【正文】 投入，引發(fā)不必要的簽證。送交我部核對確認，我部則通過實際情況與成本計劃相比較,找出二者之間的差別,分析偏差產(chǎn)生的原因,從而采取措施改進以后工作。同期記錄必須是在造成二次投入的時候發(fā)起，所以應附上經(jīng)監(jiān)理方、甲方工程組、預算組、預算部、施工單位簽字確認的拆改前和拆改后成型的圖片。以便遭遇工程項目施工過程中,由于現(xiàn)場條件、氣候環(huán)境的變化、標書、施工說明、圖紙中各種錯誤以及其它原因?qū)е碌墓ぷ髁?、工期、工程造價的變化,造成的成本超支引起索賠時，分析索賠是否成立，若成立，應該給予多少賠償。：財務部在支付進度款時，應該按照合同約定的時間扣減預付備料款、代墊款項費用和由我司代付的勞保金、淤泥排放費等債權、債務。結算依據(jù)有：(1)招投標文件；（2）圖紙答疑；（3）中標通知書；（4）施工承包合同或補充協(xié)議,（5）圖紙會審記錄；（6）開、竣工報告書。(10)甲、乙方供料手續(xù)或有關規(guī)定。結算依據(jù)不合格不予受理的有：（1）沒有簽訂合同的工程項目。各類預結算的編制依據(jù)，應按如下順序：a)合同及合同附件、招標文件等。：審查結算資料是否提交齊全、是否真實、是否合乎結算要求不僅牽涉到是否受理結算的關鍵問題。節(jié)約人力和時間，使預算人員有更多的時間和精力進行基礎資料的搜集、整理、分析和研究，從而大大提高工作質(zhì)量。、技術核定單和變更臺帳的比較核對。、分包合同、補充合同或施工協(xié)議書。（甲方認可的）。、【結算交接單】及其他經(jīng)濟資料對結算申請進行初步核定，填寫【竣工結算造價確認書】并由項目部總經(jīng)理簽字確認。結算單價在合同中未規(guī)定的則參照定額和市場合理定價進行確定。，在審核結算書、與承包方核對時參照合同進行甲供材料、工期獎罰、質(zhì)量獎罰、安全獎罰等（以上各項以下簡稱各類獎罰）費用的計算、扣除。，要求有三方簽字蓋章認可的結算書方可支付結算工程款。、動用前準備階段的投資控制 編制本階段資金使用計劃,并控制其執(zhí)行,必要時調(diào)整計劃。 參與討論工程決算中的一些問題。進度控制應從以下兩點著手： 編制本階段的進度計劃,并控制其執(zhí)行,必要時作調(diào)整。合同管理應該從以下方面著手： 進行各類合同的跟蹤管理,并提供合同管理的各種報告。 提供種類工程項目管理報告。、動用前準備階段的組織與協(xié)調(diào)費用管理 組織和協(xié)調(diào)參與工程建設各單位之間的關系的費用控制 向各政府主管部門辦理各項投入使用事項費用控制保修服務階段的成本高低，首先取決于工程設計和施工質(zhì)量好壞，做好工程質(zhì)量工作，則可以將保修費用降到最低水平。、裝修驗收及總體驗收：“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)部門同時簽署；原則上提高工程質(zhì)量，入伙后一年內(nèi)因工程質(zhì)量造成的維修、賠償費用不得超過5元/：凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期改直到復驗合格?！袄麧?銷售收入成本”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。房地產(chǎn)項目全過程成本管理流程如下圖所示，本文圍繞這個流程展開闡述。制定準確的項目目標成本，全面客觀反映項目各項成本信息。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解?？尚行匝芯繄蟾嬉话銘ǖ貕K基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位、成本費用估算及控制目標和措施、投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排、稅務環(huán)境及其影響、資金計劃、投資風險及應對措施、項目綜合評價意見等。確保每一設計階段的成果質(zhì)量后方能進入下一個設計階段(包括方案、擴初、施工圖設計階段)。工程供應商、材料設備供應商的管理。另外集團可建立自己的供應商信息庫，確立戰(zhàn)略合作伙伴，這樣既避免了供應商質(zhì)量的不穩(wěn)定性，又可以拿到戰(zhàn)略合作采購價，對多項目成本的控制起到了良性循環(huán)的作用。設計變更、現(xiàn)場簽證的管理?？傊?，各職能部門要加強監(jiān)控，加強預算審查，嚴格經(jīng)濟簽證和工程變更管理?？刂茽I銷成本關鍵還是要提高營銷策劃水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用，尋求最大性價比，降低營銷成本。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”，方能很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》(評價項目成本管理的科學合理性)分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響。為企業(yè)營銷策略的制定和調(diào)整提供依據(jù)，就能使企業(yè)獲取更大的經(jīng)濟效益。房地產(chǎn)目標成本概念及現(xiàn)狀存在問題目標成本顧名思義指在一定時期內(nèi)為保證目標利潤實現(xiàn),并作為合成中心全體人員奮斗目標而設定的一種預計成本,它是成本預測與目標管理方法相結合的產(chǎn)物。例如:像城市綜合體等多業(yè)態(tài)項目,業(yè)態(tài)規(guī)劃時未分析市場的銷售及業(yè)態(tài)成本情況,導致了產(chǎn)品建造后銷售慘淡及利潤降低。隨著國家調(diào)控及市場的激烈競爭,房地產(chǎn)效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。第二,方案圖紙及施工圖紙設計階段,許多房地產(chǎn)公司因標準化程度較低,沒有限額設計,沒有統(tǒng)一的建筑風格,沒有較好的設計成本團隊,導致了目標成本的不可控制。配置那些基礎設施和配套設施,獲得最大銷售額。 方案的設計比較,進一步細化目標成本。 施工圖設計及深化階段,確定目標成本“預算版”。房地產(chǎn)價值工程體現(xiàn)以下幾個方面:(1)功能不變,成本下降。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標準。充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟性。施工圖經(jīng)過深化及內(nèi)部審核后,需委托工程造價咨詢單位介入進行預算的編制,同時根據(jù)市場價格確定材料暫定價,編制本項目目標成本第二版—目標成本“預算版”。同時在施工過程中工程人員應提高素質(zhì)及責任心,基本杜絕變更、簽證,保證目標成本順利實施,同時項目結束后,將各總分包工程及設備供應結算進行梳理,最終形成目標成本第三版“決算版”,作為與目標成本前兩版本的最終結果進行比較計入最終績效考核及成本后評估。 項目實施階段以目標成本“預算版”來指導工程施工及招投標工作,通過后期成本動態(tài)管理及決算管理形成目標成本第三版——目標成本“決算版”。第三,在施工圖設計階段,充分考慮細節(jié),對土建、水、電、暖專業(yè)進行各種技術經(jīng)濟比較,例如:人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術經(jīng)濟比較、電梯、空調(diào)的配置方式、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式等等。比較外墻保溫材料和作法,門窗材質(zhì)、標準。(3)功能提高,成本降低。首先,根據(jù)價值工程,做好房屋建造標準。通過對建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測算,確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積,并根據(jù)當?shù)厍闆r確定合理成本。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發(fā)稅費等),將各不同業(yè)態(tài)進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業(yè)態(tài)搭配比例。經(jīng)過考察諸多房產(chǎn)項目,以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下:第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項施工圖設計結束至項目實施階段,本階段成本控制效果約為5%以內(nèi)?，F(xiàn)針對以上房地產(chǎn)各階段影響目標成本的因素中,現(xiàn)展開進行分析如下:首先,在房地產(chǎn)用地規(guī)劃階段,因業(yè)態(tài)分類模糊導致了利潤的降低,許多房地產(chǎn)公司拿地后便考慮立即進行開發(fā)并達到預售條件,往往對用地規(guī)劃階段成本把關不嚴,隨意對業(yè)態(tài)進行規(guī)劃,不考慮效益最大化。 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。房地產(chǎn)目標成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發(fā)間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預見費用等。而只有做好成本控制中的目標成本管控才能形成行業(yè)成本優(yōu)勢來迎接更嚴峻的競爭和挑戰(zhàn)。九、結束語房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是全員的、全過程的管理。八、成本管理的項目后評估體系提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異(評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性)。動態(tài)成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時掌握項目最新的成本動態(tài)，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。嚴格執(zhí)行項目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門應對項目進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出成本超、降的原因，并提出改進措施及意見。防止亂簽、多簽、責任不明確等漏洞，避免結算時發(fā)生“扯皮”現(xiàn)象。成本管理部要對施工單位上報的節(jié)點款、進度款等進行審核，經(jīng)財務部確定后方可付款。在成本目標確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級等的范圍、采購方式及權限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供。并且可在施工圖完成后由設計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成小組對施工圖的技術性、安全性、周密性、經(jīng)濟性等進行會審，提出修改意見，督促設計單位進行修正，避免或減少因設計不合理導致的投資損失。根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)顯示，設計費一般只占到建設工程全壽命期費用的1%，但正是這少于1%的費用對于工程造價的影響占到了75%以上，可以看出設計階段的成本控制是整個項目實施階段造價控制的關鍵。三、項目論證階段的成本控制項目在論證階段著重的是土地費用的把控。充分實現(xiàn)成本信息共享。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結構樹層層分解，再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。關鍵字：全過程；成本管理；成本體系；動態(tài)成本一、概述房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構成要素進行規(guī)劃、控制。第四篇：房地產(chǎn)全過程項目成本管理（推薦）房地產(chǎn)項目的全過程成本管理摘 要：隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。：根據(jù)實際工程質(zhì)量，對保修事項及其費用有充分的預計，合理預計可能發(fā)生的維修費用，留足保修費用。 組織提交竣工資料。 處理合同中的未完事項。