【正文】 市統(tǒng)計(jì)局計(jì)算中心對(duì)回收的問卷進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果在參加調(diào)查的消費(fèi)者 中，63％的人購(gòu)買可樂時(shí)首選品牌是可口可樂，34％的人首選非?？蓸?，而百事可樂僅 為3％。2．現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡問起可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)時(shí)，毫不懷疑就是百事可樂。(1)集中優(yōu)勢(shì)兵力，重點(diǎn)進(jìn)攻。與可口可樂不同，百事可樂是一家集食品與飲料于 一體的多元化集團(tuán)。數(shù)年來(lái)，百事可樂極力地在推行“產(chǎn)品生動(dòng)化” 策略，試圖使百事可樂讓消費(fèi)者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力。1999年，中國(guó)足球協(xié)會(huì)宣布，中國(guó)足協(xié)與國(guó) 際管理集團(tuán)經(jīng)過友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂公司買斷今后5年中國(guó)足球甲A 聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開始到2003年，甲A聯(lián)賽冠名為百事可樂中國(guó)足球甲A聯(lián)賽，一 舉獨(dú)占了中國(guó)最大體育運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的宣傳權(quán)。白1993年百事可樂與中國(guó)國(guó)家輕工總會(huì)簽訂共同合同發(fā)展備忘錄至今，公司已在國(guó) 內(nèi)相關(guān)項(xiàng)目上進(jìn)行了7億美元的投資，擁有12家合資灌裝廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠，并計(jì)劃 未來(lái)5年在中國(guó)設(shè)立9家新廠。于是，碳酸飲料不可避免地呈下滑趨勢(shì)，瓶裝水、茶飲料、果 蔬飲料、功能飲料等飲料開始迅速崛起。城市消費(fèi)者已經(jīng)逐漸從飲用水轉(zhuǎn)換到瓶裝水，而且瓶裝水的巨 大銷售和健康的增長(zhǎng)潛力已經(jīng)吸引了眾多新加入者。目前在中國(guó)，瓶裝水占了超過 37％的軟飲料總銷量。從1997至U2005年間總銷量上升了1021％，而且預(yù)計(jì)在未來(lái)幾年內(nèi)還將繼續(xù)增長(zhǎng)。其次，即刻飲用是喝茶的 一種現(xiàn)代且方便的方式，面且這種產(chǎn)品已經(jīng)被喜歡傳統(tǒng)茶的現(xiàn)代年輕人所接受。可口 可樂與雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)每年人均年果蔬汁消費(fèi)量?jī)H1 kg左右，而發(fā)達(dá)國(guó)家果汁 飲料的人均年消費(fèi)量為：美國(guó)45 kg，德國(guó)46 kg，日本和新加坡16～19 kg，即使與世界平均水平10埏的人均消費(fèi)量相比，也有明顯的差距，同時(shí)也顯示了巨大的市場(chǎng)潛力和前景。(4)功能性飲料發(fā)展情況。樂百氏集團(tuán)最早推出添加維生素的功能性飲料“脈動(dòng)”現(xiàn)在獲得較高知名度；與此同時(shí)，取得“保健食品”標(biāo)志的涼茶飲料今夏全線飄紅。在兩廣、浙江等涼茶飲料的傳統(tǒng)勢(shì)力范圍，王老吉的銷售勢(shì)頭已經(jīng)大有趕超“兩樂”之勢(shì)，成為消費(fèi)者的首選飲料。能否有效控制這條價(jià)值鏈對(duì)于任何一家飲料企業(yè)都是至關(guān)重要的?？煽诳蓸吩谥袊?guó)實(shí)施的是本土化戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1)人才本土化二十一世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，任何戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定和實(shí)施最終都在人的貫徹和執(zhí)行中得到反映和體現(xiàn)。而可IZl可樂公司的用人策略中，最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化”。要 想讓全世界的人都喝可口可樂，只有人才、市場(chǎng)銷售等本土化，才能讓這旬豪言壯語(yǔ)成 為可能，變成現(xiàn)實(shí)?？煽诳蓸吩谌珖?guó)各個(gè)主要省份建立裝瓶廠，通過這一裝瓶廠系統(tǒng)在每一個(gè)市場(chǎng)與當(dāng)?shù)睾献骰锇橐黄鸾⒁粋€(gè)完善、可控的配銷網(wǎng)絡(luò)。(3)企業(yè)策略是“建立一個(gè)可以 迎接轉(zhuǎn)變的企業(yè)”，而不僅是“建立一個(gè)可以持久的企業(yè)”。而 不一定由高層發(fā)起。與網(wǎng)絡(luò)游戲的 全面合作，在這一行業(yè)是由可口可樂公司發(fā)起的先河，例如它和第九城市建立戰(zhàn)略合作 伙伴關(guān)系，成功地利用游戲《魔獸世界》開展了“可口可樂——要爽由自己冰火暴風(fēng)城” 的活動(dòng)，它的成功轟動(dòng)整個(gè)行業(yè)。中國(guó)區(qū)35家裝瓶廠的人員架構(gòu)圖其本是大同小 異，現(xiàn)以廣西裝瓶廠(如圖51)為例：生產(chǎn)工程部和品控部(品質(zhì)控制部)確保按計(jì)劃提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；人事部除了解決員工正常工作所需的物資外，還要協(xié)助其他部門留住人才、培訓(xùn)人員、尋找合適的人才； 外事部主要是協(xié)助處理政府、媒體關(guān)系及消費(fèi)者投訴；財(cái)務(wù)部主要是確保銷售收入及支 出是否正常、合理；審計(jì)部主要是審查各部門的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程開展工作；物流部主要是確保整個(gè)物流鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)(其中包括原材料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸)。每天各營(yíng)業(yè)所把各自的銷售情況 及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)等市場(chǎng)變化信息給業(yè)務(wù)服務(wù)部，業(yè)務(wù)服務(wù)部結(jié)合公司策略與各地不同的 情況為各地提供相應(yīng)的市場(chǎng)物資，使可口可樂公司能采取更合適于當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷方案。顯然，SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用外部機(jī)會(huì) 的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略的目的是通過利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)劣勢(shì)：ST戰(zhàn)略利用自身優(yōu)勢(shì)回避 或減輕外部威脅的影響；WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防 御性戰(zhàn)略。因此，可13可樂必須及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，順應(yīng)市場(chǎng)潮流，通過自己強(qiáng)大的科研能力，大力開 發(fā)新的產(chǎn)品，并且利用自己強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和資金實(shí)力，加大營(yíng)銷力度，遏制百事可樂、非常可樂的沖擊。而如今，城市尤其是一線大城市 飲料競(jìng)爭(zhēng)普遍激烈，利潤(rùn)提升空間不大，相反，二三線城市和農(nóng)村市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，且居民收入普遍提高，購(gòu)買力增強(qiáng)。第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)（一）單項(xiàng)選擇（D）。 ，（C）。 ，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個(gè)企業(yè)的（D）。 （C）。 （B）。 ，不屬于營(yíng)銷部規(guī)劃的項(xiàng)目是（A）。第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報(bào)酬的股權(quán)。此外，確 定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè) 資源的基礎(chǔ)。？答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。（5）企業(yè)文化是企業(yè)使命內(nèi)容的拓展，企業(yè)使命要靠企業(yè)文化建設(shè)去豐富和完善。、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。（1）戰(zhàn)略主要內(nèi)容是如何培育獨(dú)特的戰(zhàn)略資源以及最大限度地配置這種戰(zhàn)略資源的能力。每個(gè)組織都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。核心能力的大小取決于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的多少，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的多少取決于企業(yè)資源（人、財(cái)、物）的多少。核心能力往往是難以直接比較和難以進(jìn)行直接計(jì)量的。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)要符合各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)、各個(gè)國(guó)家/地區(qū)的法律、政策、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等條條框框。企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之前，一定要對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行深入了解，如果無(wú)法做到了解，或者了解了無(wú)法制定相應(yīng)對(duì)策，則還是不要涉及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)為妙。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定了該經(jīng)營(yíng)單位獲取現(xiàn)金的速度。顯而易見，第一種情況表明企業(yè)較第二種情況更具有競(jìng)爭(zhēng)性。當(dāng)然，由于市場(chǎng)增長(zhǎng)得越快，維持其增長(zhǎng)所需的資金就越多，因而這樣的機(jī)會(huì)也可能帶來(lái)一些問題。較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率帶來(lái)高額利潤(rùn)和現(xiàn)金，而較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率只需要少量的現(xiàn)金投入。較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率一般意味著少量的利潤(rùn)。一般采用的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。如果認(rèn)為某些幼童不可能轉(zhuǎn)變成明星，那就應(yīng)當(dāng)采取放棄戰(zhàn)略。？答：政治因素。戰(zhàn)爭(zhēng)。實(shí)際中分配資源的方式的劃分主要取決于下面兩個(gè)重要因素。這種情況由兩個(gè)極端的方式所代表：公司代分配和自由討論價(jià)還價(jià)。（三）論述題，試論在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)應(yīng)如何制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。主要表現(xiàn)在以下方面:在投資方面，看到房地產(chǎn)市場(chǎng)、股票市場(chǎng)火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場(chǎng)，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標(biāo)分散而不能形成或保持優(yōu)勢(shì)，一旦房地產(chǎn)市場(chǎng)冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨困境。企業(yè)無(wú)論有多大，無(wú)論以何種紐帶連接在一起，經(jīng)營(yíng)使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求，提供給股東的信任，以及與此相適應(yīng)的企業(yè)特點(diǎn)、風(fēng)格、產(chǎn)品和形象。如海爾集團(tuán)排除家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)等影響，堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場(chǎng)的基本策略，以技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護(hù)產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進(jìn)一步提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。指行業(yè)市場(chǎng)上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。為識(shí)別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識(shí)別顧客的群體及特征，通過市場(chǎng)調(diào)查、服務(wù)過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測(cè)量和再反饋的系統(tǒng)，同時(shí)注意不同顧客群體的不同要求。建筑業(yè)也是勞動(dòng)密集、技術(shù)壁壘極低的行業(yè)，農(nóng)村勞動(dòng)力流向城市時(shí)有近1/4的人員進(jìn)入該行業(yè)。再好的企業(yè)都有可能因?yàn)樾袠I(yè)的限制而難以獲得高額利潤(rùn)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的威脅對(duì)所有企業(yè)而言時(shí)刻存在，產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不斷地將資本收益率壓低到競(jìng)爭(zhēng)平衡保底水平，即完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)所能獲取的收益。了解競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)策略，做到知己知彼，形成自身的戰(zhàn)略構(gòu)想。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進(jìn)和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。(三)內(nèi)部資源分析——形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程就是資源的運(yùn)用和調(diào)配過程。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時(shí)，最好制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行人力資源的教育與培訓(xùn)，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實(shí)施戰(zhàn)略的決心。一是風(fēng)險(xiǎn)承受度，企業(yè)鼓勵(lì)員工進(jìn)取、革新和敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度。三、實(shí)施以經(jīng)營(yíng)使命為指導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措(一)要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式當(dāng)前部分國(guó)有企業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，市場(chǎng)適應(yīng)能力不強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)手段落后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃，不僅市場(chǎng)的機(jī)會(huì)把握不住，企業(yè)內(nèi)部的問題也由于找不到突破口而長(zhǎng)期得不到解決。運(yùn)用系統(tǒng)分析時(shí)，要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的結(jié)合，并運(yùn)用定量和定性分析的手段。在進(jìn)行戰(zhàn)略分解時(shí)，要考慮階段性目標(biāo)的確定，各項(xiàng)任務(wù)和措施的連貫性，當(dāng)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)不足以承擔(dān)戰(zhàn)略管理的任務(wù)時(shí)，還須對(duì)組織機(jī)構(gòu)和管理體制進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來(lái)企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來(lái)管理上的復(fù)雜化。這里的問題不是要不要實(shí)行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。因?yàn)槠髽I(yè)總是尋求和利用最有利潤(rùn)前景的多樣化機(jī)會(huì)，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機(jī)會(huì)。在一個(gè)中大型企業(yè)中，員工來(lái)自祖國(guó)的五湖四海，為了一個(gè)共同的企業(yè)宏偉目標(biāo)和價(jià)值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來(lái)，把公司的資源整合起來(lái)并要不斷地發(fā)展和壯大。管理理論同樣如此。但是，在轉(zhuǎn)化的過程中，有一個(gè)轉(zhuǎn)化的比例問題和被傳授之人的接受問題。管理技術(shù)也就是說在具體的管理活動(dòng)中所用到的所有管理方法、技巧、工具、標(biāo)準(zhǔn)等?？傊芾砑夹g(shù)實(shí)際就是一種途徑，一種載體，只有通過這種途徑和載體才能把被管理者管理好。這種修養(yǎng)和素質(zhì)是多方面的，有來(lái)自性格方面的，有來(lái)自品德修煉方面的，等等。不能夠帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不能夠管理好一個(gè)企業(yè)。這是因?yàn)?，這些人具備了非常強(qiáng)的管理意思和很高的管理修養(yǎng)與素質(zhì)。（抵制變革）的原因。但從國(guó)內(nèi)外的理論與實(shí)踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因主要還是來(lái)自企業(yè)的內(nèi)部阻力員工抵制。既得利益者一般會(huì)擔(dān)心自己的利益受損，從而一開始就對(duì)變革持否定態(tài)度。比如變革之后，有可能導(dǎo)致他的權(quán)力縮小，在組織中的地位降低，或他的勞動(dòng)強(qiáng)度加大，工作自由度減弱，或要求重新學(xué)習(xí)新技術(shù)和新知識(shí)，甚至有可能導(dǎo)致他們失業(yè)時(shí)，他們就不愿變革。很多變革行動(dòng)就是因?yàn)樽兏飬⑴c者對(duì)于變革本身沒有達(dá)成共識(shí)，從而因?yàn)樽兏锒鵂?zhēng)吵，因?yàn)闋?zhēng)吵而分道揚(yáng)鑣。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。時(shí)間的便利性：大超市營(yíng)業(yè)時(shí)間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時(shí)營(yíng)業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時(shí)刻都能及時(shí)滿足，有時(shí)甚至打個(gè)電話即可。這種差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以使便利店有足夠的信心在與其他業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存。在市場(chǎng)容量增長(zhǎng)有限的空間里，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù)量的激烈競(jìng)爭(zhēng)直接導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化。省時(shí)省力且價(jià)格平等，為特色。（一）價(jià)格優(yōu)勢(shì)。（二）信譽(yù)優(yōu)勢(shì)。在我國(guó)現(xiàn)有的商業(yè)行為中，制假、售假的現(xiàn)象層出不窮，假貨的制造水平越來(lái)越高，僅從外觀已是很難辨別真?zhèn)?。（三）自主?yōu)勢(shì)。各零售商為吸引購(gòu)買者，紛紛被迫降價(jià)讓利。如同一個(gè)零售商所說的：“我們認(rèn)為我們是顧客的生產(chǎn)代理人，而不是廠家的銷售代理人。研究表明：如果兩種商品的品牌和質(zhì)量差別不大時(shí)，便利性、價(jià)格和商品陳列就成為影響消費(fèi)者選擇商品的主要因素。相對(duì)而言，中間商比生產(chǎn)商更能準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者需求的變化。生產(chǎn)者主要通過銷售業(yè)績(jī)和中間商的信息反饋來(lái)大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無(wú)時(shí)無(wú)刻不在直接跟消費(fèi)者打交道。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理比亞迪汽車公司戰(zhàn)略介紹策劃目的：學(xué)以致用。目前穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位，鎳鎘電池、手機(jī)鋰電池出貨量全球第一。2）2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購(gòu)了半導(dǎo)體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動(dòng)汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速比亞迪電動(dòng)車商業(yè)化步伐。同時(shí)，比亞迪與湖南環(huán)保產(chǎn)業(yè)園管理委員會(huì)及長(zhǎng)沙經(jīng)委訂立投資合作協(xié)議主要從事汽車及汽車零部件生產(chǎn)，計(jì)劃年產(chǎn)量為40萬(wàn)輛。代表車型包括FF3R、FF0、GG3R、L3/G速銳等傳統(tǒng)高品質(zhì)燃油汽車，S8運(yùn)動(dòng)型硬頂敞篷跑車、高端SUV車型S6和MPV車型M6，以及領(lǐng)先全球的F3DM、F6DM雙模電動(dòng)汽車和純電動(dòng)汽車E6等。利用中國(guó)大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：比亞迪創(chuàng)始人王傳福曾說“公司未來(lái)重點(diǎn)是新能源業(yè)務(wù)，但也兼顧傳統(tǒng)汽車和電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)”2002年7月，與北京吉馳汽車模具有限公司資產(chǎn)重組； 2003年，比亞迪正式收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司；2010年，比亞迪收購(gòu)日本大型模具生產(chǎn)企業(yè)——日本荻原公司旗下一家工廠。電池技術(shù)與電力驅(qū)動(dòng)技術(shù)是比亞迪汽車的長(zhǎng)項(xiàng)，而奔馳方面則在整車制造相關(guān)技術(shù)以及資金方面實(shí)力雄厚，雙方的合作將體現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。增加市場(chǎng)的品牌投資并且提高產(chǎn)品質(zhì)量。專注于小排量、經(jīng)濟(jì)型家用轎車和中端商務(wù)車，暫時(shí)不輕易發(fā)展高端業(yè)務(wù)。公司在實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮到實(shí)行國(guó)際化，資金會(huì)吃緊。在立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，比亞迪要想在2025年成為世界第一的目