【正文】 壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競爭優(yōu)勢，可以使企業(yè)進行明確的市場定位，有針對性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開發(fā)時，能夠針對具體的產(chǎn)品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——明確市場定位。二、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標制定與實施的因素分析企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè)，顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。在實現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。三是組織內(nèi)部樹立基本信念。因此，它需要明確:一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場中應達到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進行戰(zhàn)略管理的起點。(二)以經(jīng)營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎(chǔ)，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，一味逐潮流。答：一、實施以經(jīng)營使命為指導的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關(guān)鍵(一)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關(guān)鍵國內(nèi)外成功的企業(yè)，由于制定和實施了正確有效的戰(zhàn)略，均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場占有率。？答：（一）組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；（二）戰(zhàn)略的前導性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性；（三）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配。當公司要實施那些要求資源做很大變動的戰(zhàn)略時，就需要各種不同的資源分配方法。如果公司中的管理人員認為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數(shù)或資源調(diào)度上做任何變化，那么他們就會按著這種理解方式來管理資源的分配。（1）資源庫中對變動程度的需要。？答：公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分之間進行資源分配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營業(yè)，財務等。本企業(yè)的產(chǎn)品或服務的周期性及持久性。人文因素（包含少數(shù)民族民土風情習慣等）。區(qū)域因素。顯而易見，最佳戰(zhàn)略是對明星進行必要的投資，從而維護或改進其有利的競爭地位。，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大。當市場增長率降低以后，這顆明星就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋?。高速的市場增長需要大量投資，而相對市場占有率低卻只能產(chǎn)生少量的現(xiàn)金。因此，狗類常常成為資金的陷阱。此外，由于增長率低，用追加投資來擴大市場占有率的辦法往往是不可取的。對金牛類的經(jīng)營單位，應采取維護現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護戰(zhàn)略；或采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。波士頓咨詢公司認為，一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰(zhàn)略。一般說來，高市場增長率被認為是高于10％，也就是說，則它被認為具有較高的相對市場占有率。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機會。在BCG矩陣圖中，縱軸表示市場增長率。例如，如果企業(yè)的一個經(jīng)營單位具有10％的絕對市場占有率，那么在一個主要競爭對手分別有12％的市場占有率和45％的市場占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對市場占有率企業(yè)就意味不同的競爭地位。因為如果一個經(jīng)營單位較之其競爭對手有較高的市場占有率，它就應該有較高的利潤率，從而應得到較多的現(xiàn)金流量。以這兩個參數(shù)為坐標，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖：橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示?！袌稣加新示仃囍械乃膫€象限。上汽收購韓國雙龍失敗，就和雙龍工會的強勢干預有關(guān)。這里面包含的內(nèi)容非常豐富，舉個例子說，有些國家的工會非常了得，你要在這些國家進行并購或者設(shè)立分支機構(gòu)，你就得有充分的準備來應付工會。？答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營環(huán)境的不同，與此對應的，經(jīng)營思路和策略也應不同。核心能力是一個企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，核心能力的培育、維護和提升是一個復雜的系統(tǒng)工程，也是一個循環(huán)往復的重復過程，一個企業(yè)要想在市場競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢，就要不斷學習和創(chuàng)新，不斷培育、維護和提升自己的核心能力。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競爭)和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素。企業(yè)戰(zhàn)略則是企業(yè)能否揚長避短發(fā)揮出自己最佳優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。只有在核心能力達到一定水平后，企業(yè)才通過一系列組合和整體形成自己獨有的、不易被別人模仿和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長久的競爭優(yōu)勢，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實施。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須最大限度有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源獨特的運用能力，即核心能力。（2）競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務可以迅速適應變化機會的能力”。在企業(yè)競爭實踐中，每個企業(yè)資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)的企業(yè)也不一定擁有相同資源和能力。企業(yè)戰(zhàn)略相當于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。答：企業(yè)資源相當于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心能力相當于人的大腦，是企業(yè)壯大的關(guān)鍵。(1)三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略；(3)研究開發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場滲透戰(zhàn)略；(5)國際市場開發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴張戰(zhàn)略。文化建設(shè)是圍繞企業(yè)使命展開的，文化建設(shè)將企業(yè)使命的精髓和內(nèi)涵代代延續(xù)下去。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)都對企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關(guān)，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略管理有效實施的保障之一。（2）企業(yè)文化是處于一定社會經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和穩(wěn)定的獨特點價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標準、文化傳統(tǒng)、風俗習慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。？答：根據(jù)波特教授對競爭對手的分析模式，對競爭對手的分析有四種診斷要素：競爭對手的長遠目標、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設(shè)和競爭對手的能力。這是因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。如果企業(yè)的發(fā)展能導致企業(yè)股價的升高，則他們會有自己的資本增值中直接受益。許多高層領(lǐng)導將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領(lǐng)導的有效性和功績。？答：價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對二者進行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā) 展的機會或更充分地利用機會。第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。 （二）問答題。（工藝）的差異化 、相應的產(chǎn)品市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的行業(yè)中競爭，企業(yè)應當采取什么戰(zhàn)略（A）。 。 （A）。，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會增加 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會減少 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變 ，生產(chǎn)成本會越低 14.（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。 （D）。 10.（A）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。 （A）。 （B）作為企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。 4.（D）不是行業(yè)進入壁壘。 （D）。必須改變市場結(jié)構(gòu)，在鞏固大城市市場基礎(chǔ)上，著力發(fā)展農(nóng)村市 場；并且要精簡機構(gòu)，提高各職能部門自主能力和快速反應能力。因此，嚴格控制擴張速度和規(guī)模，切實降低成本，開拓二三線城市和廣大農(nóng)村市場，開發(fā)低價位飲料產(chǎn)品，是可口可樂可以考慮的戰(zhàn)略選 擇(4)wT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，規(guī)避外部環(huán)境威脅可口可樂的狀況有點尷尬，一方面百事可樂在大城市和可口可樂爭奪市場，并且在 不少地方勢頭還很猛烈，有的甚至超過了可口可樂；在縣城、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，非常可樂 捷足先登，憑借原來的純凈水網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了大部份的三線市場和農(nóng)村市場。而且由于長期偏重大城市，產(chǎn)品價格 主要針對城市居民，不利于低收入地區(qū)消費者的消費。(3)OT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，把握外部環(huán)境所提供的機會的戰(zhàn)略 我國國土面積大，區(qū)域發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大，如果戰(zhàn)線拉得太長，后勤保障難 以跟上。而且，如今飲 料市場競爭越來越激烈，不少競爭對手根據(jù)市場變化及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已先拔頭籌了。下面建構(gòu)一個有關(guān)可口可樂公司的SWOT矩陣，展示其可行的備選戰(zhàn)略(如 表3_4所示)。SWOT矩陣通過對優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略(SO、WO、ST和wT戰(zhàn)略)以供選擇。SWOT分析與戰(zhàn)略的具體實施SW優(yōu)勢—劣勢—機會—威脅矩陣(SWOT Matrix)是幫助我們預測競爭企業(yè)未來行為軌跡的有效工具。從銷售及 市場部的組織架構(gòu)圖(如圖5～2)可以看到其在各地成立營業(yè)所，給各營業(yè)所配備足夠 人員及車輛，加上在各地與當?shù)亟?jīng)銷商一起共同發(fā)展。各部門各司其職，但有個共同的目標就是如何更好的協(xié)助銷售及市場部，服務 于客戶及消費者。以下組織結(jié)構(gòu)圖，充分體現(xiàn)各功能部門是以市場及銷售部門為核心，為客戶及消費 者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務為最終目的。(6)分析研究應從整個行業(yè)出發(fā)，學習其他行業(yè)的經(jīng) 驗，不要只看自己內(nèi)部的情況等等。(5)做一個潮流發(fā)起者，與眾不同，有所創(chuàng)新。重點是找一個辦法讓所有員工都有機會表達意見。(4)轉(zhuǎn)交可以在任何一個階層發(fā)生。對于一個具有百年歷史的大 企業(yè)來講，更重要的是如何面對日新月異的市場變化。在 廣告宣傳上，把年輕人喜愛的明星、中國傳統(tǒng)文化與可口可樂產(chǎn)品等元素巧妙的結(jié)合在 ～起，吸引消費者的眼球，融入中國人的日常生活中。這種經(jīng)營模式成功地把可口可樂產(chǎn) 品配送到全國各個角落。在截定戰(zhàn)略方針時的其重要指導思想有；(1)現(xiàn)今企業(yè)的競爭是經(jīng)營模式的 競爭。所以，正是“用當?shù)厝恕芭嘤栍煽偣窘y(tǒng)一負責”這樣的原則，使 可口可樂取得了迅猛的發(fā)展?！白屓澜绲娜硕己瓤煽诳蓸贰保瑲v任可口可樂公司總裁都把這句話視為座右銘。正是有效地利用人 才本土化策略，才使得可口可樂的營銷策略得到了很好地落實，目標得以很好地實現(xiàn)。正如可口可樂一位人事部高官所說：“可口可樂是一家培 養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)”?？?3可樂之所以能雄居飲料業(yè)之首而百年不到，與其卓越 的人才戰(zhàn)略有者密切的關(guān)系。一些像沃爾瑪、家樂福、北京華聯(lián)等的大型連鎖店也采取統(tǒng)一、集中、大批量的訂貨方式，不斷索取訂貨低價。憑借其影響和實力，經(jīng)過進二十多年的發(fā)展，可口可樂在中國建立了一條相對完善的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品由分布在全國的35個灌裝廠生產(chǎn)，超過98％的原材料是向中國供應商購買的，銷售以終端直銷為主，以經(jīng)銷商分銷為輔，二十年來彼此基本相安無事，共同發(fā)展。艾 夫斯特被趕下臺的一個重要因素，也是由于可口可樂與灌裝廠的關(guān)系不斷惡化的結(jié)果。2002年百 事可樂與其在四川灌裝廠發(fā)生沖突，導致關(guān)系破裂，直接致使百事可樂在四川的市場占廣西 有率大幅縮水，可口可樂趁機擴大了其在那里的市場。4．購買者和供應者討價還價能力 ‘在飲料行業(yè)，價值鏈由濃縮液制造、原材料采購、裝瓶、庫存、分銷、市場零售等 環(huán)節(jié)組成。今年依靠“激情 世界杯，清涼王老吉”的廣告又“火”了一把。去年國內(nèi)涼茶市場可以用“瘋狂和兇猛”來 形容，以“怕上火，喝王老吉”為訴求點的紅色灌裝王老吉似乎一夜之間飚升到驚人的全 國銷售業(yè)績，一時間，市場上一片紅色海洋。涼茶作為嶺南乃至東南亞地區(qū)特有的一 種功能飲料，其基于中藥原理的“清熱、祛火”功能受到了越來越多消費者的認可。被公認為世界功能飲料第一品牌的“紅 牛”作為一種抗疲勞、提神補腦、補充體力的維生素功能飲料得到消費者的廣泛認可。功能性飲料因內(nèi)加有一定的功能因子，具有調(diào)節(jié)肌體功能、增強免疫力等保健作用，尤其是經(jīng)歷2003年那場突如其來的“非典”，消費者對通 過飲用功能性飲料來提高身體素質(zhì)的熱情越來越高。這種產(chǎn)品已經(jīng)成為了碳酸飲料更健康的替代物，而且是比純水更 可口的飲料。在消費群體中，兒童是果蔬汁飲料最初面對的群體，國際性果汁飲料品牌“酷兒”(Qoo，可口可樂旗下)已經(jīng)在推動它們的消費中起了舉足輕重的作用。因此，果蔬飲料以其營養(yǎng)性和功能性日益倍受 消費者的青睞。(3)果蔬飲料發(fā)展情況。在2004年，聯(lián)合利華與百事將他們的 合資企業(yè)百事立頓國際公司拓展到了中國，以擴大立頓冰紅茶在中國的市場份額。另外，一些大型企業(yè)的涉足參與，對培育、擴大和影響茶飲料市場起到了巨大的推動作用。圖32顯示，現(xiàn)在消費者對飲品的純天然、低糖 或無糖的健康訴求遠遠超過了對濃縮的碳酸飲料的口感追求。即飲型茶飲料在中國發(fā)展迅猛主要有以下原因。當碳酸飲料已經(jīng)淡出時，即飲型茶飲料的銷量正在迅猛增長。以2004年109億升的總銷量，中國目前為止已經(jīng)成為亞太地區(qū)最 大的瓶裝水市場。至lJ2000年，它的銷量首次超過了碳酸飲料。加劇的競爭不但迫使價格下降，而 且也要求主要生產(chǎn)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務。由于中國的快速工業(yè)化已經(jīng)產(chǎn)生了水污染問