【正文】 濟中獲益。在目標(biāo)和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動方案。二是開放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反應(yīng)的程度。不要完全被動地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設(shè)計與業(yè)主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。經(jīng)營情況包括:競爭者當(dāng)前經(jīng)營實力和盈利水平，如經(jīng)營規(guī)模、各細(xì)分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中動態(tài)地變化著，現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。二、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)制定與實施的因素分析企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè)，顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進行戰(zhàn)略管理的起點。答：一、實施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關(guān)鍵(一)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關(guān)鍵國內(nèi)外成功的企業(yè)，由于制定和實施了正確有效的戰(zhàn)略，均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場占有率。（1）資源庫中對變動程度的需要。區(qū)域因素。高速的市場增長需要大量投資，而相對市場占有率低卻只能產(chǎn)生少量的現(xiàn)金。因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。在BCG矩陣圖中，縱軸表示市場增長率。—市場占有率矩陣中的四個象限。核心能力是一個企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，核心能力的培育、維護和提升是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是一個循環(huán)往復(fù)的重復(fù)過程，一個企業(yè)要想在市場競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢，就要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷培育、維護和提升自己的核心能力。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須最大限度有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源獨特的運用能力，即核心能力。答：企業(yè)資源相當(dāng)于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心能力相當(dāng)于人的大腦，是企業(yè)壯大的關(guān)鍵。（2）企業(yè)文化是處于一定社會經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和穩(wěn)定的獨特點價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價的升高，則他們會有自己的資本增值中直接受益。第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性。 。 10.（A）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。 （D）。(3)OT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，把握外部環(huán)境所提供的機會的戰(zhàn)略 我國國土面積大，區(qū)域發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大，如果戰(zhàn)線拉得太長，后勤保障難 以跟上。SWOT分析與戰(zhàn)略的具體實施SW優(yōu)勢—劣勢—機會—威脅矩陣(SWOT Matrix)是幫助我們預(yù)測競爭企業(yè)未來行為軌跡的有效工具。(6)分析研究應(yīng)從整個行業(yè)出發(fā)，學(xué)習(xí)其他行業(yè)的經(jīng) 驗，不要只看自己內(nèi)部的情況等等。對于一個具有百年歷史的大 企業(yè)來講，更重要的是如何面對日新月異的市場變化。所以，正是“用當(dāng)?shù)厝恕芭嘤?xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)”這樣的原則，使 可口可樂取得了迅猛的發(fā)展?？?3可樂之所以能雄居飲料業(yè)之首而百年不到，與其卓越 的人才戰(zhàn)略有者密切的關(guān)系。2002年百 事可樂與其在四川灌裝廠發(fā)生沖突，導(dǎo)致關(guān)系破裂，直接致使百事可樂在四川的市場占廣西 有率大幅縮水，可口可樂趁機擴大了其在那里的市場。涼茶作為嶺南乃至東南亞地區(qū)特有的一 種功能飲料，其基于中藥原理的“清熱、祛火”功能受到了越來越多消費者的認(rèn)可。在消費群體中，兒童是果蔬汁飲料最初面對的群體，國際性果汁飲料品牌“酷兒”(Qoo，可口可樂旗下)已經(jīng)在推動它們的消費中起了舉足輕重的作用。另外，一些大型企業(yè)的涉足參與，對培育、擴大和影響茶飲料市場起到了巨大的推動作用。以2004年109億升的總銷量，中國目前為止已經(jīng)成為亞太地區(qū)最 大的瓶裝水市場。從下圖3．1可以看出：這兩年來，瓶裝水、茶 飲料、果蔬飲料三種飲料已越來越獲得消費者的青睞，喜愛程度都超過了碳酸類飲料。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴 大在體育愛好者中的影響。除緊握核心產(chǎn)品可樂市場外，不遺余力地推廣其他業(yè)務(wù)，現(xiàn)在它旗 下年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就有十多個，百事可樂、激浪、七喜、奇多、美年達(dá)、樂事薯片、佳得樂運動飲料、都樂果汁等。確實，百事可樂是目前 世界上唯一一位可以和稱雄百年的可口可樂抗衡的最強勁的競爭對手。甚至還將非常可樂打入到“兩樂”的本 土美國。他認(rèn)為一個行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的 競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者的討價還價能力、供應(yīng)眷討價還價 能力以及現(xiàn)有競爭者間的抗衡。工藝技術(shù)的不斷更新和進步 使得飲料日新月異，品種日益豐富。社會環(huán)境的內(nèi)容廣泛，主要包括人口的數(shù)量及增長、人口的年齡結(jié)構(gòu)、家庭結(jié)構(gòu)、人口的地區(qū)性流動、社會結(jié)構(gòu)、人們的生活方式、價值觀念等等。2003年中國人均 消費量22．9升，是全球軟飲料消費水平最低的市場之一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于美國的300升，日本的 250升和西歐的200升人均消費量。禍不單行，去年在美國本土可口可樂 等碳酸飲料由于被指責(zé)導(dǎo)致兒童肥胖而要求被撤離本國中小學(xué)。目前可口可樂在世界各地市場皆處領(lǐng)導(dǎo)地位，其銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其主要競爭對手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀(jì)錄。從電視廣告中撤出來，同時將公益贊助廣告渠道作為營銷的一個主渠道，其目的是為在廣大消費者的心中樹立企業(yè)公益形象，增加消費者對企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)的信心，也是為了提高企業(yè)資源的利用效率，是企業(yè)資源利用效率最大化。答：是購買設(shè)備后的履約問題，這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題，企業(yè)在購買設(shè)備前可能會涉及到?jīng)Q策和戰(zhàn)略，但在決策后的履約合同僅是一個實施過程，并未涉及長遠(yuǎn)性，全局性的謀劃或方案，這可能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理第1次作業(yè)。，協(xié)議已簽，急待履約。這是職能戰(zhàn)略中的營銷戰(zhàn)略?？煽诳蓸吩缙谠谥袊淖g名作“蝌蝌啃蠟”，但因銷路不佳，后改名為“可口可樂”。如果該指控的裁定結(jié)果對可口可樂不利，則公司將遭到最高處罰 金額為可口可樂公司全球經(jīng)營收入的10％的重罰。飲料作為一種大眾消費品取決于大眾消費能力和購買水平，經(jīng)濟發(fā)展水平越高的地 區(qū)，飲料消費量越高；反之，經(jīng)濟發(fā)展水平低下，其消費就相對地少。且人們都生活在某一社會當(dāng)中，其態(tài)度、價值觀以及行為難免要受到特定文化的影 響。飲料業(yè)作為 一種十分成熟的行業(yè)，同樣深深地感受著技術(shù)對它的影響。波特所創(chuàng)立的五種競爭力量模型是研究行業(yè)競爭態(tài)勢的經(jīng)典理 論。娃哈哈在鞏固現(xiàn)有市場的同時，開始著手全面進軍全國一、二線城市，準(zhǔn)備在北京、上海、廣州、香港等城市與“兩樂”展開正面交鋒。2．現(xiàn)有競爭者的抗衡問起可口可樂的競爭對手是誰時，毫不懷疑就是百事可樂。與可口可樂不同，百事可樂是一家集食品與飲料于 一體的多元化集團。1999年，中國足球協(xié)會宣布，中國足協(xié)與國 際管理集團經(jīng)過友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A 聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開始到2003年，甲A聯(lián)賽冠名為百事可樂中國足球甲A聯(lián)賽，一 舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權(quán)。于是，碳酸飲料不可避免地呈下滑趨勢，瓶裝水、茶飲料、果 蔬飲料、功能飲料等飲料開始迅速崛起。目前在中國，瓶裝水占了超過 37％的軟飲料總銷量。其次，即刻飲用是喝茶的 一種現(xiàn)代且方便的方式，面且這種產(chǎn)品已經(jīng)被喜歡傳統(tǒng)茶的現(xiàn)代年輕人所接受。據(jù)統(tǒng)計，目前我國每年人均年果蔬汁消費量僅1 kg左右，而發(fā)達(dá)國家果汁 飲料的人均年消費量為：美國45 kg，德國46 kg，日本和新加坡16～19 kg，即使與世界平均水平10埏的人均消費量相比，也有明顯的差距，同時也顯示了巨大的市場潛力和前景。樂百氏集團最早推出添加維生素的功能性飲料“脈動”現(xiàn)在獲得較高知名度；與此同時，取得“保健食品”標(biāo)志的涼茶飲料今夏全線飄紅。能否有效控制這條價值鏈對于任何一家飲料企業(yè)都是至關(guān)重要的。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1)人才本土化二十一世紀(jì)的競爭其實是人才的競爭，任何戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定和實施最終都在人的貫徹和執(zhí)行中得到反映和體現(xiàn)。要 想讓全世界的人都喝可口可樂，只有人才、市場銷售等本土化，才能讓這旬豪言壯語成 為可能，變成現(xiàn)實。(3)企業(yè)策略是“建立一個可以 迎接轉(zhuǎn)變的企業(yè)”，而不僅是“建立一個可以持久的企業(yè)”。與網(wǎng)絡(luò)游戲的 全面合作，在這一行業(yè)是由可口可樂公司發(fā)起的先河，例如它和第九城市建立戰(zhàn)略合作 伙伴關(guān)系，成功地利用游戲《魔獸世界》開展了“可口可樂——要爽由自己冰火暴風(fēng)城” 的活動，它的成功轟動整個行業(yè)。每天各營業(yè)所把各自的銷售情況 及競爭對手行動等市場變化信息給業(yè)務(wù)服務(wù)部，業(yè)務(wù)服務(wù)部結(jié)合公司策略與各地不同的 情況為各地提供相應(yīng)的市場物資，使可口可樂公司能采取更合適于當(dāng)?shù)貭I銷方案。因此，可13可樂必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，順應(yīng)市場潮流，通過自己強大的科研能力，大力開 發(fā)新的產(chǎn)品，并且利用自己強大的營銷網(wǎng)絡(luò)和資金實力，加大營銷力度，遏制百事可樂、非常可樂的沖擊。第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)（一）單項選擇（D）。 ，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個企業(yè)的（D）。 （B）。第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報酬的股權(quán)。？答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。每個組織都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。核心能力往往是難以直接比較和難以進行直接計量的。企業(yè)在進行國際化經(jīng)營之前，一定要對經(jīng)營環(huán)境進行深入了解，如果無法做到了解，或者了解了無法制定相應(yīng)對策，則還是不要涉及國際化經(jīng)營為妙。顯而易見，第一種情況表明企業(yè)較第二種情況更具有競爭性。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率只需要少量的現(xiàn)金投入。一般采用的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。？答：政治因素。實際中分配資源的方式的劃分主要取決于下面兩個重要因素。（三）論述題，試論在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)應(yīng)如何制定競爭戰(zhàn)略。企業(yè)無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經(jīng)營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。如海爾集團排除家電行業(yè)價格戰(zhàn)等影響，堅持品牌戰(zhàn)略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場的基本策略，以技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進一步提高了競爭能力。為識別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識別顧客的群體及特征，通過市場調(diào)查、服務(wù)過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測量和再反饋的系統(tǒng)，同時注意不同顧客群體的不同要求。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時，最好制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，進行人力資源的教育與培訓(xùn)，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心。一是風(fēng)險承受度，企業(yè)鼓勵員工進取、革新和敢冒風(fēng)險的程度。運用系統(tǒng)分析時，要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的結(jié)合，并運用定量和定性分析的手段。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。在一個中大型企業(yè)中，員工來自祖國的五湖四海，為了一個共同的企業(yè)宏偉目標(biāo)和價值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來，把公司的資源整合起來并要不斷地發(fā)展和壯大。但是，在轉(zhuǎn)化的過程中，有一個轉(zhuǎn)化的比例問題和被傳授之人的接受問題?？傊?，管理技術(shù)實際就是一種途徑，一種載體，只有通過這種途徑和載體才能把被管理者管理好。不能夠帶好一個團隊，不能夠管理好一個企業(yè)。（抵制變革）的原因。既得利益者一般會擔(dān)心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態(tài)度。很多變革行動就是因為變革參與者對于變革本身沒有達(dá)成共識，從而因為變革而爭吵，因為爭吵而分道揚鑣。時間的便利性：大超市營業(yè)時間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業(yè)數(shù)量的激烈競爭直接導(dǎo)致了競爭環(huán)境的惡化。（一）價格優(yōu)勢。在我國現(xiàn)有的商業(yè)行為中，制假、售假的現(xiàn)象層出不窮，假貨的制造水平越來越高，僅從外觀已是很難辨別真?zhèn)?。各零售商為吸引購買者，紛紛被迫降價讓利。研究表明：如果兩種商品的品牌和質(zhì)量差別不大時，便利性、價格和商品陳列就成為影響消費者選擇商品的主要因素。生產(chǎn)者主要通過銷售業(yè)績和中間商的信息反饋來大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無時無刻不在直接跟消費者打交道。目前穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位，鎳鎘電池、手機鋰電池出貨量全球第一。同時，比亞迪與湖南環(huán)保產(chǎn)業(yè)園管理委員會及長沙經(jīng)委訂立投資合作協(xié)議主要從事汽車及汽車零部件生產(chǎn)，計劃年產(chǎn)量為40萬輛。利用中國大量的廉價勞動力，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：比亞迪創(chuàng)始人王傳福曾說“公司未來重點是新能源業(yè)務(wù)，但也兼顧傳統(tǒng)汽車和電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)”2002年7月，與北京吉馳汽車模具有限公司資產(chǎn)重組； 2003年，比亞迪正式收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司；2010年，比亞迪收購日本大型模具生產(chǎn)企業(yè)——日本荻原公司旗下一家工廠。增加市場的品牌投資并且提高產(chǎn)品質(zhì)量。公司在實行國際化戰(zhàn)略時，應(yīng)考慮到實行國際化，資金會吃