【正文】 事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌裝廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認(rèn)為是百事可樂最重要的領(lǐng)地。與可口可樂不同，百事可樂是一家集食品與飲料于 一體的多元化集團(tuán)。2006年百事可樂明顯在非碳酸飲料 領(lǐng)域步伐加快，陸續(xù)推廣運(yùn)動飲料、水、咖啡、果汁、茶飲料等業(yè)務(wù)。數(shù)年來，百事可樂極力地在推行“產(chǎn)品生動化” 策略，試圖使百事可樂讓消費(fèi)者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力。在這個策略之下，百事有力地彌補(bǔ)了其產(chǎn)品質(zhì)量與可口可 樂的差距。1999年，中國足球協(xié)會宣布，中國足協(xié)與國 際管理集團(tuán)經(jīng)過友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A 聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開始到2003年，甲A聯(lián)賽冠名為百事可樂中國足球甲A聯(lián)賽，一 舉獨(dú)占了中國最大體育運(yùn)動市場的宣傳權(quán)。如今年支持中國在卡塔兒多哈亞運(yùn)會的賽事，為中國體育代 表團(tuán)簽署了合作協(xié)議，雙方成為合作伙伴。白1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合同發(fā)展備忘錄至今，公司已在國 內(nèi)相關(guān)項(xiàng)目上進(jìn)行了7億美元的投資，擁有12家合資灌裝廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠，并計劃 未來5年在中國設(shè)立9家新廠。但隨著國民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們越來越重視食品營 養(yǎng)與自身健康。于是，碳酸飲料不可避免地呈下滑趨勢，瓶裝水、茶飲料、果 蔬飲料、功能飲料等飲料開始迅速崛起。(1)瓶裝水發(fā)展情況。城市消費(fèi)者已經(jīng)逐漸從飲用水轉(zhuǎn)換到瓶裝水，而且瓶裝水的巨 大銷售和健康的增長潛力已經(jīng)吸引了眾多新加入者。因此，瓶裝水自九十年代后期經(jīng)歷了銷量上 的迅猛增長。目前在中國，瓶裝水占了超過 37％的軟飲料總銷量。(2)茶飲料發(fā)展情況。從1997至U2005年間總銷量上升了1021％，而且預(yù)計在未來幾年內(nèi)還將繼續(xù)增長。首先，隨著城鄉(xiāng)居民生活水平的不 斷提高，健康意識不斷增強(qiáng)，消費(fèi)者對飲料的需求在不斷的變化，已由單純地解渴轉(zhuǎn)向 天然、營養(yǎng)、保健等功能上，茶飲料因其具有低熱量、低糖、純天然、營養(yǎng)保健和消暑 解渴等特點(diǎn)，日益受到消費(fèi)者的歡迎。其次，即刻飲用是喝茶的 一種現(xiàn)代且方便的方式，面且這種產(chǎn)品已經(jīng)被喜歡傳統(tǒng)茶的現(xiàn)代年輕人所接受。日 本三得利2004年已經(jīng)擴(kuò)張了它的產(chǎn)品地域范圍，開始在上海銷售烏龍茶并在北京銷售一 種運(yùn)動飲料；以燕京啤酒著稱的燕京啤酒公司也在2003年初進(jìn)入了即飲型茶飲料領(lǐng)域； 而青島啤酒已與日本朝日合作推出即飲型茶飲料?？煽?可樂與雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。果蔬汁飲料含有豐富的碳水化合物、氨基酸、維生素和 礦物質(zhì)等多種易為人體吸收的營養(yǎng)物質(zhì)。據(jù)統(tǒng)計，目前我國每年人均年果蔬汁消費(fèi)量僅1 kg左右，而發(fā)達(dá)國家果汁 飲料的人均年消費(fèi)量為：美國45 kg，德國46 kg，日本和新加坡16～19 kg，即使與世界平均水平10埏的人均消費(fèi)量相比，也有明顯的差距，同時也顯示了巨大的市場潛力和前景。在1999年初次 亮相中國后，“酷兒”已經(jīng)在全國獲得了高度的品牌認(rèn)知度，并且重現(xiàn)了它之前在日本和 東南亞所取得的成功。(4)功能性飲料發(fā)展情況。目前，功能性飲料市場持續(xù)“升溫”，一些大眾化飲料品牌正加速搶占食品市場空間。樂百氏集團(tuán)最早推出添加維生素的功能性飲料“脈動”現(xiàn)在獲得較高知名度；與此同時，取得“保健食品”標(biāo)志的涼茶飲料今夏全線飄紅。據(jù)悉，今年上半年涼茶在廣東省產(chǎn)銷量近300萬噸。在兩廣、浙江等涼茶飲料的傳統(tǒng)勢力范圍，王老吉的銷售勢頭已經(jīng)大有趕超“兩樂”之勢，成為消費(fèi)者的首選飲料。同時，三九集團(tuán)、潘高壽藥業(yè)等企業(yè)也紛 紛推出了“下火王”、“潘高壽涼茶’’等飲料，開始大力進(jìn)軍涼茶市場。能否有效控制這條價值鏈對于任何一家飲料企業(yè)都是至關(guān)重要的。而可口可樂前任總裁道格拉斯可口可樂在中國實(shí)施的是本土化戰(zhàn)略。然而，隨著一些供應(yīng)商實(shí)力的不斷壯大，終端 銷售模式也向大賣場和連鎖店發(fā)展，消費(fèi)者也越來越習(xí)慣這種購物方式(圖33非常清 楚的顯示，大部分消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了在大型超市、大賣場、便利店等購物場所購買飲料)，部分供應(yīng)商和零售商的討價還價能力隨之得到提高，2001年的“易拉罐價格**”就是一 個很好的實(shí)證。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1)人才本土化二十一世紀(jì)的競爭其實(shí)是人才的競爭，任何戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定和實(shí)施最終都在人的貫徹和執(zhí)行中得到反映和體現(xiàn)。可以說，是獨(dú)特有效的人才成戰(zhàn)略使可13可樂創(chuàng)造了驕人 業(yè)績，成為了全球第一品牌。而可IZl可樂公司的用人策略中，最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化”。人才本土化理念對可口可樂公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義，其理論精髓是：在市場當(dāng) 地設(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。要 想讓全世界的人都喝可口可樂，只有人才、市場銷售等本土化，才能讓這旬豪言壯語成 為可能，變成現(xiàn)實(shí)。2)可口可樂公司獨(dú)特的企業(yè)文化可口可樂公司作為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，百年全球性大公司，有其獨(dú)特的文化、思想及 行為規(guī)則?？煽诳蓸吩谌珖鱾€主要省份建立裝瓶廠，通過這一裝瓶廠系統(tǒng)在每一個市場與當(dāng)?shù)睾献骰锇橐黄鸾⒁粋€完善、可控的配銷網(wǎng)絡(luò)。(2)成功在于與眾不同，獨(dú)出心裁(different butrelevant)。(3)企業(yè)策略是“建立一個可以 迎接轉(zhuǎn)變的企業(yè)”，而不僅是“建立一個可以持久的企業(yè)”。早幾年可口可樂公司就意識中國 涼茶市場的巨大潛力，在王老吉涼茶推出的第二年，可口可樂公司就收購香港著名的涼 茶企業(yè)健康工房，推出健康工房系列涼茶產(chǎn)品。而 不一定由高層發(fā)起。很多好的意見或 轉(zhuǎn)變都是從基層開始的。與網(wǎng)絡(luò)游戲的 全面合作，在這一行業(yè)是由可口可樂公司發(fā)起的先河，例如它和第九城市建立戰(zhàn)略合作 伙伴關(guān)系，成功地利用游戲《魔獸世界》開展了“可口可樂——要爽由自己冰火暴風(fēng)城” 的活動，它的成功轟動整個行業(yè)。3)以客戶及消費(fèi)者為導(dǎo)向的經(jīng)營理念可口可樂公司把“及時、方便、熱情、真誠’’這一口號貫徹在日常的具體行為中，作 為服務(wù)客戶及消費(fèi)者的行為準(zhǔn)則。中國區(qū)35家裝瓶廠的人員架構(gòu)圖其本是大同小 異，現(xiàn)以廣西裝瓶廠(如圖51)為例：生產(chǎn)工程部和品控部(品質(zhì)控制部)確保按計劃提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；人事部除了解決員工正常工作所需的物資外，還要協(xié)助其他部門留住人才、培訓(xùn)人員、尋找合適的人才； 外事部主要是協(xié)助處理政府、媒體關(guān)系及消費(fèi)者投訴；財務(wù)部主要是確保銷售收入及支 出是否正常、合理；審計部主要是審查各部門的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程開展工作；物流部主要是確保整個物流鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)(其中包括原材料采購、倉儲、運(yùn)輸)。銷售及市場部在公司各部門的大力協(xié)助下，在全省建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。每天各營業(yè)所把各自的銷售情況 及競爭對手行動等市場變化信息給業(yè)務(wù)服務(wù)部，業(yè)務(wù)服務(wù)部結(jié)合公司策略與各地不同的 情況為各地提供相應(yīng)的市場物資，使可口可樂公司能采取更合適于當(dāng)?shù)貭I銷方案。依據(jù)前面分析的結(jié)果，概括出可口可樂的優(yōu)勢(s)、劣勢(w)、機(jī)會(O)和威脅(T)。顯然，SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢而利用外部機(jī)會 的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略的目的是通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)劣勢：ST戰(zhàn)略利用自身優(yōu)勢回避 或減輕外部威脅的影響；WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時回避外部環(huán)境威脅的防 御性戰(zhàn)略。(2)ST戰(zhàn)略：即利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部環(huán)境中的威脅的戰(zhàn)略隨著消費(fèi)理念的日益成熟，越來越多的消費(fèi)者追求天然、健康、營養(yǎng)的飲料，瓶裝 水、果蔬汁飲料、茶飲料、功能性飲料發(fā)展迅猛，漸已成為人們的新寵。因此，可13可樂必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，順應(yīng)市場潮流，通過自己強(qiáng)大的科研能力，大力開 發(fā)新的產(chǎn)品，并且利用自己強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)和資金實(shí)力，加大營銷力度，遏制百事可樂、非?？蓸返臎_擊。在營銷網(wǎng)絡(luò)還不完善，特別是農(nóng)村營銷網(wǎng)點(diǎn)還很薄弱的狀態(tài)下，在廣袤的國土 上遍地開花勢必會造成成本的增加，價格的居高。而如今，城市尤其是一線大城市 飲料競爭普遍激烈，利潤提升空間不大，相反，二三線城市和農(nóng)村市場競爭并不激烈，且居民收入普遍提高，購買力增強(qiáng)。而分散在各 地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機(jī)構(gòu)大、磨合不夠、反應(yīng)慢，也大大影響了可口可樂的 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的貫徹落實(shí)。第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)（一）單項(xiàng)選擇（D）。 ，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認(rèn)為，中小企業(yè)可能采?。ˋ）。 ，（C）。 ，原則上運(yùn)用（B）來進(jìn)行。 ，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個企業(yè)的（D）。 ，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。 （C）。 （C）。 （B）。（C）。 ，不屬于營銷部規(guī)劃的項(xiàng)目是（A）。答: 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。第五，戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略 匹配性。第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源？答：重要的原因是最高層領(lǐng)導(dǎo)所持有的價值觀。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報酬的股權(quán)。？答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。此外，確 定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè) 資源的基礎(chǔ)。競爭對手反擊的總體情況，競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素有哪些？？答：差異化戰(zhàn)略被認(rèn)為是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。？答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進(jìn)步和社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。（3）企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。（5）企業(yè)文化是企業(yè)使命內(nèi)容的拓展，企業(yè)使命要靠企業(yè)文化建設(shè)去豐富和完善。（6）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略三者必須相互協(xié)調(diào)和適應(yīng)，相互匹配．。、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。競爭優(yōu)勢相當(dāng)于人的專業(yè)特長，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。（1）戰(zhàn)略主要內(nèi)容是如何培育獨(dú)特的戰(zhàn)略資源以及最大限度地配置這種戰(zhàn)略資源的能力。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運(yùn)用這種資源的能力方面的差異，就成為競爭優(yōu)勢的源泉。每個組織都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。（3）核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。核心能力的大小取決于競爭優(yōu)勢的多少，而競爭優(yōu)勢的多少取決于企業(yè)資源（人、財、物）的多少。？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？答：企業(yè)核心能力的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實(shí)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。核心能力往往是難以直接比較和難以進(jìn)行直接計量的。建立評價體系；建立團(tuán)隊(duì)建設(shè),以團(tuán)隊(duì)力量進(jìn)行核心能力的管理；缺什么補(bǔ)什么是最有效的解決方法；做好領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)工作。國際化經(jīng)營要符合各個目標(biāo)市場、各個國家/地區(qū)的法律、政策、財務(wù)會計準(zhǔn)則等條條框框。在中國，工會是組織釣魚或看電影的，在西方，工會是和資方談判的。企業(yè)在進(jìn)行國際化經(jīng)營之前，一定要對經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行深入了解，如果無法做到了解，或者了解了無法制定相應(yīng)對策，則還是不要涉及國際化經(jīng)營為妙。答：答：波士頓咨詢公司主張，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。在這里，以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由于前者更好地說明了與主要（或最大）競爭對手的關(guān)系。顯而易見，第一種情況表明企業(yè)較第二種情況更具有競爭性。市場增長率代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機(jī)會的大小。當(dāng)然，由于市場增長得越快，維持其增長所需的資金就越多，因而這樣的機(jī)會也可能帶來一些問題。然而，這種劃分并非絕對，根據(jù)不同的行業(yè)的需要，可以采用不同的劃分界限。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率只需要少量的現(xiàn)金投入。這樣，金牛就可提供現(xiàn)金去滿足整個公司的需要，支持其它需要現(xiàn)金的經(jīng)營單位。較低的相對市場占有率一般意味著少量的利潤。因?yàn)?，用于維持競爭地位所需的資金經(jīng)常超過它們的現(xiàn)金收入。一般采用的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。對幼童而言，因增長率高，一個戰(zhàn)略是對其進(jìn)行必要的投資，以擴(kuò)大市場占有率使其轉(zhuǎn)變成明星。如果認(rèn)為某些幼童不可能轉(zhuǎn)變成明星，那就應(yīng)當(dāng)采取放棄戰(zhàn)略。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機(jī)會。？答：政治因素。宗教信仰。戰(zhàn)爭。同行業(yè)的發(fā)展情況。實(shí)際中分配資源的方式的劃分主要取決于下面兩個重要因素。（2）分配過程的集中程度。這種情況由兩個極端的方式所代表：公司代分配和自由討論價還價。例如，在資源增長的過程中常常以相對的形式進(jìn)行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡單地將新資源有選擇地在組織內(nèi)部進(jìn)行分配。（三）論述題，試論在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)應(yīng)如何制定競爭戰(zhàn)略。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志之一，制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。主要表現(xiàn)在以下方面:在投資方面，看到房地產(chǎn)市場、股票市場火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標(biāo)分散而不能形成或保持優(yōu)勢，一旦房地產(chǎn)市場冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營面臨困境。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到