會具備一定的管理知識和技術(shù)，意識越強，知識和技術(shù)也會越高。管理能力就是說管理者運用管理理論和管理技術(shù)的修養(yǎng)和素質(zhì)?？梢?，管理的方法、技巧以及工具、標準是多么的重要，在企業(yè)中，更是甚之。在有些公司，標準很難嚴格地執(zhí)行到位。由此可以看出，管理技術(shù)與管理理論或知識有一定的相似或者說是雷同之處。管理技術(shù)技術(shù)是什么？技術(shù)就是方法、就是技巧、就是工具、就是標準。所以，這也就是為什么大多數(shù)主管的管理理論與知識要強于基層員工的原因。但是，為什么有些人，尤其是高層主管確能夠把“管理”說的頭頭是道，為什么？這其中，主要是因為高層主管大都是從風雨中摸爬滾打過來的，具備的管理知識更多地是“非編碼知識”，更多地是經(jīng)驗判斷，然后才會由現(xiàn)有的經(jīng)驗知識轉(zhuǎn)化為文字和語言，這樣才能傳授給大家。在一些企業(yè)，從上至下，大家都在講管理、論管理。包括編碼化的知識，即這種理論或者知識能夠轉(zhuǎn)化為文字、圖案或者是符號；還有非編碼知識或者理論，即該種知識更多地是深層次交流和身體力行。這其中，管理是基礎(chǔ)、管理是保障。只要是一個思維正常的人都會有這種意識，家庭需要管理和撮合、個人學習和發(fā)展需要管理和規(guī)劃等等；尤其是企業(yè)人（主管、員工），管理的意識更強。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向于減少。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項新業(yè)務所創(chuàng)造的價值，都較前次所增加的業(yè)務所創(chuàng)造的價值要少。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴重的。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務一點也不熟悉的話，則后果更糟。，是否公司所具有的不同的業(yè)務越多越好？如何確定合適的多樣化程度？答：公司在選擇復合多樣化戰(zhàn)略時，要謹慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。答：縱向一體化戰(zhàn)略的益處：（1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)（2）如果一個企業(yè)的原材料供應商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面（4）當企業(yè)產(chǎn)品或服務的經(jīng)銷商具有很大的毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題，也可能是戰(zhàn)略方案的預測或與變化了的環(huán)境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現(xiàn)后者時則應檢驗、修訂和優(yōu)化原訂方案。在目標確定以后，企業(yè)應利用一切條件，動員一切力量實現(xiàn)目標，并在實施過程中對企業(yè)內(nèi)部條件進行組織、協(xié)調(diào)、改造和提高。使每一個人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責任。在目標和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動方案。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結(jié)果，使系統(tǒng)整體的效果達到最優(yōu)。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。四是對人的關(guān)注度，各項措施的制定和實施應考慮其結(jié)果對人的影響程度，如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應的速度。二是開放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反應的程度。(四)企業(yè)文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價值體系，所要分析的是對戰(zhàn)略的實施有著一定影響的文化特色。市場聲譽是企業(yè)的無形資產(chǎn)，市場聲譽好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業(yè)應在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢的前提下，在制定和實施戰(zhàn)略時，應充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)需要由具體的人員來進行，經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質(zhì)與技能要求，都會影響到目標的實現(xiàn)。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢，還要進一步看企業(yè)資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業(yè)有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業(yè)核心的凝聚力等。主攻特定的顧客群、細分市場或地區(qū)市場，集中資源做好一項產(chǎn)品，以達到更高的效率。不要完全被動地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設(shè)計與業(yè)主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。第二，創(chuàng)新戰(zhàn)略。第一，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。經(jīng)營情況包括:競爭者當前經(jīng)營實力和盈利水平，如經(jīng)營規(guī)模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競爭力量，他們可能與本企業(yè)在細分市場、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處，對本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應不斷轉(zhuǎn)變觀念，適應競爭的不同需要。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中動態(tài)地變化著，現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域，引領(lǐng)行業(yè)消費潮流。如紡織業(yè)進入壁