【正文】 員的綜合建議，達(dá)到事前成本控制的目的；工程預(yù)算編制完畢后，公司預(yù)算部門將工程預(yù)算交成本會(huì)計(jì)進(jìn)行錄人工作。因?yàn)楣こ坛杀炯捌滟Y金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項(xiàng)所涉及的金額又相當(dāng)巨大，故須重點(diǎn)控制。按周申報(bào)合同清單及匯總統(tǒng)計(jì)表。合同錄入后，成本會(huì)計(jì)要盯住每一次付款時(shí)點(diǎn)及金額進(jìn)行資金計(jì)劃安排并報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，從而較好執(zhí)行合同。2．合同的錄入與執(zhí)行。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎(chǔ)設(shè)施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。采購(gòu)工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設(shè)備的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、到場(chǎng)時(shí)間，或工程進(jìn)度及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。合同管理融合了財(cái)務(wù)、預(yù)算、工程等多個(gè)部門。合同管理到位，所涉及的工程造價(jià)和材料價(jià)格合理，則成本控制就已經(jīng)有了一個(gè)很扎實(shí)的平臺(tái)。三者結(jié)合財(cái)務(wù)軟件的報(bào)表開發(fā)功能，相互融通，但又各有側(cè)重。成本管理方法主要融合如下內(nèi)容：合同管理、預(yù)算及資金管理、甲供材料管理。本人結(jié)合多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(如CBD重點(diǎn)工程藍(lán)堡國(guó)際公寓)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了一套“成本管理方法”。項(xiàng)目結(jié)算完成后，應(yīng)按《目標(biāo)成本測(cè)算表》對(duì)應(yīng)成本科目分類，對(duì)比實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異進(jìn)行考核：較目標(biāo)成本超出5%時(shí)，按照超出部分的10%進(jìn)行處罰；較目標(biāo)成本超出在3%至5%之間時(shí)，不獎(jiǎng)不罰；較目標(biāo)成本超出在0至3%之間時(shí)，%獎(jiǎng)勵(lì)；較目標(biāo)成本節(jié)約在0至3%之間時(shí)，%獎(jiǎng)勵(lì)；較目標(biāo)成本節(jié)約在3至10%之間時(shí)，%獎(jiǎng)勵(lì)；較目標(biāo)成本節(jié)約在10%以上時(shí)，不獎(jiǎng)不罰。發(fā)生“市場(chǎng)變動(dòng)引起項(xiàng)目定位發(fā)生變化，政策變動(dòng)，特殊地質(zhì)情況處理，規(guī)劃條件變化，其他不可預(yù)見情況”時(shí)，可由項(xiàng)目公司估算調(diào)整目標(biāo)成本，申報(bào)《目標(biāo)成本修訂審批表》；總部收到《目標(biāo)成本修訂審批表》后10日內(nèi)，由成本管理部會(huì)同技術(shù)、營(yíng)銷、材料設(shè)備等部門對(duì)目標(biāo)成本調(diào)整的合理性進(jìn)行審定，并形成書面意見報(bào)房產(chǎn)集團(tuán)總裁審批；項(xiàng)目公司收到經(jīng)批準(zhǔn)的《目標(biāo)成本修訂審批表》后，根據(jù)調(diào)整項(xiàng)目及調(diào)整金額及時(shí)修訂《項(xiàng)目工程目標(biāo)成本測(cè)算表》；對(duì)于一般改變，作為正常的成本動(dòng)態(tài)變化在《項(xiàng)目成本季度評(píng)估表》中反映，項(xiàng)目公司自行消化其中實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，使項(xiàng)目總成本仍控制在目標(biāo)范圍內(nèi)且各分項(xiàng)成本間達(dá)到合理匹配。%的，總公司成本核算中心必須組織項(xiàng)目公司相關(guān)職能部門進(jìn)行成本分析研究，找出超標(biāo)原因，并提出糾偏措施，形成分析報(bào)告報(bào)常務(wù)副總審核、董事長(zhǎng)審批?！秳?dòng)態(tài)成本季度評(píng)估報(bào)告》，反映各成本科目的變化情況，凡是動(dòng)態(tài)成本超出目標(biāo)成本3%的，項(xiàng)目公司必須組織相關(guān)職能部門進(jìn)行成本分析研究，找出超標(biāo)原因，并提出糾偏措施，形成分析報(bào)告報(bào)總公司成本管理中心審核和常務(wù)副總審批。五、目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控，應(yīng)做到一單一估，及時(shí)反映工程造價(jià)變動(dòng)情況，項(xiàng)目公司應(yīng)在每月5日前統(tǒng)計(jì)上月聯(lián)系單變更情況并形成《工程聯(lián)系單月報(bào)》，涉及重大變更（涉及金額50萬(wàn)元以上）項(xiàng)目公司應(yīng)及時(shí)估算相應(yīng)成本變化金額和原因，并按公司相關(guān)變更聯(lián)系單會(huì)簽要求上報(bào)房產(chǎn)集團(tuán)總部審批。根據(jù)目標(biāo)成本計(jì)劃編制部門資金計(jì)劃。明確部門目標(biāo)成本。明確部門主要作業(yè)目標(biāo)。開發(fā)間接費(fèi)：工程管理費(fèi)、營(yíng)銷設(shè)施費(fèi)、資本化利息、物業(yè)管理完善費(fèi)期間費(fèi)用：管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用稅費(fèi)：營(yíng)業(yè)稅、教育附加稅、城市建設(shè)稅、土地增值稅、印花稅、企業(yè)所得稅，隨國(guó)家政策執(zhí)行，無(wú)具體考核目標(biāo)。園林環(huán)境工程費(fèi)：園林綠化、建筑小品、道路廣場(chǎng)、圍墻大門、室外照明、背景音樂(lè)、室外零星設(shè)施（指示牌、標(biāo)識(shí)牌、示意圖、垃圾桶、座椅等）。主體安裝工程費(fèi)：室內(nèi)給排水、采暖、燃?xì)?、電氣、通風(fēng)空調(diào)系統(tǒng)、電梯、發(fā)電機(jī)、消防系統(tǒng)、人防設(shè)備及安裝、弱電系統(tǒng)。開發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)：勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、報(bào)建增容費(fèi)、三通一平、臨時(shí)設(shè)施。成本目標(biāo)：按照成本科目構(gòu)成，拿地價(jià)款、前期準(zhǔn)備費(fèi)用、建筑工程費(fèi)、安裝工程費(fèi)、室外管網(wǎng)工程費(fèi)、園林環(huán)境費(fèi)、公建配套設(shè)施費(fèi)、開發(fā)間接費(fèi)、期間費(fèi)用等九項(xiàng)明確制定各科目的成本總額和可售單方成本。銷售目標(biāo)：每個(gè)季度銷售面積和銷售金額。四、目標(biāo)成本管理方法 項(xiàng)目概況：容積率，綠化率，建筑面積，可售面積，不可售面積，住宅總套數(shù)，總車位，入住時(shí)間。選材成本優(yōu)化：在不影響施工效果的前提下，積極采用造價(jià)低的新型材料。（與標(biāo)準(zhǔn)化一一對(duì)應(yīng)）設(shè)計(jì)階段成本優(yōu)化：多方案優(yōu)選，推進(jìn)限額設(shè)計(jì)。材料標(biāo)準(zhǔn)化：由設(shè)計(jì)管理中心牽頭，聯(lián)合物資管理中心，研究、確定會(huì)所、精裝修的標(biāo)準(zhǔn)材料及使用的品牌。設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化：由研發(fā)部負(fù)責(zé)研究啟動(dòng)區(qū)規(guī)劃、戶型、會(huì)所建筑、精裝修和景觀五個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)化圖紙。因此成本控制涉及項(xiàng)目組織中所有部門和成員的工作，并與每一個(gè)成員的切身利益有關(guān)，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門和每一個(gè)成員控制成本、關(guān)心成本的積級(jí)性，真正樹立全員控制成本的觀念。按控制科目樹（合同類別）確定的目標(biāo)成本使集團(tuán)統(tǒng)一管控的科目變少，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)提前預(yù)估每一個(gè)控制科目下可能會(huì)發(fā)生的合同（合約規(guī)劃）來(lái)指導(dǎo)合同簽訂，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制轉(zhuǎn)移到對(duì)合同的控制，將成本控制載體由對(duì)“明細(xì)費(fèi)項(xiàng)的控制”轉(zhuǎn)為對(duì)“合約規(guī)劃對(duì)應(yīng)合同的控制”。三、目標(biāo)成本管理機(jī)制，變事后統(tǒng)計(jì)為事前控制合約規(guī)劃的過(guò)程是一個(gè)漸進(jìn)明晰的過(guò)程，在前期做合約規(guī)劃時(shí)，肯定有部分費(fèi)用難于明確，即所謂的規(guī)劃余量，隨著項(xiàng)目的推移逐漸將規(guī)劃余量轉(zhuǎn)換為明確的合約規(guī)劃，并進(jìn)一步明確為具體的合同。此階段的工程量、價(jià)計(jì)算應(yīng)包括單體建筑安裝工程、配套設(shè)施工程、基礎(chǔ)設(shè)施工程、環(huán)境景觀工程。方案設(shè)計(jì)完成后，根據(jù)規(guī)劃建筑面積、銷售建筑面積、造價(jià)建筑面積及相應(yīng)建筑指標(biāo)進(jìn)行編制，將其作為限額設(shè)計(jì)的依據(jù)。這一階段的成本控制的阻力最小，控制成本需要進(jìn)行的成本投入最低。二、目標(biāo)成本管理的幾個(gè)階段：在項(xiàng)目立項(xiàng)決策前，根據(jù)項(xiàng)目定位、項(xiàng)目預(yù)案、土地信息和周邊市政配套情況，參考類似項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)或已結(jié)算項(xiàng)目的數(shù)據(jù)進(jìn)行編制，并將其作為規(guī)劃設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本的參照依據(jù)。第一篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理(考核)房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理（考核）房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理一、目標(biāo)成本的概念及內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期銷售價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過(guò)努力所需要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制標(biāo)桿。、前期準(zhǔn)備費(fèi)用、建筑工程費(fèi)、安裝工程費(fèi)、室外管網(wǎng)工程費(fèi)、園林環(huán)境費(fèi)、公建配套設(shè)施費(fèi)、開發(fā)間接費(fèi)、期間費(fèi)用、流轉(zhuǎn)稅費(fèi)和企業(yè)所得稅。：設(shè)計(jì)階段是成本控制極為重要的階段，本階段能夠?qū)崿F(xiàn)的成本控制的效果占整個(gè)項(xiàng)目全階段成本控制效果的比率約為75%～80%。重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品定位，建筑平面，基礎(chǔ)類型，結(jié)構(gòu)形式，結(jié)構(gòu)布置，建筑裝飾交付標(biāo)準(zhǔn)，停車方式及比率，小區(qū)供配電方式等。：根據(jù)施工圖紙計(jì)算工程量，結(jié)合合同條件及市場(chǎng)預(yù)期確定計(jì)算單價(jià)，將其作為責(zé)任成本分解的基礎(chǔ)。在編制時(shí)未有施工圖紙的科目，可以拿地階段的目標(biāo)成本為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整。成本控制是以運(yùn)營(yíng)管理為導(dǎo)向，希望對(duì)預(yù)計(jì)要簽訂的合同進(jìn)行事前控制，因此按照“合同分類”思想構(gòu)建控制科目，將目標(biāo)成本按預(yù)計(jì)要簽的合同大類進(jìn)行分解；同時(shí)將目標(biāo)成本落實(shí)到具體的責(zé)任部門，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動(dòng) 計(jì)劃，并在執(zhí)行過(guò)程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。由成本管理部牽頭，聯(lián)合財(cái)務(wù)管理部，對(duì)全年綜合成本指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分解到每一個(gè)部門，形成各部門的成本控制指標(biāo)，并與各部門簽訂成本控制責(zé)任狀，明確成本控制獎(jiǎng)罰措施。成本預(yù)警設(shè)置為兩個(gè)級(jí)別，一級(jí)警報(bào)：當(dāng)月動(dòng)態(tài)成本超過(guò)目標(biāo)成本3%時(shí)，項(xiàng)目公司組織分析實(shí)行限期整改；二級(jí)警報(bào)：當(dāng)月動(dòng)態(tài)成本超過(guò)目標(biāo)成本5%時(shí)，總公司組織分析，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施會(huì)診，分析原因，提出改進(jìn)措施，下屬公司總經(jīng)理做詳細(xì)的成本專題匯報(bào)，直至解除警報(bào)。施工標(biāo)準(zhǔn)化：由總公司工程管理中心組織開發(fā)會(huì)所、售樓處和精裝修戰(zhàn)略施工單位，并相對(duì)固化。資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化：加強(qiáng)對(duì)“三點(diǎn)一線”材料的回收和再利用管理，由財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)對(duì)樣板房、售樓處的家具、家電逐一進(jìn)行編號(hào)、登記和定期盤點(diǎn)。施工階段成本優(yōu)化：強(qiáng)化施工方案的優(yōu)化，多方案必選，成本部門介入必選?！叭c(diǎn)一線”成本優(yōu)化：禁止使用奢侈材料，在確保效果品質(zhì)情況下，盡可能考慮使用替代材料。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：銷售面積，結(jié)算面積，銷售金額，目標(biāo)利潤(rùn)，凈利潤(rùn)，結(jié)算收入。開發(fā)計(jì)劃：明確項(xiàng)目開發(fā)的每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的開始和完成時(shí)間，如取得土地證、方案定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工招標(biāo)、基礎(chǔ)施工、銷售展示區(qū)實(shí)施、主體施工、銷售開盤、竣工備案、業(yè)主入住，這些環(huán)節(jié)落實(shí)明確具體的時(shí)間。拿地價(jià)款：地價(jià)、市政配套費(fèi)、契稅、合作款項(xiàng)、紅線外市政設(shè)施費(fèi)、拆遷補(bǔ)償費(fèi)。主體建筑工程費(fèi)：基礎(chǔ)工程、結(jié)構(gòu)及粗裝修、門窗工程、公共部分裝修、戶內(nèi)裝修。室外管網(wǎng)工程費(fèi)：給排水、采暖、燃?xì)?、電氣及高低壓設(shè)備、室外智能化。配套設(shè)施費(fèi)：游泳池、會(huì)所、幼兒園學(xué)校、網(wǎng)球場(chǎng)、設(shè)備用房等。按照財(cái)務(wù)管理部、設(shè)計(jì)管理部、工程部、營(yíng)銷部、成本部進(jìn)行目標(biāo)成本分解。明確部門工作時(shí)間目標(biāo)。明確部門目標(biāo)成本控制要點(diǎn)。根據(jù)部門資金計(jì)劃編制資金匯總計(jì)劃。，及時(shí)揭示施工和材料合同的合同造價(jià)與目標(biāo)造價(jià)的差異。，發(fā)現(xiàn)一次處罰該公司總經(jīng)理1000元，成本管理部500元。，發(fā)現(xiàn)一次處罰成本負(fù)責(zé)人1000元。六、目標(biāo)成本成果考核較限額設(shè)計(jì)如有節(jié)省，按節(jié)約成本的1015%給予設(shè)計(jì)單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，若 超過(guò)限額指標(biāo)的5%的，則對(duì)設(shè)計(jì)單位處以超額成本的20%進(jìn)行罰款；按節(jié)約成本的35%給項(xiàng)目設(shè)計(jì)部進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，若超過(guò)合同指標(biāo)的5%，對(duì)設(shè)計(jì)管理中心及項(xiàng)目部設(shè)計(jì)部處以超額成本10%的罰款；針對(duì)負(fù)有成本優(yōu)化責(zé)任的設(shè)計(jì)、成本人員，凡是超額完成成本優(yōu)化指標(biāo)的，超出部分的3%5%給予獎(jiǎng)勵(lì)；凡是其他提出成本優(yōu)化建議的員工，按照節(jié)約金額的3%5%給予獎(jiǎng)勵(lì)；若該建議在全公司推行的，按照節(jié)約金額的5%8%給予獎(jiǎng)勵(lì)；通過(guò)與政府單位、相關(guān)部門溝通、協(xié)調(diào)，在當(dāng)?shù)乩U費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)上獲得相應(yīng)優(yōu)惠的，根據(jù)優(yōu)惠金額的3%5% 進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。第二篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理要領(lǐng)成本控制和管理歷來(lái)是企業(yè)管理的重心，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)亦然。該方法主要用來(lái)及時(shí)、準(zhǔn)確地反映工程成本的預(yù)算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預(yù)算外支出，為進(jìn)一步控制成本提供標(biāo)準(zhǔn)和控制手段。其中，