【正文】 目標成本“預算版”編制完成后進行招投標工作,并與投標單位進行工程量及組價的核對,最終完善目標成本“預算版”確保施工圖紙范圍內(nèi)的內(nèi)容明確,目標成本“預算版”一經(jīng)確定不得更改。其次,項目限額設計,限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計,對設計規(guī)模、設計標準、工程數(shù)量和預算指標等各方面的控制,凡是能進行定量綜合的設計內(nèi)容,均要通過計算確定,要充分考控制建筑設計標準,控制單體工程配置標準。施工圖設計階段將價值工程及限額設計兩者相結合。其次,根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進行比例搭配及確定交房標準。許多房企也由原來“核算型”企業(yè)(做了再算)向“價值創(chuàng)造型”(算了再做)企業(yè)轉型。房地產(chǎn)的目標成本是房地產(chǎn)項目開發(fā)周期內(nèi)的全過程成本, 遵循成本的“總值可控、動態(tài)管理”?？疾祉椖拷桓妒褂靡欢〞r期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度(評價材料成本的合理性)。七、有效進行動態(tài)成本管理動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。要完善流程，明確各職能部門、各相關責任人的簽字權限。材料設備費在工程的建安造價中約占70%，工程材料成本控制是項目開發(fā)過程的重要內(nèi)容。四、設計階段的成本控制設計階段的成本控制的重點除了控制好設計費之外，更重要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。規(guī)范成本管理流程，定義如何在各個實施階段完成對目標成本的細化修訂，形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用的使用與管理。房產(chǎn)項目的全過程成本管理是每個房地產(chǎn)行業(yè)工作人員日常必定要接觸到的工作內(nèi)容，本文就房產(chǎn)項目的全過程成本管理談一些個人的看法和體會。：作好建筑物的使用說明書和保修書，分清項目部、物業(yè)管理部和用戶各方應承擔的保修責任、費用、范圍、期限，杜絕非項目部自身責任所發(fā)生的保修支出。 處理有關工程索賠事宜,并處理合同糾紛。 編制投資控制總結報告。％的可復查性，并隨同 “結算審批單” 流轉。，有權更正現(xiàn)場工程師及監(jiān)理已確認但不符事實的工程量。，按施工合同、變更、現(xiàn)場簽證等經(jīng)濟資料安排項目的工程竣工結算。，由項目部工程組向供方發(fā)放【結算通知書】，供方負責編制報送竣工結算書及結算資料至項目部，項目部工程組審核以下相關資料并匯總后分類填報【結算交接單】。b)法律、法規(guī)、標準規(guī)范。(11)采用有關的工程定額、專用定額與工期相應的市場材料價格以及有關預結算文件等。，堅持總額把控原則：工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。以備用于簽證依據(jù)。：不定時派專業(yè)造價人員抽查施工質(zhì)量、進場材料質(zhì)量，對照圖紙和合同文件檢查合同落實的情況是否合同要求的質(zhì)量標準、圖紙相符。，被動變更費用金額＞5萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。一定要是在授權范圍內(nèi)執(zhí)業(yè)。不要膽小怕事地迫于承包商的淫威給予假簽證。資料記載或附件要詳細、齊全、真實。罰款/獎勵額度=（|送審價對數(shù)結果|送審價*10%）*3%。比如F24基坑檢測由每天檢測一次改為一周檢測一次。：項目要求各專業(yè)主管工程師對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經(jīng)濟比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟效益的目的。，及時糾錯：項目規(guī)定各工程師每日必須找出一個設計存在的錯誤或者遺漏等問題出來，提請設計院在施工前糾錯或者補圖，避免因錯誤引起工程拆改等二次投入。：在保證施工方案的技術性、安全性、經(jīng)濟合理性、滿足施工工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好、工期最短的、費用最低的施工單位，使施工階段投資費用控制到最低。：項目要求預算組收集各地市區(qū)建設委頒發(fā)的計價規(guī)范、標準，稅務取稅標準等。：根據(jù)已確認的項目總進度計劃，并結合項目的各工程實際情況和合同來編制。:我部根據(jù)項目各工程大小和工程難易程度等因素，并結合項目構架，突破專業(yè)界限和職責范圍，項目各人員相互學習，取長補短，人人兼管，彌補項目人員缺少的、專業(yè)不全的缺陷，減少了人力成本。我部制定的F24主體工程趕工方案，促進項目提前完成，不僅可使項目降低了積壓資金的貸款利息和風險，而且給集團未來增加了很大的效益。這是因為任何不當?shù)馁Y金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)。以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。將已分類合同結合財務軟件的報表功能，設計出能自動提取數(shù)據(jù)的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。1．合同匯簽與分類。第二篇：房地產(chǎn)項目成本管理房地產(chǎn)項目成本管理房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理要領成本控制和管理歷來是企業(yè)管理的重心，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)亦然。，及時揭示施工和材料合同的合同造價與目標造價的差異。按照財務管理部、設計管理部、工程部、營銷部、成本部進行目標成本分解。拿地價款：地價、市政配套費、契稅、合作款項、紅線外市政設施費、拆遷補償費。施工階段成本優(yōu)化：強化施工方案的優(yōu)化，多方案必選，成本部門介入必選。由成本管理部牽頭，聯(lián)合財務管理部，對全年綜合成本指標進行細化，分解到每一個部門，形成各部門的成本控制指標，并與各部門簽訂成本控制責任狀，明確成本控制獎罰措施。重點關注產(chǎn)品定位，建筑平面，基礎類型，結構形式，結構布置，建筑裝飾交付標準，停車方式及比率，小區(qū)供配電方式等。二、目標成本管理的幾個階段：在項目立項決策前，根據(jù)項目定位、項目預案、土地信息和周邊市政配套情況，參考類似項目的成本數(shù)據(jù)或已結算項目的數(shù)據(jù)進行編制，并將其作為規(guī)劃設計、方案設計階段目標成本的參照依據(jù)。三、目標成本管理機制，變事后統(tǒng)計為事前控制合約規(guī)劃的過程是一個漸進明晰的過程，在前期做合約規(guī)劃時，肯定有部分費用難于明確，即所謂的規(guī)劃余量，隨著項目的推移逐漸將規(guī)劃余量轉換為明確的合約規(guī)劃，并進一步明確為具體的合同。材料標準化：由設計管理中心牽頭，聯(lián)合物資管理中心，研究、確定會所、精裝修的標準材料及使用的品牌。銷售目標：每個季度銷售面積和銷售金額。園林環(huán)境工程費：園林綠化、建筑小品、道路廣場、圍墻大門、室外照明、背景音樂、室外零星設施（指示牌、標識牌、示意圖、垃圾桶、座椅等）。根據(jù)目標成本計劃編制部門資金計劃。發(fā)生“市場變動引起項目定位發(fā)生變化，政策變動，特殊地質(zhì)情況處理，規(guī)劃條件變化，其他不可預見情況”時，可由項目公司估算調(diào)整目標成本，申報《目標成本修訂審批表》；總部收到《目標成本修訂審批表》后10日內(nèi)，由成本管理部會同技術、營銷、材料設備等部門對目標成本調(diào)整的合理性進行審定，并形成書面意見報房產(chǎn)集團總裁審批；項目公司收到經(jīng)批準的《目標成本修訂審批表》后，根據(jù)調(diào)整項目及調(diào)整金額及時修訂《項目工程目標成本測算表》；對于一般改變，作為正常的成本動態(tài)變化在《項目成本季度評估表》中反映，項目公司自行消化其中實際成本與目標成本的差異，使項目總成本仍控制在目標范圍內(nèi)且各分項成本間達到合理匹配。三者結合財務軟件的報表開發(fā)功能，相互融通，但又各有側重。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。因為工程成本及其資金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據(jù)已有財務信息及預算數(shù)進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。 ：我部成本管理由項目總經(jīng)理牽頭，強化成本控制意識和團隊合作精神，組織全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。：項目會議決定對項目辦公文具、紙張進行定量限制，并倡導雙面使用、OA辦公、建立共享文檔、若無必要發(fā)文且能夠溝通解決事情的，盡量不發(fā)文等措施。：根據(jù)集團營運計劃，區(qū)分項目哪些部分可以實現(xiàn)價值或者提高項目收益的功能, 哪些屬于關鍵線工作的，或者是工作嚴重滯后的，項目則列重點對待；列重點控制進度，以實現(xiàn)項目的時間成本控制。：項目要求預算組收集各種建筑材料的市場信息價格、材料廠商價格，建立材料信息庫。：對投標文件的語句、方案、組織設計、承諾書、合同工期、合同經(jīng)濟進行分析評比，評比時，項目工程組側重于對技術標的評比，項目預算組側重于商務標的評比。項目建設確定以后,控制好初步設計和技術設計階段,基本上就控制了資源消耗規(guī)模和品質(zhì),這也是我們常說的成本事前控制。：因F24項目施工圖版本多，項目要求各專業(yè)主管工程師必須核查設計變更收發(fā)時間、版本、圖紙變更內(nèi)容是否跟原施工圖相符合，并核出變更跟原圖紙存在有多大的差異性，作判斷有無變更的必要，預算組則對其變更估算出造價的增減值，并根據(jù)施工現(xiàn)狀，判斷變更下發(fā)的時間在施工前還是施工后，若在施工前下發(fā)，則不引起二次投入。我部要求施工現(xiàn)場要保證干凈、衛(wèi)生、平整且硬地化，文明化、標準化，通過美化施工現(xiàn)場管理手段，來吸引小業(yè)主參觀考察，給項目營運期帶來經(jīng)濟效益，為項目增值。預算組人員應該認真做好簽證工作，嚴格把控簽證關。不能模棱兩可，更不能含糊不清。：建立簽證編號本，按照專業(yè)、承包單位分類有順序有標準的統(tǒng)一編號。要知道在解讀錯誤的前提下所做任何工作都是白費的。，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。：組織各專業(yè)看圖，找出設計存在的漏洞、錯誤，在施工單位未進行本項施工工作前，及時彌補設計缺陷或設計跟使用功能不對口的錯誤。以防施工單位盲目索賠等。嚴格按合同和請款流程進行審批工程進度款：主要控制手段如下：：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；我部工程組、預算組會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料后確認其實際完成進度；：施工單位再根據(jù)已經(jīng)確認的進度量計算工程價值，按照合