【正文】 金流量都很大。本企業(yè)的產(chǎn)品或服務的周期性及持久性。當公司要實施那些要求資源做很大變動的戰(zhàn)略時，就需要各種不同的資源分配方法。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎(chǔ)，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。三是組織內(nèi)部樹立基本信念。進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競爭優(yōu)勢，可以使企業(yè)進行明確的市場定位，有針對性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開發(fā)時，能夠針對具體的產(chǎn)品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域，引領(lǐng)行業(yè)消費潮流。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應不斷轉(zhuǎn)變觀念，適應競爭的不同需要。第一，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢，還要進一步看企業(yè)資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業(yè)有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業(yè)核心的凝聚力等。市場聲譽是企業(yè)的無形資產(chǎn)，市場聲譽好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業(yè)應在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。在目標確定以后，企業(yè)應利用一切條件，動員一切力量實現(xiàn)目標，并在實施過程中對企業(yè)內(nèi)部條件進行組織、協(xié)調(diào)、改造和提高。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務一點也不熟悉的話，則后果更糟。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向于減少。在一些企業(yè)，從上至下，大家都在講管理、論管理。由此可以看出，管理技術(shù)與管理理論或知識有一定的相似或者說是雷同之處。個人認為，具備了一定的管理意識才會具備一定的管理知識和技術(shù)，意識越強，知識和技術(shù)也會越高。所以，做企業(yè)首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根據(jù)前文的分析，我們每個人首先要增強管理意識，提高個人的修養(yǎng)和品德，加強素質(zhì)提升和鍛煉；其次才是逐漸地學習管理理論和知識，并且從學習到的管理理論與知識中進行不斷地總結(jié)，并有效地結(jié)合工作實際，找出高效的管理方法和技巧。傳統(tǒng)的看法認為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)的因素可能是最基本的理由，很多員工會以為技術(shù)的改變與進步將會導致他們失業(yè)。這是變革阻力中主要的因素。企業(yè)在進行變革時，應該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競爭者的威脅。競爭戰(zhàn)略：開便利店一般都是熟悉的客戶在其店做生意，所以按照貪圖小便宜為主，過節(jié)有活動，平常創(chuàng)方便。信譽是商業(yè)中的一筆巨大無形資產(chǎn)，大型超市，特別是國有大中型零售企業(yè)的信譽好，這是小型零售商或個體戶所無法比擬的。零售商通過開發(fā)自有的中間商品牌，就可以取得商業(yè)競爭的自主權(quán)，可以取得價格制定的主動權(quán)，不但取得了商業(yè)利潤，還取得了加工制造利潤，增強了抗擊市場**的能力?！保ㄋ模┕衽_優(yōu)勢?，F(xiàn)代市場營銷觀念的核心就是如何去滿足消費者的需求，而消費者的需求是變化的。在戰(zhàn)略規(guī)劃課程學習中，學會分析企業(yè)的戰(zhàn)略如何制定、如何發(fā)展、如何實施，了解其過程，學習其經(jīng)驗，掌握其技巧，為以后進入企業(yè)打下良好基礎(chǔ)。3）2008年9月27日，美國著名投資者“股神”，約占比亞迪本次配售后10%的股份。四、公司企業(yè)文化核心價值是：公平、務實、激情、創(chuàng)新核心目標是： 立足能源，發(fā)展汽車；實現(xiàn)包括鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池、LCD、精密注塑等的電池產(chǎn)業(yè)群第一；實現(xiàn)包括電動汽車和傳統(tǒng)汽車的汽車產(chǎn)業(yè)群的全國第一企業(yè)精神是：質(zhì)量為本、信譽為魂、追求卓著五、公司戰(zhàn)略概要近期規(guī)劃：333發(fā)展規(guī)劃第一個三年：打基礎(chǔ)，建平臺（順利完成）第二個三年：擴產(chǎn)品，搶份額（當前進行)第三個三年：新技術(shù)，做主導（未來目標）遠景規(guī)劃： 2015年成為“中國第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè) 2025年成為“全球第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè)六、公司戰(zhàn)略分析 一）集中化戰(zhàn)略比亞迪在發(fā)展過程中專注于新能源、中低端汽車的市場，先后開發(fā)出全球的F3DM雙模電動汽車和純電動汽車E6系列車型。把豐田等的汽車非專利性技術(shù)拿過來加上自己的技術(shù)，這種的商業(yè)模式就是創(chuàng)造性模仿。不斷創(chuàng)新。必然會走上全球化戰(zhàn)略。但在今后的發(fā)展過程中必須打造自己的品牌。專注于國內(nèi)市場，擴大市場在中西部地區(qū)的投入，力爭獲得更大的市場空間 加緊二三線布局搶占新機。汽車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及 汽車模具、汽車零部件、雙模電動汽車及純電動汽車等。目前已建成廣東、北京、陜西、上海、長沙等十一大工業(yè)園，占地面積逾1,500萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、中國臺灣、中國香港等地設有分公司或辦事處，、公司的發(fā)展史1）2003年，比亞迪收購西安秦川汽車有限責任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車有限公司”），正式進入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。例如，在馬克斯——斯坦索公司的食品研究開發(fā)實驗室，就有約 200 名雇員在工作。（五）把握市場需求優(yōu)勢。一旦中間商品牌打響后，零售商就不再被動地從生產(chǎn)商那里接受商品，而成為市場營銷活動的積極參與者。而信譽好的大中型零售商在這一方面普遍讓人放心，這些零售商如果采用中間商品牌，由于有信譽作保證，加上價格較低，消費者定會踴躍購買。相對而言的是，一般來說，在大型超市里面購買產(chǎn)品是擁有價格優(yōu)勢的。再之，便利店:沒有準確的地理位置觀，方正就是接近更完美。交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機，員工操作熟練，不會出現(xiàn)排隊等候現(xiàn)象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。因為人們已習慣于原有的管理制度、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都將會使他們感到不習慣、不舒服、不自然，都將會威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時候，他們就會極力反對變革。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、供應商、社區(qū)等等。反過來講，有些人學歷較低，也就是說在前期沒有積累了足夠的管理理論，但這些人善于思考，勤于總結(jié)，結(jié)果管理能力體現(xiàn)的非常好。管理能力就是說管理者運用管理理論和管理技術(shù)的修養(yǎng)和素質(zhì)。管理技術(shù)技術(shù)是什么？技術(shù)就是方法、就是技巧、就是工具、就是標準。包括編碼化的知識，即這種理論或者知識能夠轉(zhuǎn)化為文字、圖案或者是符號；還有非編碼知識或者理論，即該種知識更多地是深層次交流和身體力行。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項新業(yè)務所創(chuàng)造的價值，都較前次所增加的業(yè)務所創(chuàng)造的價值要少。，是否公司所具有的不同的業(yè)務越多越好？如何確定合適的多樣化程度？答：公司在選擇復合多樣化戰(zhàn)略時，要謹慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。使每一個人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責任。四是對人的關(guān)注度，各項措施的制定和實施應考慮其結(jié)果對人的影響程度，如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應的速度。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢的前提下，在制定和實施戰(zhàn)略時，應充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。主攻特定的顧客群、細分市場或地區(qū)市場，集中資源做好一項產(chǎn)品，以達到更高的效率。如紡織業(yè)進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——明確市場定位。因此，它需要明確:一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場中應達到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，一味逐潮流。如果公司中的管理人員認為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數(shù)或資源調(diào)度上做任何變化，那么他們就會按著這種理解方式來管理資源的分配。人文因素（包含少數(shù)民族民土風情習慣等）。當市場增長率降低以后，這顆明星就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋?。對金牛類的?jīng)營單位，應采取維護現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護戰(zhàn)略；或采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機會。以這兩個參數(shù)為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖：橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。？答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營環(huán)境的不同，與此對應的，經(jīng)營思路和策略也應不同。只有在核心能力達到一定水平后，企業(yè)才通過一系列組合和整體形成自己獨有的、不易被別人模仿和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長久的競爭優(yōu)勢，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實施。企業(yè)戰(zhàn)略相當于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設都對企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關(guān)，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設是戰(zhàn)略管理有效實施的保障之一。這是因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對二者進行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā) 展的機會或更充分地利用機會。（工藝）的差異化 、相應的產(chǎn)品市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的行業(yè)中競爭，企業(yè)應當采取什么戰(zhàn)略（A）。 （D）。 4.（D）不是行業(yè)進入壁壘。而且由于長期偏重大城市，產(chǎn)品價格 主要針對城市居民，不利于低收入地區(qū)消費者的消費。SWOT矩陣通過對優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略(SO、WO、ST和wT戰(zhàn)略)以供選擇。以下組織結(jié)構(gòu)圖，充分體現(xiàn)各功能部門是以市場及銷售部門為核心，為客戶及消費 者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務為最終目的。(4)轉(zhuǎn)交可以在任何一個階層發(fā)生。在截定戰(zhàn)略方針時的其重要指導思想有；(1)現(xiàn)今企業(yè)的競爭是經(jīng)營模式的 競爭。正如可口可樂一位人事部高官所說：“可口可樂是一家培 養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)”。艾 夫斯特被趕下臺的一個重要因素，也是由于可口可樂與灌裝廠的關(guān)系不斷惡化的結(jié)果。去年國內(nèi)涼茶市場可以用“瘋狂和兇猛”來 形容，以“怕上火，喝王老吉”為訴求點的紅色灌裝王老吉似乎一夜之間飚升到驚人的全 國銷售業(yè)績，一時間，市場上一片紅色海洋。這種產(chǎn)品已經(jīng)成為了碳酸飲料更健康的替代物，而且是比純水更 可口的飲料。在2004年，聯(lián)合利華與百事將他們的 合資企業(yè)百事立頓國際公司拓展到了中國，以擴大立頓冰紅茶在中國的市場份額。當碳酸飲料已經(jīng)淡出時，即飲型茶飲料的銷量正在迅猛增長。由于中國的快速工業(yè)化已經(jīng)產(chǎn)生了水污染問題，因而自來 水不再被認為特別健康。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。(3)避實就虛，營銷包裝下功夫。在中國，由于可口可樂是最早進入中國的美國企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先入 優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置，但依然取得近30％的市場份額，取得如 此驕人成績，這與百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略是密不可分。1999年，娃哈哈通過《中國經(jīng)營報》，對全國的消費者進行了“為非?？蓸反蚍帧钡?問卷調(diào)查。但由于碳酸飲料這塊蛋糕巨大，利潤豐厚，使得不少企業(yè)也想從中攫取一塊，娃哈哈便是其中一位執(zhí)著者?？梢灶A見，今后從形、色、商標設計、方便性和功能性等方面開 發(fā)的各種新的飲料包裝容器還將會大量涌現(xiàn)。伴隨著工業(yè)化發(fā)展的進 程，大量的人口從不發(fā)達內(nèi)陸地區(qū)涌向較發(fā)達的沿海地區(qū)，從農(nóng)村涌入城市，沿海和城 市的人口密度越來越大，流動性也越來越高，這就使得進入之初可口可樂必然把主要精 力和資源首先投放到大、中心城市和沿海地區(qū)，而無暇顧及三四線市場。中國擁有13億人口，大約70％是農(nóng)民，每年人均消費的可 口可樂只有區(qū)區(qū)3瓶。此外，在政治上要留意政府關(guān)于經(jīng)濟發(fā)展的方針和各類政策，以便隨時根據(jù)其風向 標靈活調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略。2011年2月14日，據(jù)英國《每日郵報》報道，“美國生活”網(wǎng)站刊登了亞特蘭大藥店老板雅各布提供的可口可樂的原始配方。因此它不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應研究的問題。答：這不屬于企業(yè)戰(zhàn)略層次應該研究的問題，冠名活動只是一種廣告措施而已。企業(yè)打算同某發(fā)動機企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用于動力的酒精。由于該方案的主體是企業(yè)，是由企業(yè)提出來的方案，因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。，建議從電視廣告中撤出來，同時將公益贊助廣告渠道作為營銷的一個主渠道。答：這只是一種方案選擇的審批問題，是戰(zhàn)術(shù)選擇問題，促銷會使促銷量一定程度增加，不會涉及到企業(yè)整體經(jīng)營狀況的改變。同時，隨著消費者自 我保護意識增強和消費者組織力量日益強大，消費者組織對企業(yè)經(jīng)營影響力日趨增強。市場是由那些想購買物品并且有購買力 的人構(gòu)成的，購買力是構(gòu)成市場和影響市場規(guī)模大小的一個重要因素。3．社會環(huán)境市場是由具有購買動機和購買能力的人構(gòu)成的。4．技術(shù)環(huán)境決定人類命運最引人注意的因素是技術(shù)。因此，研究飲料業(yè)結(jié)構(gòu)的變化情 況對于企業(yè)可能所采取的競爭戰(zhàn)略具有重要的影響。為了站穩(wěn)腳跟，非?？蓸穭傞_始并沒有與“兩樂”開展正面的攻堅戰(zhàn)，而是瞄準了中國人口眾多、地域廣 袤的中西部及農(nóng)村市場并通過娃哈哈強大的營銷網(wǎng)絡布局，把自己的可樂輸送到中國的 每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。1998年，在娃哈哈推出非?？蓸分畷r，或許沒有多少人能夠預見，幾年以后這個百 余人起家的校辦企業(yè)會同世界飲料巨頭可口可樂一爭高下?，F(xiàn)在酉事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌裝廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、