【正文】 心對回收的問卷進行了統(tǒng)計，結(jié)果在參加調(diào)查的消費者 中，63％的人購買可樂時首選品牌是可口可樂，34％的人首選非常可樂，而百事可樂僅 為3％。1998年，在娃哈哈推出非?？蓸分畷r，或許沒有多少人能夠預見，幾年以后這個百 余人起家的校辦企業(yè)會同世界飲料巨頭可口可樂一爭高下。2．現(xiàn)有競爭者的抗衡問起可口可樂的競爭對手是誰時，毫不懷疑就是百事可樂。在長達112年的 激烈對弈中，可口可樂始終將死敵百事可樂牢牢壓在身下，然而，2005年12月12日在紐 約證交所，棋面卻呈現(xiàn)了歷史性的變化：可口可樂市值首次被百事可樂超過。(1)集中優(yōu)勢兵力，重點進攻?，F(xiàn)在酉事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌裝廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。與可口可樂不同，百事可樂是一家集食品與飲料于 一體的多元化集團。2006年百事可樂明顯在非碳酸飲料 領域步伐加快，陸續(xù)推廣運動飲料、水、咖啡、果汁、茶飲料等業(yè)務。數(shù)年來，百事可樂極力地在推行“產(chǎn)品生動化” 策略，試圖使百事可樂讓消費者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力。在這個策略之下，百事有力地彌補了其產(chǎn)品質(zhì)量與可口可 樂的差距。1999年，中國足球協(xié)會宣布，中國足協(xié)與國 際管理集團經(jīng)過友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A 聯(lián)賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯(lián)賽冠名為百事可樂中國足球甲A聯(lián)賽，一 舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權。如今年支持中國在卡塔兒多哈亞運會的賽事，為中國體育代 表團簽署了合作協(xié)議，雙方成為合作伙伴。白1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合同發(fā)展備忘錄至今，公司已在國 內(nèi)相關項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌裝廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠，并計劃 未來5年在中國設立9家新廠。但隨著國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們越來越重視食品營 養(yǎng)與自身健康。于是，碳酸飲料不可避免地呈下滑趨勢，瓶裝水、茶飲料、果 蔬飲料、功能飲料等飲料開始迅速崛起。(1)瓶裝水發(fā)展情況。城市消費者已經(jīng)逐漸從飲用水轉(zhuǎn)換到瓶裝水，而且瓶裝水的巨 大銷售和健康的增長潛力已經(jīng)吸引了眾多新加入者。因此，瓶裝水自九十年代后期經(jīng)歷了銷量上 的迅猛增長。目前在中國，瓶裝水占了超過 37％的軟飲料總銷量。(2)茶飲料發(fā)展情況。從1997至U2005年間總銷量上升了1021％，而且預計在未來幾年內(nèi)還將繼續(xù)增長。首先，隨著城鄉(xiāng)居民生活水平的不 斷提高，健康意識不斷增強，消費者對飲料的需求在不斷的變化，已由單純地解渴轉(zhuǎn)向 天然、營養(yǎng)、保健等功能上，茶飲料因其具有低熱量、低糖、純天然、營養(yǎng)保健和消暑 解渴等特點，日益受到消費者的歡迎。其次，即刻飲用是喝茶的 一種現(xiàn)代且方便的方式，面且這種產(chǎn)品已經(jīng)被喜歡傳統(tǒng)茶的現(xiàn)代年輕人所接受。日 本三得利2004年已經(jīng)擴張了它的產(chǎn)品地域范圍，開始在上海銷售烏龍茶并在北京銷售一 種運動飲料；以燕京啤酒著稱的燕京啤酒公司也在2003年初進入了即飲型茶飲料領域； 而青島啤酒已與日本朝日合作推出即飲型茶飲料?？煽?可樂與雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。果蔬汁飲料含有豐富的碳水化合物、氨基酸、維生素和 礦物質(zhì)等多種易為人體吸收的營養(yǎng)物質(zhì)。據(jù)統(tǒng)計，目前我國每年人均年果蔬汁消費量僅1 kg左右，而發(fā)達國家果汁 飲料的人均年消費量為：美國45 kg，德國46 kg，日本和新加坡16～19 kg，即使與世界平均水平10埏的人均消費量相比，也有明顯的差距，同時也顯示了巨大的市場潛力和前景。在1999年初次 亮相中國后，“酷兒”已經(jīng)在全國獲得了高度的品牌認知度，并且重現(xiàn)了它之前在日本和 東南亞所取得的成功。(4)功能性飲料發(fā)展情況。目前，功能性飲料市場持續(xù)“升溫”，一些大眾化飲料品牌正加速搶占食品市場空間。樂百氏集團最早推出添加維生素的功能性飲料“脈動”現(xiàn)在獲得較高知名度；與此同時，取得“保健食品”標志的涼茶飲料今夏全線飄紅。據(jù)悉，今年上半年涼茶在廣東省產(chǎn)銷量近300萬噸。在兩廣、浙江等涼茶飲料的傳統(tǒng)勢力范圍，王老吉的銷售勢頭已經(jīng)大有趕超“兩樂”之勢，成為消費者的首選飲料。同時，三九集團、潘高壽藥業(yè)等企業(yè)也紛 紛推出了“下火王”、“潘高壽涼茶’’等飲料，開始大力進軍涼茶市場。能否有效控制這條價值鏈對于任何一家飲料企業(yè)都是至關重要的。而可口可樂前任總裁道格拉斯可口可樂在中國實施的是本土化戰(zhàn)略。然而，隨著一些供應商實力的不斷壯大，終端 銷售模式也向大賣場和連鎖店發(fā)展，消費者也越來越習慣這種購物方式(圖33非常清 楚的顯示，大部分消費者已經(jīng)習慣了在大型超市、大賣場、便利店等購物場所購買飲料)，部分供應商和零售商的討價還價能力隨之得到提高，2001年的“易拉罐價格**”就是一 個很好的實證。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1)人才本土化二十一世紀的競爭其實是人才的競爭，任何戰(zhàn)略戰(zhàn)術的制定和實施最終都在人的貫徹和執(zhí)行中得到反映和體現(xiàn)。可以說，是獨特有效的人才成戰(zhàn)略使可13可樂創(chuàng)造了驕人 業(yè)績，成為了全球第一品牌。而可IZl可樂公司的用人策略中，最為獨特的一點就是“本土化”。人才本土化理念對可口可樂公司的發(fā)展具有深遠的意義，其理論精髓是：在市場當 地設立公司，所有員工都用當?shù)厝?；銷售方針、人員培訓由總公司統(tǒng)一負責。要 想讓全世界的人都喝可口可樂，只有人才、市場銷售等本土化，才能讓這旬豪言壯語成 為可能，變成現(xiàn)實。2)可口可樂公司獨特的企業(yè)文化可口可樂公司作為一個行業(yè)領導者，百年全球性大公司，有其獨特的文化、思想及 行為規(guī)則。可口可樂在全國各個主要省份建立裝瓶廠，通過這一裝瓶廠系統(tǒng)在每一個市場與當?shù)睾献骰锇橐黄鸾⒁粋€完善、可控的配銷網(wǎng)絡。(2)成功在于與眾不同，獨出心裁(different butrelevant)。(3)企業(yè)策略是“建立一個可以 迎接轉(zhuǎn)變的企業(yè)”，而不僅是“建立一個可以持久的企業(yè)”。早幾年可口可樂公司就意識中國 涼茶市場的巨大潛力，在王老吉涼茶推出的第二年，可口可樂公司就收購香港著名的涼 茶企業(yè)健康工房，推出健康工房系列涼茶產(chǎn)品。而 不一定由高層發(fā)起。很多好的意見或 轉(zhuǎn)變都是從基層開始的。與網(wǎng)絡游戲的 全面合作，在這一行業(yè)是由可口可樂公司發(fā)起的先河，例如它和第九城市建立戰(zhàn)略合作 伙伴關系，成功地利用游戲《魔獸世界》開展了“可口可樂——要爽由自己冰火暴風城” 的活動，它的成功轟動整個行業(yè)。3)以客戶及消費者為導向的經(jīng)營理念可口可樂公司把“及時、方便、熱情、真誠’’這一口號貫徹在日常的具體行為中，作 為服務客戶及消費者的行為準則。中國區(qū)35家裝瓶廠的人員架構(gòu)圖其本是大同小 異，現(xiàn)以廣西裝瓶廠(如圖51)為例：生產(chǎn)工程部和品控部(品質(zhì)控制部)確保按計劃提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；人事部除了解決員工正常工作所需的物資外，還要協(xié)助其他部門留住人才、培訓人員、尋找合適的人才； 外事部主要是協(xié)助處理政府、媒體關系及消費者投訴；財務部主要是確保銷售收入及支 出是否正常、合理；審計部主要是審查各部門的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程開展工作；物流部主要是確保整個物流鏈的高效運轉(zhuǎn)(其中包括原材料采購、倉儲、運輸)。銷售及市場部在公司各部門的大力協(xié)助下，在全省建立完善的銷售網(wǎng)絡。每天各營業(yè)所把各自的銷售情況 及競爭對手行動等市場變化信息給業(yè)務服務部，業(yè)務服務部結(jié)合公司策略與各地不同的 情況為各地提供相應的市場物資，使可口可樂公司能采取更合適于當?shù)貭I銷方案。依據(jù)前面分析的結(jié)果，概括出可口可樂的優(yōu)勢(s)、劣勢(w)、機會(O)和威脅(T)。顯然，SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢而利用外部機會 的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略的目的是通過利用外部機會來彌補劣勢：ST戰(zhàn)略利用自身優(yōu)勢回避 或減輕外部威脅的影響；WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防 御性戰(zhàn)略。(2)ST戰(zhàn)略：即利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部環(huán)境中的威脅的戰(zhàn)略隨著消費理念的日益成熟，越來越多的消費者追求天然、健康、營養(yǎng)的飲料，瓶裝 水、果蔬汁飲料、茶飲料、功能性飲料發(fā)展迅猛，漸已成為人們的新寵。因此，可13可樂必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，順應市場潮流，通過自己強大的科研能力，大力開 發(fā)新的產(chǎn)品，并且利用自己強大的營銷網(wǎng)絡和資金實力，加大營銷力度，遏制百事可樂、非?？蓸返臎_擊。在營銷網(wǎng)絡還不完善，特別是農(nóng)村營銷網(wǎng)點還很薄弱的狀態(tài)下，在廣袤的國土 上遍地開花勢必會造成成本的增加，價格的居高。而如今，城市尤其是一線大城市 飲料競爭普遍激烈，利潤提升空間不大，相反，二三線城市和農(nóng)村市場競爭并不激烈，且居民收入普遍提高，購買力增強。而分散在各 地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機構(gòu)大、磨合不夠、反應慢，也大大影響了可口可樂的 戰(zhàn)略戰(zhàn)術的貫徹落實。第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)（一）單項選擇（D）。 ，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認為，中小企業(yè)可能采?。ˋ）。 ，（C）。 ，原則上運用（B）來進行。 ，以及應成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個企業(yè)的（D）。 ，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。 （C）。 （C）。 （B）。（C）。 ，不屬于營銷部規(guī)劃的項目是（A）。答: 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。第五，戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略 匹配性。第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源？答：重要的原因是最高層領導所持有的價值觀。此外，在股份有限公司中許多高層領導人通常都擁有作為其一部分報酬的股權。？答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。此外，確 定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè) 資源的基礎。競爭對手反擊的總體情況，競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些？？答：差異化戰(zhàn)略被認為是將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。？答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應當擔當?shù)慕巧拓熑?。?）企業(yè)使命與企業(yè)文化建設有著密切的關系。（5）企業(yè)文化是企業(yè)使命內(nèi)容的拓展，企業(yè)使命要靠企業(yè)文化建設去豐富和完善。（6）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設和企業(yè)戰(zhàn)略三者必須相互協(xié)調(diào)和適應，相互匹配．。、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關系。競爭優(yōu)勢相當于人的專業(yè)特長，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。（1）戰(zhàn)略主要內(nèi)容是如何培育獨特的戰(zhàn)略資源以及最大限度地配置這種戰(zhàn)略資源的能力。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運用這種資源的能力方面的差異，就成為競爭優(yōu)勢的源泉。每個組織都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。（3）核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。核心能力的大小取決于競爭優(yōu)勢的多少，而競爭優(yōu)勢的多少取決于企業(yè)資源（人、財、物）的多少。？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？答：企業(yè)核心能力的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。核心能力往往是難以直接比較和難以進行直接計量的。建立評價體系；建立團隊建設,以團隊力量進行核心能力的管理；缺什么補什么是最有效的解決方法；做好領導干部培養(yǎng)工作。國際化經(jīng)營要符合各個目標市場、各個國家/地區(qū)的法律、政策、財務會計準則等條條框框。在中國，工會是組織釣魚或看電影的，在西方，工會是和資方談判的。企業(yè)在進行國際化經(jīng)營之前，一定要對經(jīng)營環(huán)境進行深入了解，如果無法做到了解，或者了解了無法制定相應對策，則還是不要涉及國際化經(jīng)營為妙。答：答：波士頓咨詢公司主張，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應當奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。在這里，以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由于前者更好地說明了與主要（或最大）競爭對手的關系。顯而易見，第一種情況表明企業(yè)較第二種情況更具有競爭性。市場增長率代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它