【正文】 招投標階段、施工前準備階段、施工過程階段、竣工結(jié)算階段、動用前準備階段、保修服務(wù)階段等項目的全過程成本管理與控制。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉(zhuǎn)成本核算對象及其明細項目。1．工程預(yù)算的編制、錄入。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調(diào)設(shè)備合同、弱電材料設(shè)備合同、水電材料設(shè)備合同、機電設(shè)備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設(shè)備合同。一、合同管理公司所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務(wù)、預(yù)算、工程等各個職能部門。六、目標成本成果考核較限額設(shè)計如有節(jié)省，按節(jié)約成本的1015%給予設(shè)計單位進行獎勵，若 超過限額指標的5%的，則對設(shè)計單位處以超額成本的20%進行罰款；按節(jié)約成本的35%給項目設(shè)計部進行獎勵，若超過合同指標的5%，對設(shè)計管理中心及項目部設(shè)計部處以超額成本10%的罰款；針對負有成本優(yōu)化責任的設(shè)計、成本人員，凡是超額完成成本優(yōu)化指標的，超出部分的3%5%給予獎勵；凡是其他提出成本優(yōu)化建議的員工，按照節(jié)約金額的3%5%給予獎勵；若該建議在全公司推行的，按照節(jié)約金額的5%8%給予獎勵；通過與政府單位、相關(guān)部門溝通、協(xié)調(diào)，在當?shù)乩U費標準上獲得相應(yīng)優(yōu)惠的，根據(jù)優(yōu)惠金額的3%5% 進行獎勵。根據(jù)部門資金計劃編制資金匯總計劃。配套設(shè)施費：游泳池、會所、幼兒園學(xué)校、網(wǎng)球場、設(shè)備用房等。開發(fā)計劃：明確項目開發(fā)的每個關(guān)鍵節(jié)點的開始和完成時間，如取得土地證、方案定位、規(guī)劃設(shè)計、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工招標、基礎(chǔ)施工、銷售展示區(qū)實施、主體施工、銷售開盤、竣工備案、業(yè)主入住，這些環(huán)節(jié)落實明確具體的時間。資產(chǎn)管理標準化：加強對“三點一線”材料的回收和再利用管理，由財務(wù)管理部負責對樣板房、售樓處的家具、家電逐一進行編號、登記和定期盤點。成本控制是以運營管理為導(dǎo)向，希望對預(yù)計要簽訂的合同進行事前控制，因此按照“合同分類”思想構(gòu)建控制科目，將目標成本按預(yù)計要簽的合同大類進行分解；同時將目標成本落實到具體的責任部門，把目標變成可執(zhí)行的行動 計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。：設(shè)計階段是成本控制極為重要的階段，本階段能夠?qū)崿F(xiàn)的成本控制的效果占整個項目全階段成本控制效果的比率約為75%～80%。這一階段的成本控制的阻力最小，控制成本需要進行的成本投入最低。按控制科目樹（合同類別）確定的目標成本使集團統(tǒng)一管控的科目變少，項目團隊通過提前預(yù)估每一個控制科目下可能會發(fā)生的合同（合約規(guī)劃）來指導(dǎo)合同簽訂，實現(xiàn)對成本的控制轉(zhuǎn)移到對合同的控制，將成本控制載體由對“明細費項的控制”轉(zhuǎn)為對“合約規(guī)劃對應(yīng)合同的控制”。（與標準化一一對應(yīng)）設(shè)計階段成本優(yōu)化：多方案優(yōu)選，推進限額設(shè)計。成本目標：按照成本科目構(gòu)成，拿地價款、前期準備費用、建筑工程費、安裝工程費、室外管網(wǎng)工程費、園林環(huán)境費、公建配套設(shè)施費、開發(fā)間接費、期間費用等九項明確制定各科目的成本總額和可售單方成本。開發(fā)間接費：工程管理費、營銷設(shè)施費、資本化利息、物業(yè)管理完善費期間費用：管理費用、銷售費用、財務(wù)費用稅費：營業(yè)稅、教育附加稅、城市建設(shè)稅、土地增值稅、印花稅、企業(yè)所得稅，隨國家政策執(zhí)行，無具體考核目標。五、目標成本動態(tài)監(jiān)控，應(yīng)做到一單一估，及時反映工程造價變動情況，項目公司應(yīng)在每月5日前統(tǒng)計上月聯(lián)系單變更情況并形成《工程聯(lián)系單月報》，涉及重大變更（涉及金額50萬元以上）項目公司應(yīng)及時估算相應(yīng)成本變化金額和原因，并按公司相關(guān)變更聯(lián)系單會簽要求上報房產(chǎn)集團總部審批。項目結(jié)算完成后，應(yīng)按《目標成本測算表》對應(yīng)成本科目分類，對比實際成本與目標成本的差異進行考核：較目標成本超出5%時，按照超出部分的10%進行處罰；較目標成本超出在3%至5%之間時，不獎不罰；較目標成本超出在0至3%之間時，%獎勵；較目標成本節(jié)約在0至3%之間時，%獎勵；較目標成本節(jié)約在3至10%之間時，%獎勵；較目標成本節(jié)約在10%以上時，不獎不罰。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經(jīng)有了一個很扎實的平臺。2．合同的錄入與執(zhí)行。工程預(yù)算的編制須結(jié)合預(yù)算工程師、材料工程師及成本會計等專業(yè)人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預(yù)算編制完畢后，公司預(yù)算部門將工程預(yù)算交成本會計進行錄人工作。在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。：F24項目投資大，珠江新城又位于新中軸線，最新?lián)屨夹率袌觯o集團帶來的經(jīng)濟價值是很大的。：：由項目總經(jīng)理為導(dǎo)師，經(jīng)常對項目管理人員進行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規(guī)范標準等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高項目成員業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，著重解決好項目管理人員成本管理的理念和方法問題。：項目組織專題會議討論研究項目總進度計劃，分析目前項目實際工程狀況和工程的難易度，對進度計劃進行交底，落到實處，形成有效文件，以確保項目總進度計劃的實現(xiàn)。：項目要求預(yù)算組將集團已完工程及已簽合同的工程整理成表，計算出單位造價，以便我部進行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進行投資估算和編制資金計劃。：優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、盡職責的、信譽好的、監(jiān)理方案最經(jīng)濟合理的監(jiān)理單位，使監(jiān)理投資費用控制到最低。專業(yè)主管工程師則組織圖紙會審、下達招標任務(wù)書和做好圖紙發(fā)放處理任務(wù)單，以明確相關(guān)部門需要協(xié)作的工作。集團規(guī)定委托、指令、變更、簽證發(fā)放、審批規(guī)范化，直接委托造價不大于目標成本的10%。并合理地在滿足質(zhì)量驗收標準的前提下，控制各種質(zhì)量檢測數(shù)量，以降低檢測檢驗費用。如|（送審價對數(shù)結(jié)果）/送審價|10%，則對項目部預(yù)算組予以罰款，同時對預(yù)結(jié)算部予以獎勵。：舉證要正確，目的要明確。：負責簽證受理人員要思想品質(zhì)端正，嚴禁以少簽多、高估冒算、巧立名目、弄虛作假地給予高額簽證，并從中謀取回扣。對于簽證單所涉及的專業(yè)范圍權(quán)限、費用大小權(quán)限一定要作一個初步評價。，被動變更費用1萬＞金額≤5萬元以內(nèi)的款項，由預(yù)算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預(yù)算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。避免產(chǎn)生拆改等二次投入，引發(fā)不必要的簽證。同期記錄必須是在造成二次投入的時候發(fā)起，所以應(yīng)附上經(jīng)監(jiān)理方、甲方工程組、預(yù)算組、預(yù)算部、施工單位簽字確認的拆改前和拆改后成型的圖片。：財務(wù)部在支付進度款時，應(yīng)該按照合同約定的時間扣減預(yù)付備料款、代墊款項費用和由我司代付的勞保金、淤泥排放費等債權(quán)、債務(wù)。(10)甲、乙方供料手續(xù)或有關(guān)規(guī)定。各類預(yù)結(jié)算的編制依據(jù)，應(yīng)按如下順序：a)合同及合同附件、招標文件等。節(jié)約人力和時間，使預(yù)算人員有更多的時間和精力進行基礎(chǔ)資料的搜集、整理、分析和研究，從而大大提高工作質(zhì)量。（甲方認可的）。結(jié)算單價在合同中未規(guī)定的則參照定額和市場合理定價進行確定。，要求有三方簽字蓋章認可的結(jié)算書方可支付結(jié)算工程款。 參與討論工程決算中的一些問題。合同管理應(yīng)該從以下方面著手： 進行各類合同的跟蹤管理,并提供合同管理的各種報告。、動用前準備階段的組織與協(xié)調(diào)費用管理 組織和協(xié)調(diào)參與工程建設(shè)各單位之間的關(guān)系的費用控制 向各政府主管部門辦理各項投入使用事項費用控制保修服務(wù)階段的成本高低，首先取決于工程設(shè)計和施工質(zhì)量好壞，做好工程質(zhì)量工作，則可以將保修費用降到最低水平。“利潤=銷售收入成本”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。制定準確的項目目標成本，全面客觀反映項目各項成本信息?？尚行匝芯繄蟾嬉话銘?yīng)包括地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位、成本費用估算及控制目標和措施、投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排、稅務(wù)環(huán)境及其影響、資金計劃、投資風(fēng)險及應(yīng)對措施、項目綜合評價意見等。工程供應(yīng)商、材料設(shè)備供應(yīng)商的管理。設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的管理?？刂茽I銷成本關(guān)鍵還是要提高營銷策劃水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用，尋求最大性價比，降低營銷成本。分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》(評價項目成本管理的科學(xué)合理性)分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響。房地產(chǎn)目標成本概念及現(xiàn)狀存在問題目標成本顧名思義指在一定時期內(nèi)為保證目標利潤實現(xiàn),并作為合成中心全體人員奮斗目標而設(shè)定的一種預(yù)計成本,它是成本預(yù)測與目標管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。隨著國家調(diào)控及市場的激烈競爭,房地產(chǎn)效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。配置那些基礎(chǔ)設(shè)施和配套設(shè)施,獲得最大銷售額。 施工圖設(shè)計及深化階段,確定目標成本“預(yù)算版”。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標準。施工圖經(jīng)過深化及內(nèi)部審核后,需委托工程造價咨詢單位介入進行預(yù)算的編制,同時根據(jù)市場價格確定材料暫定價,編制本項目目標成本第二版—目標成本“預(yù)算版”。 項目實施階段以目標成本“預(yù)算版”來指導(dǎo)工程施工及招投標工作,通過后期成本動態(tài)管理及決算管理形成目標成本第三版——目標成本“決算版”。比較外墻保溫材料和作法,門窗材質(zhì)、標準。首先,根據(jù)價值工程,做好房屋建造標準。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發(fā)稅費等),將各不同業(yè)態(tài)進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業(yè)態(tài)搭配比例?，F(xiàn)針對以上房地產(chǎn)各階段影響目標成本的因素中,現(xiàn)展開進行分析如下:首先,在房地產(chǎn)用地規(guī)劃階段,因業(yè)態(tài)分類模糊導(dǎo)致了利潤的降低,許多房地產(chǎn)公司拿地后便考慮立即進行開發(fā)并達到預(yù)售條件,往往對用地規(guī)劃階段成本把關(guān)不嚴,隨意對業(yè)態(tài)進行規(guī)劃,不考慮效益最大化。房地產(chǎn)目標成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用、公共配套設(shè)施建設(shè)費用、開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預(yù)見費用等。九、結(jié)束語房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是全員的、全過程的管理。動態(tài)成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時掌握項目最新的成本動態(tài)，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。防止亂簽、多簽、責任不明確等漏