【正文】 兒多哈亞運(yùn)會(huì)的賽事，為中國(guó)體育代 表團(tuán)簽署了合作協(xié)議，雙方成為合作伙伴。2006年百事可樂(lè)明顯在非碳酸飲料 領(lǐng)域步伐加快，陸續(xù)推廣運(yùn)動(dòng)飲料、水、咖啡、果汁、茶飲料等業(yè)務(wù)。在長(zhǎng)達(dá)112年的 激烈對(duì)弈中，可口可樂(lè)始終將死敵百事可樂(lè)牢牢壓在身下，然而，2005年12月12日在紐 約證交所，棋面卻呈現(xiàn)了歷史性的變化：可口可樂(lè)市值首次被百事可樂(lè)超過(guò)。這是繼上世紀(jì)80年代第一次可樂(lè)大戰(zhàn)以來(lái)，土洋可樂(lè)之間的第二次激烈碰撞。1．新加入者威脅雖然目前可口可樂(lè)是全球最大的碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)，在中國(guó)軟飲料市場(chǎng)也占有主要 地位，占有中國(guó)碳酸飲料52％的市場(chǎng)份額。目前，軟飲料已含蓋碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁 飲料、茶飲料、飲用水、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、功能飲料、其他飲料等 10大類(lèi)產(chǎn)品；灌裝和封口機(jī)械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸飲料灌裝 機(jī)灌裝能力最高已達(dá)多J2000罐／分，灌裝閥多的高達(dá)165頭，非碳酸灌裝機(jī)灌裝閥50～100 頭，灌裝速度最高達(dá)1500罐／分，可以進(jìn)行茶飲料、咖啡飲料、豆乳和果汁飲料等多種飲 料的熱灌裝；汽水混合和充氮設(shè)備的出現(xiàn)使得飲料的質(zhì)量有了大幅保證；軟飲料街市自 動(dòng)售貨機(jī)的使用和改進(jìn)，使得飲料的銷(xiāo)售效率大大提高；飲料包裝也多種多樣，玻璃瓶、鋁制二片罐、馬口鐵三片罐、復(fù)合紙包裝、PET瓶、BOPP瓶等等包裝物的出現(xiàn)也極大地 推動(dòng)了飲料業(yè)的發(fā)展。中國(guó)龐大的人口數(shù)量，巨大的市場(chǎng)空間無(wú)疑是每個(gè)企業(yè)所夢(mèng)寐以求的，這也是中美 關(guān)系一建交，可口可樂(lè)就迫不及待地?fù)屨贾袊?guó)市場(chǎng)的主要原因。另外，飲料在中國(guó)的消費(fèi)情況也是東部高于西部，沿 海高于內(nèi)地，城市高于農(nóng)村。雖然目前可口可樂(lè)在中 國(guó)尚還沒(méi)有出現(xiàn)類(lèi)似的指控，但隨著中國(guó)法律法規(guī)的健全和消費(fèi)者自我保護(hù)意識(shí)的增強(qiáng)，相信同樣對(duì)可口可樂(lè)公司具有警示意義?？煽诳蓸?lè)的配方，至今除了持有人家族之外無(wú)人知曉，可口可樂(lè)公司也會(huì)嚴(yán)密防止自己的員工偷竊配方。，對(duì)方已訴至法院答：這并不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問(wèn)題，它還談不上什么戰(zhàn)略，只是公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的一個(gè)很小的問(wèn)題，可能涉及到履行合同和信譽(yù)問(wèn)題也只是一些戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而并不能談及戰(zhàn)略，這從戰(zhàn)略的概念和特征上也可知，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存而作出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車(chē)分別邀請(qǐng)本酒廠參加冠名活動(dòng)，企業(yè)正在考慮是否參加競(jìng)標(biāo)。其中用酒精作為汽油的替代產(chǎn)品是其中的一個(gè)方案。競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實(shí)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，酒行業(yè)中酒精是資源優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)設(shè)計(jì)合適的經(jīng)營(yíng)模式，形成特色經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)的對(duì)抗性和戰(zhàn)斗力，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。答：這并不屬于企業(yè)戰(zhàn)略方面的問(wèn)題。第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 作業(yè)可口可樂(lè)企業(yè)戰(zhàn)略可口可樂(lè)基本概況可口可樂(lè)（英文名稱(chēng)：CocaCola，也稱(chēng)Coke），是由美國(guó)可口可樂(lè)公司出品的一種含有咖啡因的碳酸飲料。如可口可樂(lè)公司在歐洲市場(chǎng)涉及一樁歷時(shí)已經(jīng)5年之久的反壟斷糾紛，它被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指 控在歐盟所屬?lài)?guó)銷(xiāo)售飲料時(shí)濫用商業(yè)影響力，力圖控制歐盟主要國(guó)家的零售網(wǎng)絡(luò)，觸犯 了有關(guān)的反壟斷法規(guī)。而整個(gè)購(gòu)買(mǎi)力即 社會(huì)購(gòu)買(mǎi)力又直接或間接受消費(fèi)者收入與支出及經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等因素的影響。而且這種人越多，市場(chǎng)的規(guī)模就越 大。當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展并向?qū)崿F(xiàn)生 產(chǎn)力迅速轉(zhuǎn)化，愈益成為現(xiàn)代生產(chǎn)力中最活躍的因素和最主要的推動(dòng)力量。哈佛商學(xué)院邁克爾依靠成功的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略以及價(jià)格定位的優(yōu)勢(shì)，非常可樂(lè)從1998誕生時(shí)起，就在中國(guó)市 場(chǎng)一炮打響，并且?guī)啄陙?lái)銷(xiāo)量持續(xù)增長(zhǎng)，2003年非常可樂(lè)的產(chǎn)量已超過(guò)60萬(wàn)噸，占據(jù)了 中國(guó)碳酸飲料12％的市場(chǎng)份額。但完成了從零到12％的市場(chǎng) 跳躍后，如今的非?？蓸?lè)已不可小覷，由它所挑起的中美間可樂(lè)大戰(zhàn)還將逐步升級(jí)。(2)主業(yè)守家，多元化發(fā)展。(4)以年輕為主打，以體育為訴求。對(duì)于飲料，人們不再只要求生津止渴，而是追切需求飲料的多樣化、方便化、營(yíng)養(yǎng)化、功能化。至lJ2000年，它的銷(xiāo)量首次超過(guò)了碳酸飲料。圖32顯示，現(xiàn)在消費(fèi)者對(duì)飲品的純天然、低糖 或無(wú)糖的健康訴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了對(duì)濃縮的碳酸飲料的口感追求。因此，果蔬飲料以其營(yíng)養(yǎng)性和功能性日益倍受 消費(fèi)者的青睞。被公認(rèn)為世界功能飲料第一品牌的“紅 牛”作為一種抗疲勞、提神補(bǔ)腦、補(bǔ)充體力的維生素功能飲料得到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可。4．購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力 ‘在飲料行業(yè)，價(jià)值鏈由濃縮液制造、原材料采購(gòu)、裝瓶、庫(kù)存、分銷(xiāo)、市場(chǎng)零售等 環(huán)節(jié)組成。一些像沃爾瑪、家樂(lè)福、北京華聯(lián)等的大型連鎖店也采取統(tǒng)一、集中、大批量的訂貨方式，不斷索取訂貨低價(jià)?！白屓澜绲娜硕己瓤煽诳蓸?lè)”，歷任可口可樂(lè)公司總裁都把這句話視為座右銘。在 廣告宣傳上，把年輕人喜愛(ài)的明星、中國(guó)傳統(tǒng)文化與可口可樂(lè)產(chǎn)品等元素巧妙的結(jié)合在 ～起，吸引消費(fèi)者的眼球，融入中國(guó)人的日常生活中。(5)做一個(gè)潮流發(fā)起者，與眾不同，有所創(chuàng)新。從銷(xiāo)售及 市場(chǎng)部的組織架構(gòu)圖(如圖5～2)可以看到其在各地成立營(yíng)業(yè)所，給各營(yíng)業(yè)所配備足夠 人員及車(chē)輛，加上在各地與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商一起共同發(fā)展。而且，如今飲 料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已先拔頭籌了。必須改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，在鞏固大城市市場(chǎng)基礎(chǔ)上，著力發(fā)展農(nóng)村市 場(chǎng)；并且要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高各職能部門(mén)自主能力和快速反應(yīng)能力。 （A）。 （A）。第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。許多高層領(lǐng)導(dǎo)將發(fā)展等同于他們個(gè)人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領(lǐng)導(dǎo)的有效性和功績(jī)。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶(hù)廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營(yíng)差異。(1)三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略；(3)研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；(5)國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。（2）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會(huì)的能力”。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競(jìng)爭(zhēng))和不可模仿的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)因素。上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍失敗，就和雙龍工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)干預(yù)有關(guān)。例如，如果企業(yè)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位具有10％的絕對(duì)市場(chǎng)占有率，那么在一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分別有12％的市場(chǎng)占有率和45％的市場(chǎng)占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對(duì)市場(chǎng)占有率企業(yè)就意味不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。波士頓咨詢(xún)公司認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對(duì)市場(chǎng)占有率以及市場(chǎng)增長(zhǎng)率）采取不同的戰(zhàn)略。因此，狗類(lèi)常常成為資金的陷阱。顯而易見(jiàn)，最佳戰(zhàn)略是對(duì)明星進(jìn)行必要的投資，從而維護(hù)或改進(jìn)其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。？答：公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分之間進(jìn)行資源分配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營(yíng)業(yè)，財(cái)務(wù)等。？答：（一）組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；（二）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性；（三）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配。(二)以經(jīng)營(yíng)使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命是企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所確立的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)使命過(guò)程中要排除無(wú)謂干擾，控制一切可以控制的因素。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來(lái)的顧客需求，才可能進(jìn)一步思考將來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)除了使用各種競(jìng)爭(zhēng)手段提高競(jìng)爭(zhēng)能力及市場(chǎng)份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的主要競(jìng)爭(zhēng)力量，他們可能與本企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)區(qū)域有著共同之處，對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、市場(chǎng)占有率和潛在市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)有著一定程度的影響。第二，創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)需要由具體的人員來(lái)進(jìn)行，經(jīng)營(yíng)層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應(yīng)的新思維、素質(zhì)與技能要求，都會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(四)企業(yè)文化分析——凝聚職工向心力的共有價(jià)值體系企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價(jià)值體系，所要分析的是對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施有著一定影響的文化特色。通過(guò)它可以對(duì)根本性問(wèn)題進(jìn)行分析比較，提出解決的目標(biāo)和方案，比較其結(jié)果，使系統(tǒng)整體的效果達(dá)到最優(yōu)。其中目標(biāo)的偏差有可能是實(shí)施中的不理想問(wèn)題，也可能是戰(zhàn)略方案的預(yù)測(cè)或與變化了的環(huán)境不相適應(yīng)的問(wèn)題，兩方面的情況都應(yīng)考慮，出現(xiàn)后者時(shí)則應(yīng)檢驗(yàn)、修訂和優(yōu)化原訂方案。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢(shì)可能是非常嚴(yán)重的。只要是一個(gè)思維正常的人都會(huì)有這種意識(shí)，家庭需要管理和撮合、個(gè)人學(xué)習(xí)和發(fā)展需要管理和規(guī)劃等等；尤其是企業(yè)人（主管、員工），管理的意識(shí)更強(qiáng)。但是，為什么有些人，尤其是高層主管確能夠把“管理”說(shuō)的頭頭是道，為什么？這其中，主要是因?yàn)楦邔又鞴艽蠖际菑娘L(fēng)雨中摸爬滾打過(guò)來(lái)的，具備的管理知識(shí)更多地是“非編碼知識(shí)”，更多地是經(jīng)驗(yàn)判斷，然后才會(huì)由現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)轉(zhuǎn)化為文字和語(yǔ)言，這樣才能傳授給大家。在有些公司，標(biāo)準(zhǔn)很難嚴(yán)格地執(zhí)行到位。因?yàn)橛行┤?，具備了?qiáng)烈了管理意識(shí)、很多的管理理論以及足夠的管理技術(shù)，但是卻沒(méi)有較強(qiáng)的管理能力。這樣，通過(guò)所有人的共同能力，就能夠快速地實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)大前景。細(xì)致分析，員工抵制企業(yè)變革的原因主要有幾點(diǎn)：。變革沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，會(huì)造成變革發(fā)動(dòng)者與變革參與者之間的目標(biāo)認(rèn)知偏差。第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)便利店擁有的資源和能力距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會(huì)超過(guò)500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達(dá)。但中國(guó)便利店競(jìng)爭(zhēng)，大小企業(yè)不約而同地選擇了同一條路：規(guī)模擴(kuò)張、數(shù)量制勝。大型超市擁有的資源和能力。消費(fèi)者能否買(mǎi)得放心，已成為促使他們?cè)诓煌闶凵?、不同品牌之間進(jìn)行選擇的重要因素。而且，近幾年來(lái)，專(zhuān)賣(mài)店、專(zhuān)賣(mài)柜、獨(dú)家代理等如雨后春筍般地密布于大街小巷，大家經(jīng)營(yíng)的商品品種雷同，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。在有限的商店貨柜中，有位置醒目的地方，也有較少受到消費(fèi)者目光注意的地方。在把握消費(fèi)者的需求上，零售商具有天然的優(yōu)勢(shì)。一、公司發(fā)展背景比亞迪股份有限公司創(chuàng)立于1995年，現(xiàn)擁有IT、汽車(chē)和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。5）2009年7月25日，比亞迪以6000萬(wàn)元的價(jià)格，收購(gòu)總部位于長(zhǎng)沙的美的三湘客車(chē)，獲得客車(chē)生產(chǎn)準(zhǔn)許證。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為自主品牌的汽車(chē)生產(chǎn)制造商，比亞迪奉行低價(jià)取勝的發(fā)展模式。七、戰(zhàn)略意見(jiàn)和看法通過(guò)對(duì)比亞迪戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和相關(guān)的知識(shí)，我們給比亞迪汽車(chē)戰(zhàn)略以下幾條建議：繼續(xù)加大力度開(kāi)發(fā)推廣電動(dòng)汽車(chē)和混合動(dòng)力汽車(chē)。改善管理，在不影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的前提下降低成本。技術(shù)、時(shí)機(jī)還不太成熟。加大開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度，提升研發(fā)能力，加強(qiáng)中級(jí)車(chē)的投入和研發(fā)。比亞迪汽車(chē)作為汽車(chē)領(lǐng)域的年輕者，使其加快發(fā)展的最快途徑就是實(shí)行收購(gòu)戰(zhàn)略，以加快縮短與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。6）2010年3月內(nèi)瓦汽車(chē)展上，比亞迪與戴姆勒簽訂電動(dòng)車(chē)和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計(jì)劃結(jié)合比亞迪在車(chē)用電池和驅(qū)動(dòng)電機(jī)方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車(chē)制造領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)發(fā)電動(dòng)車(chē)。2003年，從IT電池領(lǐng)域進(jìn)入汽車(chē)制造業(yè)，并快速成長(zhǎng)為最具創(chuàng)新的新銳民族自主汽車(chē)品牌，更以獨(dú)特技術(shù)領(lǐng)先全球電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)。如果零售商擁有自己的品牌，就可以根據(jù)顧客的需求來(lái)要求生產(chǎn)者生產(chǎn)，這樣往往能領(lǐng)先生產(chǎn)者一步。如果零售商開(kāi)發(fā)了自有的中間商品牌，就可以把自己的產(chǎn)品擺放在較優(yōu)的位置，通過(guò)科學(xué)的商品陳列、優(yōu)良的銷(xiāo)售環(huán)境來(lái)強(qiáng)化消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望。同時(shí)，許多生產(chǎn)者也紛紛建立自己的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，意在向流通領(lǐng)域內(nèi)伸展觸角——“分一杯羹 ”，所以零售商在與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)或與生產(chǎn)者競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，常處于不利的被動(dòng)地位。消費(fèi)者不可能個(gè)個(gè)都有“王?！钡谋绢I(lǐng)，所以常常“弄假成真”。大型超市一般具有物種齊全，品牌效應(yīng)比較強(qiáng)烈。便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡(luò)資源分布最廣的顯著優(yōu)勢(shì)，這使它成為了外界各種企業(yè)實(shí)體的戰(zhàn)略傳導(dǎo)樞紐。商品的便利性：便利店經(jīng)營(yíng)面積一般50－200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標(biāo)顧客的各種需求，商品的配置應(yīng)采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000－3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個(gè)暢銷(xiāo)品牌，同時(shí)同一商品庫(kù)存量少，以爭(zhēng)取更大的陳列空間。在很多情況下，是由于信息不對(duì)稱(chēng)引起的，由于變革發(fā)動(dòng)者沒(méi)有及時(shí)與其他變革參與者進(jìn)行溝通，往往會(huì)造成對(duì)變革的誤解，從而產(chǎn)生認(rèn)識(shí)上的沖突。變革往往會(huì)直接威脅到員工的經(jīng)濟(jì)利益、社會(huì)地位、個(gè)人權(quán)威，這些都是與員工切實(shí)相關(guān)的利益，如果沒(méi)有相應(yīng)的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。答：企業(yè)實(shí)行任何一種變革，都會(huì)遇到一些外部阻力和內(nèi)部阻力。究其深層次的原因，就是修養(yǎng)不夠、素質(zhì)不高、品德不夠端正、性格有缺陷。可見(jiàn)，管理的方法、技巧以及工具、標(biāo)準(zhǔn)是多么的重要，在企業(yè)中，更是甚之。所以，這也就是為什么大多數(shù)主管的管理理論與知識(shí)要強(qiáng)于基層員工的原因。這其中，管理是基礎(chǔ)、管理是保障。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。答：縱向一體化戰(zhàn)略的益處：（1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)（2）如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷(xiāo)售和分配渠道，有助于改善庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷(xiāo)商具有很大的毛利時(shí)，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過(guò)建立全國(guó)性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)