【正文】 事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和新開發(fā)項(xiàng)目的成本管理與控制提供參考和標(biāo)準(zhǔn)。1．工程預(yù)算的編制、錄入。3．報(bào)告。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調(diào)設(shè)備合同、弱電材料設(shè)備合同、水電材料設(shè)備合同、機(jī)電設(shè)備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設(shè)備合同。成本會計(jì)在合同匯簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時(shí)間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計(jì)劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。一、合同管理公司所有重大經(jīng)濟(jì)活動的實(shí)施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財(cái)務(wù)、預(yù)算、工程等各個(gè)職能部門。該方法主要用來及時(shí)、準(zhǔn)確地反映工程成本的預(yù)算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預(yù)算外支出，為進(jìn)一步控制成本提供標(biāo)準(zhǔn)和控制手段。六、目標(biāo)成本成果考核較限額設(shè)計(jì)如有節(jié)省，按節(jié)約成本的1015%給予設(shè)計(jì)單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，若 超過限額指標(biāo)的5%的，則對設(shè)計(jì)單位處以超額成本的20%進(jìn)行罰款；按節(jié)約成本的35%給項(xiàng)目設(shè)計(jì)部進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，若超過合同指標(biāo)的5%，對設(shè)計(jì)管理中心及項(xiàng)目部設(shè)計(jì)部處以超額成本10%的罰款；針對負(fù)有成本優(yōu)化責(zé)任的設(shè)計(jì)、成本人員，凡是超額完成成本優(yōu)化指標(biāo)的，超出部分的3%5%給予獎(jiǎng)勵(lì)；凡是其他提出成本優(yōu)化建議的員工，按照節(jié)約金額的3%5%給予獎(jiǎng)勵(lì)；若該建議在全公司推行的，按照節(jié)約金額的5%8%給予獎(jiǎng)勵(lì)；通過與政府單位、相關(guān)部門溝通、協(xié)調(diào)，在當(dāng)?shù)乩U費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)上獲得相應(yīng)優(yōu)惠的，根據(jù)優(yōu)惠金額的3%5% 進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。，發(fā)現(xiàn)一次處罰該公司總經(jīng)理1000元，成本管理部500元。根據(jù)部門資金計(jì)劃編制資金匯總計(jì)劃。明確部門工作時(shí)間目標(biāo)。配套設(shè)施費(fèi)：游泳池、會所、幼兒園學(xué)校、網(wǎng)球場、設(shè)備用房等。主體建筑工程費(fèi)：基礎(chǔ)工程、結(jié)構(gòu)及粗裝修、門窗工程、公共部分裝修、戶內(nèi)裝修。開發(fā)計(jì)劃：明確項(xiàng)目開發(fā)的每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的開始和完成時(shí)間，如取得土地證、方案定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工招標(biāo)、基礎(chǔ)施工、銷售展示區(qū)實(shí)施、主體施工、銷售開盤、竣工備案、業(yè)主入住，這些環(huán)節(jié)落實(shí)明確具體的時(shí)間?！叭c(diǎn)一線”成本優(yōu)化：禁止使用奢侈材料，在確保效果品質(zhì)情況下，盡可能考慮使用替代材料。資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化：加強(qiáng)對“三點(diǎn)一線”材料的回收和再利用管理，由財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)對樣板房、售樓處的家具、家電逐一進(jìn)行編號、登記和定期盤點(diǎn)。成本預(yù)警設(shè)置為兩個(gè)級別，一級警報(bào)：當(dāng)月動態(tài)成本超過目標(biāo)成本3%時(shí)，項(xiàng)目公司組織分析實(shí)行限期整改；二級警報(bào)：當(dāng)月動態(tài)成本超過目標(biāo)成本5%時(shí)，總公司組織分析，對項(xiàng)目實(shí)施會診，分析原因，提出改進(jìn)措施，下屬公司總經(jīng)理做詳細(xì)的成本專題匯報(bào)，直至解除警報(bào)。成本控制是以運(yùn)營管理為導(dǎo)向，希望對預(yù)計(jì)要簽訂的合同進(jìn)行事前控制，因此按照“合同分類”思想構(gòu)建控制科目，將目標(biāo)成本按預(yù)計(jì)要簽的合同大類進(jìn)行分解；同時(shí)將目標(biāo)成本落實(shí)到具體的責(zé)任部門，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動 計(jì)劃，并在執(zhí)行過程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。：根據(jù)施工圖紙計(jì)算工程量，結(jié)合合同條件及市場預(yù)期確定計(jì)算單價(jià)，將其作為責(zé)任成本分解的基礎(chǔ)。：設(shè)計(jì)階段是成本控制極為重要的階段，本階段能夠?qū)崿F(xiàn)的成本控制的效果占整個(gè)項(xiàng)目全階段成本控制效果的比率約為75%～80%。第一篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理(考核)房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理（考核）房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理一、目標(biāo)成本的概念及內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期銷售價(jià)格和目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所需要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制標(biāo)桿。這一階段的成本控制的阻力最小，控制成本需要進(jìn)行的成本投入最低。此階段的工程量、價(jià)計(jì)算應(yīng)包括單體建筑安裝工程、配套設(shè)施工程、基礎(chǔ)設(shè)施工程、環(huán)境景觀工程。按控制科目樹（合同類別）確定的目標(biāo)成本使集團(tuán)統(tǒng)一管控的科目變少，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過提前預(yù)估每一個(gè)控制科目下可能會發(fā)生的合同（合約規(guī)劃）來指導(dǎo)合同簽訂，實(shí)現(xiàn)對成本的控制轉(zhuǎn)移到對合同的控制，將成本控制載體由對“明細(xì)費(fèi)項(xiàng)的控制”轉(zhuǎn)為對“合約規(guī)劃對應(yīng)合同的控制”。設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化：由研發(fā)部負(fù)責(zé)研究啟動區(qū)規(guī)劃、戶型、會所建筑、精裝修和景觀五個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)化圖紙。（與標(biāo)準(zhǔn)化一一對應(yīng)）設(shè)計(jì)階段成本優(yōu)化：多方案優(yōu)選，推進(jìn)限額設(shè)計(jì)。四、目標(biāo)成本管理方法 項(xiàng)目概況：容積率，綠化率，建筑面積，可售面積，不可售面積，住宅總套數(shù)，總車位，入住時(shí)間。成本目標(biāo)：按照成本科目構(gòu)成，拿地價(jià)款、前期準(zhǔn)備費(fèi)用、建筑工程費(fèi)、安裝工程費(fèi)、室外管網(wǎng)工程費(fèi)、園林環(huán)境費(fèi)、公建配套設(shè)施費(fèi)、開發(fā)間接費(fèi)、期間費(fèi)用等九項(xiàng)明確制定各科目的成本總額和可售單方成本。主體安裝工程費(fèi)：室內(nèi)給排水、采暖、燃?xì)狻㈦姎?、通風(fēng)空調(diào)系統(tǒng)、電梯、發(fā)電機(jī)、消防系統(tǒng)、人防設(shè)備及安裝、弱電系統(tǒng)。開發(fā)間接費(fèi)：工程管理費(fèi)、營銷設(shè)施費(fèi)、資本化利息、物業(yè)管理完善費(fèi)期間費(fèi)用：管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用稅費(fèi)：營業(yè)稅、教育附加稅、城市建設(shè)稅、土地增值稅、印花稅、企業(yè)所得稅，隨國家政策執(zhí)行，無具體考核目標(biāo)。明確部門目標(biāo)成本。五、目標(biāo)成本動態(tài)監(jiān)控，應(yīng)做到一單一估，及時(shí)反映工程造價(jià)變動情況，項(xiàng)目公司應(yīng)在每月5日前統(tǒng)計(jì)上月聯(lián)系單變更情況并形成《工程聯(lián)系單月報(bào)》，涉及重大變更（涉及金額50萬元以上）項(xiàng)目公司應(yīng)及時(shí)估算相應(yīng)成本變化金額和原因，并按公司相關(guān)變更聯(lián)系單會簽要求上報(bào)房產(chǎn)集團(tuán)總部審批。%的，總公司成本核算中心必須組織項(xiàng)目公司相關(guān)職能部門進(jìn)行成本分析研究，找出超標(biāo)原因，并提出糾偏措施，形成分析報(bào)告報(bào)常務(wù)副總審核、董事長審批。項(xiàng)目結(jié)算完成后，應(yīng)按《目標(biāo)成本測算表》對應(yīng)成本科目分類，對比實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異進(jìn)行考核：較目標(biāo)成本超出5%時(shí)，按照超出部分的10%進(jìn)行處罰；較目標(biāo)成本超出在3%至5%之間時(shí)，不獎(jiǎng)不罰；較目標(biāo)成本超出在0至3%之間時(shí)，%獎(jiǎng)勵(lì)；較目標(biāo)成本節(jié)約在0至3%之間時(shí)，%獎(jiǎng)勵(lì)；較目標(biāo)成本節(jié)約在3至10%之間時(shí)，%獎(jiǎng)勵(lì)；較目標(biāo)成本節(jié)約在10%以上時(shí)，不獎(jiǎng)不罰。成本管理方法主要融合如下內(nèi)容：合同管理、預(yù)算及資金管理、甲供材料管理。合同管理到位，所涉及的工程造價(jià)和材料價(jià)格合理，則成本控制就已經(jīng)有了一個(gè)很扎實(shí)的平臺。采購工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設(shè)備的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、到場時(shí)間，或工程進(jìn)度及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。2．合同的錄入與執(zhí)行。按周申報(bào)合同清單及匯總統(tǒng)計(jì)表。工程預(yù)算的編制須結(jié)合預(yù)算工程師、材料工程師及成本會計(jì)等專業(yè)人員的綜合建議，達(dá)到事前成本控制的目的；工程預(yù)算編制完畢后，公司預(yù)算部門將工程預(yù)算交成本會計(jì)進(jìn)行錄人工作。2．工程款支付。在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計(jì)必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。.“成本效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質(zhì)量的前提下，將好的思路建議設(shè)計(jì)創(chuàng)新設(shè)計(jì)、改善施工工藝，尋求新的開拓。：F24項(xiàng)目投資大，珠江新城又位于新中軸線，最新?lián)屨夹率袌觯o集團(tuán)帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值是很大的。其把控點(diǎn)為：：項(xiàng)目總經(jīng)理在集團(tuán)會議上提議對于集團(tuán)開發(fā)部、投研中心、合約部、質(zhì)安部、預(yù)結(jié)算部、成本管理部等為代表公司進(jìn)行相關(guān)日常工作維護(hù)需要開銷或接待的費(fèi)用，若與項(xiàng)目部有關(guān)的，應(yīng)預(yù)先通知我部項(xiàng)目總經(jīng)理，我部項(xiàng)目總經(jīng)理則安排一名項(xiàng)目人員在場共同接待。：：由項(xiàng)目總經(jīng)理為導(dǎo)師，經(jīng)常對項(xiàng)目管理人員進(jìn)行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高項(xiàng)目成員業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，著重解決好項(xiàng)目管理人員成本管理的理念和方法問題。對尚未簽訂的合同，由該專業(yè)責(zé)任工程師負(fù)責(zé)跟進(jìn)簽訂合同的進(jìn)度，直至合同簽訂后，合同的義務(wù)被履行完成止。：項(xiàng)目組織專題會議討論研究項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，分析目前項(xiàng)目實(shí)際工程狀況和工程的難易度，對進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行交底，落到實(shí)處，形成有效文件，以確保項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。：有了準(zhǔn)確的資料和信息，通過計(jì)算、分析、評估，才能準(zhǔn)確得出工程造價(jià)，正確地選擇優(yōu)秀的中標(biāo)單位。：項(xiàng)目要求預(yù)算組將集團(tuán)已完工程及已簽合同的工程整理成表，計(jì)算出單位造價(jià)，以便我部進(jìn)行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進(jìn)行投資估算和編制資金計(jì)劃。：找出招標(biāo)文件中語句、條款、范圍、技術(shù)要求、合同工期、合同經(jīng)濟(jì)錯(cuò)誤或容易讓人鉆空子的地方，進(jìn)行修改。：優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實(shí)力、規(guī)范的、盡職責(zé)的、信譽(yù)好的、監(jiān)理方案最經(jīng)濟(jì)合理的監(jiān)理單位，使監(jiān)理投資費(fèi)用控制到最低。：：項(xiàng)目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，排查跟進(jìn)設(shè)計(jì)出圖的時(shí)間是否滿足設(shè)計(jì)合同工期，各階段設(shè)計(jì)進(jìn)度是否跟設(shè)計(jì)合同節(jié)點(diǎn)工期吻合。專業(yè)主管工程師則組織圖紙會審、下達(dá)招標(biāo)任務(wù)書和做好圖紙發(fā)放處理任務(wù)單，以明確相關(guān)部門需要協(xié)作的工作。項(xiàng)目施工階段成本管理是施工項(xiàng)目全過程控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，應(yīng)認(rèn)真分析、對待項(xiàng)目施工過程中的技術(shù)問題和經(jīng)濟(jì)問題，用一套切實(shí)可行的辦法，最大限度控制項(xiàng)目成本，以獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。集團(tuán)規(guī)定委托、指令、變更、簽證發(fā)放、審批規(guī)范化，直接委托造價(jià)不大于目標(biāo)成本的10%。：把控進(jìn)場材料品牌與合同要求一致，并檢查進(jìn)場材料是否合格，滿足合同規(guī)定的質(zhì)量要求和設(shè)計(jì)要求。并合理地在滿足質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的前提下，控制各種質(zhì)量檢測數(shù)量，以降低檢測檢驗(yàn)費(fèi)用。：現(xiàn)場簽證是工程建設(shè)過程中一項(xiàng)經(jīng)常性的工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴(yán)肅，引起工程成本失控。如|（送審價(jià)對數(shù)結(jié)果）/送審價(jià)|10%，則對項(xiàng)目部預(yù)算組予以罰款，同時(shí)對預(yù)結(jié)算部予以獎(jiǎng)勵(lì)。有了一手的準(zhǔn)確時(shí)間，才能計(jì)算出有效時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的準(zhǔn)確經(jīng)濟(jì)價(jià)值。：舉證要正確，目的要明確。不予以簽證。：負(fù)責(zé)簽證受理人員要思想品質(zhì)端正，嚴(yán)禁以少簽多、高估冒算、巧立名目、弄虛作假地給予高額簽證，并從中謀取回扣。這樣才能防止漏算、冒算、多算、重復(fù)算或者少算。對于簽證單所涉及的專業(yè)范圍權(quán)限、費(fèi)用大小權(quán)限一定要作一個(gè)初步評價(jià)。，主動變更費(fèi)用5萬＞金額≤15萬元以內(nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，項(xiàng)目中心副總裁終審、報(bào)成本管理部備案。，被動變更費(fèi)用1萬＞金額≤5萬元以內(nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，項(xiàng)目中心副總裁終審、報(bào)成本管理部備案。項(xiàng)目部預(yù)算組負(fù)責(zé)簽證結(jié)算、竣工結(jié)算的一級審核，預(yù)結(jié)算部負(fù)責(zé)二級審核，成本管理部抽取10%進(jìn)行三級審核。避免產(chǎn)生拆改等二次