【正文】 (1)集中優(yōu)勢兵力，重點進攻。在長達112年的 激烈對弈中，可口可樂始終將死敵百事可樂牢牢壓在身下，然而，2005年12月12日在紐 約證交所，棋面卻呈現(xiàn)了歷史性的變化：可口可樂市值首次被百事可樂超過。2．現(xiàn)有競爭者的抗衡問起可口可樂的競爭對手是誰時，毫不懷疑就是百事可樂。1998年，在娃哈哈推出非?？蓸分畷r，或許沒有多少人能夠預(yù)見，幾年以后這個百 余人起家的校辦企業(yè)會同世界飲料巨頭可口可樂一爭高下。北京市統(tǒng)計局計算中心對回收的問卷進行了統(tǒng)計，結(jié)果在參加調(diào)查的消費者 中，63％的人購買可樂時首選品牌是可口可樂，34％的人首選非常可樂，而百事可樂僅 為3％。這是繼上世紀80年代第一次可樂大戰(zhàn)以來，土洋可樂之間的第二次激烈碰撞。娃哈哈在鞏固現(xiàn)有市場的同時，開始著手全面進軍全國一、二線城市，準備在北京、上海、廣州、香港等城市與“兩樂”展開正面交鋒。為了站穩(wěn)腳跟，非常可樂剛開始并沒有與“兩樂”開展正面的攻堅戰(zhàn)，而是瞄準了中國人口眾多、地域廣 袤的中西部及農(nóng)村市場并通過娃哈哈強大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的 每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。1991年，僅有140名員工的娃哈哈兼并了擁有2200名職工的杭州罐頭廠，這個負債 高達4000多萬元的國營老廠3個月之后便開始扭虧為盈。1．新加入者威脅雖然目前可口可樂是全球最大的碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)，在中國軟飲料市場也占有主要 地位，占有中國碳酸飲料52％的市場份額。波特所創(chuàng)立的五種競爭力量模型是研究行業(yè)競爭態(tài)勢的經(jīng)典理 論。因此，研究飲料業(yè)結(jié)構(gòu)的變化情 況對于企業(yè)可能所采取的競爭戰(zhàn)略具有重要的影響。產(chǎn)業(yè)環(huán)境（五力模型）在1979年可口可樂進入中國以前，中國飲料行業(yè)處在相當落后的狀態(tài)，飲料廠小且 分散，飲料品種單一且質(zhì)量差，技術(shù)和經(jīng)營水平落后，低水平重復(fù)嚴重。目前，軟飲料已含蓋碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁 飲料、茶飲料、飲用水、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、功能飲料、其他飲料等 10大類產(chǎn)品；灌裝和封口機械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸飲料灌裝 機灌裝能力最高已達多J2000罐／分，灌裝閥多的高達165頭，非碳酸灌裝機灌裝閥50～100 頭，灌裝速度最高達1500罐／分，可以進行茶飲料、咖啡飲料、豆乳和果汁飲料等多種飲 料的熱灌裝；汽水混合和充氮設(shè)備的出現(xiàn)使得飲料的質(zhì)量有了大幅保證；軟飲料街市自 動售貨機的使用和改進，使得飲料的銷售效率大大提高；飲料包裝也多種多樣，玻璃瓶、鋁制二片罐、馬口鐵三片罐、復(fù)合紙包裝、PET瓶、BOPP瓶等等包裝物的出現(xiàn)也極大地 推動了飲料業(yè)的發(fā)展。飲料業(yè)作為 一種十分成熟的行業(yè)，同樣深深地感受著技術(shù)對它的影響。4．技術(shù)環(huán)境決定人類命運最引人注意的因素是技術(shù)。80年代后出生 的這一代大多是獨身子女，他們消費欲望強，且生活方式和價值觀念也有了較大的改變，更多地是追求個性、自由和時尚，追求享受的生活。中國龐大的人口數(shù)量，巨大的市場空間無疑是每個企業(yè)所夢寐以求的，這也是中美 關(guān)系一建交，可口可樂就迫不及待地搶占中國市場的主要原因。且人們都生活在某一社會當中，其態(tài)度、價值觀以及行為難免要受到特定文化的影 響。3．社會環(huán)境市場是由具有購買動機和購買能力的人構(gòu)成的。相比之下，北京和上海的人均消費數(shù)量為60瓶，香港為150瓶，美 國則高達420瓶。另外，飲料在中國的消費情況也是東部高于西部，沿 海高于內(nèi)地，城市高于農(nóng)村。飲料作為一種大眾消費品取決于大眾消費能力和購買水平，經(jīng)濟發(fā)展水平越高的地 區(qū)，飲料消費量越高；反之，經(jīng)濟發(fā)展水平低下，其消費就相對地少。市場是由那些想購買物品并且有購買力 的人構(gòu)成的，購買力是構(gòu)成市場和影響市場規(guī)模大小的一個重要因素。在前面講述的可口可樂在中國的發(fā)展歷程就非常清楚地展 示了可口可樂公司如何根據(jù)中國大陸的政策動向和進程適時靈活地安排設(shè)計其在中國 市場的進軍之路。雖然目前可口可樂在中 國尚還沒有出現(xiàn)類似的指控，但隨著中國法律法規(guī)的健全和消費者自我保護意識的增強，相信同樣對可口可樂公司具有警示意義。如果該指控的裁定結(jié)果對可口可樂不利，則公司將遭到最高處罰 金額為可口可樂公司全球經(jīng)營收入的10％的重罰。同時，隨著消費者自 我保護意識增強和消費者組織力量日益強大，消費者組織對企業(yè)經(jīng)營影響力日趨增強。外部環(huán)境分析一般環(huán)境分析（PEST分析）1．政治法律環(huán)境任何國家的政府都要對本國的企業(yè)或組織同另一個國家的企業(yè)或組織之間的關(guān)系 施以影響，或者加以控制，甚至是制定經(jīng)濟政策和立法進行限制和禁止?？煽诳蓸返呐浞剑两癯顺钟腥思易逯鉄o人知曉，可口可樂公司也會嚴密防止自己的員工偷竊配方?？煽诳蓸吩缙谠谥袊淖g名作“蝌蝌啃蠟”，但因銷路不佳，后改名為“可口可樂”。企業(yè)考慮是否參加競標，說明這項活動涉及到企業(yè)的長遠發(fā)展，對一條街道還是進京列車單個還是全部冠名，如果冠名活動成功，會給企業(yè)帶來不可估量的廣告和經(jīng)濟效益，將對酒類企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用。這是企業(yè)的經(jīng)營活動中屬于日常經(jīng)營管理工作，這只是一種冠名活動，只是一種廣告措施而已，企業(yè)可能原來已經(jīng)有廣告預(yù)算，只是沒有具體到采取何種方案而已，所以只是戰(zhàn)術(shù)的選擇。、當?shù)匾涣羞M京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業(yè)正在考慮是否參加競標?！敖祪r”促銷成為了吸引消費者增加購買力；西部市場不是以企業(yè)的長遠發(fā)展為核心，更重要的是為了生存為目標，將目光盯在現(xiàn)有的市場、現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)上，被動地參與價格大戰(zhàn)，拼命地保衛(wèi)市場占有率。，本企業(yè)西部市場負責人請示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷活動。是就貨款問題發(fā)生爭議訴至法院，這個不是企業(yè)應(yīng)研究的戰(zhàn)略層次問題，它還談不上什么戰(zhàn)略，只是公司在經(jīng)營過程中遇到的一個很小的問題，可能涉及到履行合同和信譽問題也只是一些戰(zhàn)術(shù)問題，而并不能談及戰(zhàn)略，這從戰(zhàn)略的概念和特征上也可知，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟、激烈競爭環(huán)境，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存而作出的長遠性、全局性的謀劃或方案。，現(xiàn)就有關(guān)收購的法律問題、收購的價格及被購企業(yè)的人員及財務(wù)問題進行調(diào)研與磋商。其次，圍繞遠景目標，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。答:其主體是營銷部門，由營銷部門提出的一個方案，其針對市場的需求量提出了適于企業(yè)生存和發(fā)展的方案，其具有長遠性的規(guī)劃，“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決；請問：以下事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題，哪些不是，請一一列舉理由。第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)1一、簡答題（共 5 道試題，共 100 分。某企業(yè)經(jīng)營煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。），認為今后一段時期內(nèi)東南地區(qū)對本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購當?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠發(fā)展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現(xiàn)遠景目標的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。所以是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。董事會是否決定收購南方酒廠屬于戰(zhàn)略層次的問題，但現(xiàn)在已經(jīng)決定收購，只是就收購的法律、價格、財務(wù)等問題進行磋商，就屬于各部門日常經(jīng)營管理的問題而不屬于戰(zhàn)略層次的問題了，對方已訴至法院。因此它不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。本案例中，第一個問題是一個春節(jié)期間促銷活動，其主體是西部市場負責人，是由西部市場負責人提出來的一個請示方案，其開展促銷活動是為了企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)能在市場中占有一定的份額；要在春節(jié)期間開展買二贈一促銷活動，同行企業(yè)在市場增長速度迅猛，本企業(yè)為了搶奪顧客資源紛紛搞促銷活動，在價格競爭成為了經(jīng)營管理中最基本、最常見、最主要的競爭手段。這屬于非企業(yè)戰(zhàn)略層次問題。這不屬于企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題。只是一種擴大企業(yè)知名度的贊助廣告方式?jīng)Q策而已。第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 作業(yè)可口可樂企業(yè)戰(zhàn)略可口可樂基本概況可口可樂（英文名稱：CocaCola，也稱Coke），是由美國可口可樂公司出品的一種含有咖啡因的碳酸飲料。目前可口可樂在世界各地市場皆處領(lǐng)導(dǎo)地位，其銷量遠遠超越其主要競爭對手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀錄。2011年2月14日，據(jù)英國《每日郵報》報道，“美國生活”網(wǎng)站刊登了亞特蘭大藥店老板雅各布提供的可口可樂的原始配方。商品經(jīng)濟社會 是法制社會，隨著我國商品經(jīng)濟發(fā)展，為了適應(yīng)經(jīng)濟體制改革和對外開放的需要，我國 經(jīng)濟立法工作加快，諸如消費者權(quán)益保護法、反不正當競爭法、廣告法、產(chǎn)品質(zhì)量法等 法律法規(guī)陸續(xù)頒布實施，這些都可能給企業(yè)經(jīng)營帶來機會和威脅。如可口可樂公司在歐洲市場涉及一樁歷時已經(jīng)5年之久的反壟斷糾紛，它被競爭對手指 控在歐盟所屬國銷售飲料時濫用商業(yè)影響力，力圖控制歐盟主要國家的零售網(wǎng)絡(luò)，觸犯 了有關(guān)的反壟斷法規(guī)。禍不單行，去年在美國本土可口可樂 等碳酸飲料由于被指責導(dǎo)致兒童肥胖而要求被撤離本國中小學。此外，在政治上要留意政府關(guān)于經(jīng)濟發(fā)展的方針和各類政策，以便隨時根據(jù)其風向 標靈活調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略。2．經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境因素對飲料業(yè)的影響是決定性的。而整個購買力即 社會購買力又直接或間接受消費者收入與支出及經(jīng)濟發(fā)展狀況等因素的影響。2003年中國人均 消費量22．9升，是全球軟飲料消費水平最低的市場之一，遠遠少于美國的300升，日本的 250升和西歐的200升人均消費量。中國擁有13億人口，大約70％是農(nóng)民，每年人均消費的可 口可樂只有區(qū)區(qū)3瓶。這些數(shù)據(jù)正好反映中國國民可支配收入還偏低，農(nóng)民收入普遍較低的 現(xiàn)狀。而且這種人越多，市場的規(guī)模就越 大。社會環(huán)境的內(nèi)容廣泛，主要包括人口的數(shù)量及增長、人口的年齡結(jié)構(gòu)、家庭結(jié)構(gòu)、人口的地區(qū)性流動、社會結(jié)構(gòu)、人們的生活方式、價值觀念等等。伴隨著工業(yè)化發(fā)展的進 程，大量的人口從不發(fā)達內(nèi)陸地區(qū)涌向較發(fā)達的沿海地區(qū)，從農(nóng)村涌入城市，沿海和城 市的人口密度越來越大，流動性也越來越高，這就使得進入之初可口可樂必然把主要精 力和資源首先投放到大、中心城市和沿海地區(qū)，而無暇顧及三四線市場。因此，年輕化市場是飲料業(yè)必爭之 地，年輕消費者是眾多飲料企業(yè)包括可口可樂爭取的對象。當今世界，科學技術(shù)飛速發(fā)展并向?qū)崿F(xiàn)生 產(chǎn)力迅速轉(zhuǎn)化，愈益成為現(xiàn)代生產(chǎn)力中最活躍的因素和最主要的推動力量。工藝技術(shù)的不斷更新和進步 使得飲料日新月異，品種日益豐富?？梢灶A(yù)見，今后從形、色、商標設(shè)計、方便性和功能性等方面開 發(fā)的各種新的飲料包裝容器還將會大量涌現(xiàn)?？煽诳蓸饭?進入中國以后，中國軟飲料業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。哈佛商學院邁克爾他認為一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的 競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者的討價還價能力、供應(yīng)眷討價還價 能力以及現(xiàn)有競爭者間的抗衡。但由于碳酸飲料這塊蛋糕巨大，利潤豐厚，使得不少企業(yè)也想從中攫取一塊，娃哈哈便是其中一位執(zhí)著者。1998年，已成行業(yè)前列的娃哈 哈開始力推“非?？蓸贰?，直指國內(nèi)被“馕樂”控制多年的碳酸飲料市場。依靠成功的營銷戰(zhàn)略以及價格定位的優(yōu)勢，非?？蓸窂?998誕生時起，就在中國市 場一炮打響，并且?guī)啄陙礓N量持續(xù)增長，2003年非常可樂的產(chǎn)量已超過60萬噸，占據(jù)了 中國碳酸飲料12％的市場份額。甚至還將非常可樂打入到“兩樂”的本 土美國。1999年，娃哈哈通過《中國經(jīng)營報》，對全國的消費者進行了“為非常可樂打分”的 問卷調(diào)查。數(shù)據(jù)可以看出中國人的心態(tài)：既崇尚外國生活同時對國貨潛藏在心的愛護．可口可樂以純正的美國口味成為“可樂”的同義詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛；而非常 可樂則爭取了后一部分人。但完成了從零到12％的市場 跳躍后，如今的非?？蓸芬巡豢尚∮U，由它所挑起的中美間可樂大戰(zhàn)還將逐步升級。確實，百事可樂是目前 世界上唯一一位可以和稱雄百年的可口可樂抗衡的最強勁的競爭對手。在中國，由于可口可樂是最早進入中國的美國企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先入 優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置，但依然取得近30％的市場份額，取得如 此驕人成績，這與百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略是密不可分。近年來，隨著其他飲料品類的陸續(xù)崛起，可樂飲料市場的總體份額不斷受到蠶食，市場占有率一路下滑，同時“兩樂”壟斷的城市市場都 出現(xiàn)了飽和趨勢，百事可樂采取了“集中優(yōu)勢兵力重點突破”的游擊戰(zhàn)術(shù)，集中開拓北京 和南方主要大中城市。(2)主業(yè)守家，多元化發(fā)展。除緊握核心產(chǎn)品可樂市場外，不遺余力地推廣其他業(yè)務(wù)，現(xiàn)在它旗 下年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就有十多個，百事可樂、激浪、七喜、奇多、美年達、樂事薯片、佳得樂運動飲料、都樂果汁等。(3)避實就虛，營銷包裝下功夫。“百事模式” 的產(chǎn)品生動化擁有自己的lO項執(zhí)行標準，從產(chǎn)品的陳列地點、陳列方式、標價方式和輪 換清潔方式等方面詳細規(guī)定了百事可樂在零售賣場的陳列規(guī)則，對銷售業(yè)務(wù)代表在實際 執(zhí)行中起著明確的指引作用。(4)以年輕為主打，以體育為訴求。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴 大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。3．代用品的壓力從目前來看，碳酸飲料的霸主地位暫時還不可能動搖，依然還是軟飲料傳統(tǒng)的主流 產(chǎn)品。對于飲料，人們不再只要求生津止渴，而是追切需求飲料的多樣化、方便化、營養(yǎng)化、功能化。從下圖3．1可以看出：這兩年來，瓶裝水、茶 飲料、果蔬飲料三種飲料已越來越獲得消費者的青睞，喜愛程度都超過了碳酸類飲料。由于中國的快速