【正文】 程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調(diào)設(shè)備合同、弱電材料設(shè)備合同、水電材料設(shè)備合同、機電設(shè)備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設(shè)備合同。2．合同的錄入與執(zhí)行。將已分類合同結(jié)合財務(wù)軟件的報表功能，設(shè)計出能自動提取數(shù)據(jù)的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領(lǐng)導，從而較好執(zhí)行合同。3．報告。按周申報合同清單及匯總統(tǒng)計表。二、工程預(yù)算及資金瞥理參照工程預(yù)算合理地進行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。1．工程預(yù)算的編制、錄入。工程預(yù)算的編制須結(jié)合預(yù)算工程師、材料工程師及成本會計等專業(yè)人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預(yù)算編制完畢后，公司預(yù)算部門將工程預(yù)算交成本會計進行錄人工作。以后的財務(wù)核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預(yù)算的錄入指成本會計結(jié)合財務(wù)軟件的報表開發(fā)設(shè)計功能，錄入到本公司自行設(shè)計好的房地產(chǎn)開發(fā)成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設(shè)置應(yīng)盡量與工程預(yù)算主體內(nèi)容相一致，以便日后財務(wù)軟件自動提取實際發(fā)生額時，能與工程成本預(yù)算數(shù)有同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗總結(jié)和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。2．工程款支付。各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據(jù)已有財務(wù)信息及預(yù)算數(shù)進行核對，能立刻確認是否應(yīng)該支付此款項，并將此信息上報主管領(lǐng)導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉(zhuǎn)成本核算對象及其明細項目。在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當?shù)馁Y金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)。第三篇：房地產(chǎn)項目成本管理房地產(chǎn)項目成本管理一、明確項目成本管理基本概念項目成本管理：是指預(yù)測和管理項目成本，它包括設(shè)計前準備階段的成本管理、設(shè)計階段的成本管理、招投標階段的成本管理、施工前準備階段的成本管理、施工過程階段的成本管理、竣工結(jié)算階段的成本管理、動用前準備階段的成本管理、保修服務(wù)階段的成本管理等。二、項目成本管理的原則.“先算后干”、“先控制后開支”的原則：項目開展后先組織項目工程組、預(yù)算組、財務(wù)組對項目各項任務(wù)進行分解、計算出出各項開支，進行有組織有計劃地控制與支出。.“成本效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質(zhì)量的前提下，將好的思路建議設(shè)計創(chuàng)新設(shè)計、改善施工工藝，尋求新的開拓。 ：我部將成本管理與控制系統(tǒng)個別化對待，并根據(jù)我部項目成本的實際情況，不斷完善和吸取其他項目的成功經(jīng)驗，加上自己的管理概念，來進行成本控制。 ：我部成本管理由項目總經(jīng)理牽頭，強化成本控制意識和團隊合作精神，組織全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。：我部將貫穿于項目的設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、招投標階段、施工前準備階段、施工過程階段、竣工結(jié)算階段、動用前準備階段、保修服務(wù)階段等項目的全過程成本管理與控制。：F24項目投資大，珠江新城又位于新中軸線，最新?lián)屨夹率袌觯o集團帶來的經(jīng)濟價值是很大的。我部制定的F24主體工程趕工方案，促進項目提前完成，不僅可使項目降低了積壓資金的貸款利息和風險，而且給集團未來增加了很大的效益。三、項目成本管理的具體操作方法：合理安排工作、節(jié)約項目辦公費、管理費及集團各相關(guān)部門用于本項目的活動經(jīng)費等各種開支。它貫穿了從項目的開始到結(jié)束，是一個重要的管理階段，也一直是一個容易忽視的環(huán)節(jié)。其把控點為：：項目總經(jīng)理在集團會議上提議對于集團開發(fā)部、投研中心、合約部、質(zhì)安部、預(yù)結(jié)算部、成本管理部等為代表公司進行相關(guān)日常工作維護需要開銷或接待的費用，若與項目部有關(guān)的，應(yīng)預(yù)先通知我部項目總經(jīng)理，我部項目總經(jīng)理則安排一名項目人員在場共同接待。以便項目總經(jīng)理能夠全面地掌控項目成本，進行有計劃、有組織的開支。：項目會議決定對項目辦公文具、紙張進行定量限制，并倡導雙面使用、OA辦公、建立共享文檔、若無必要發(fā)文且能夠溝通解決事情的，盡量不發(fā)文等措施。：項目會議決定對圖紙采用分批使用的原則，并將圖紙分類裝訂成冊，放于公共看圖平臺，實現(xiàn)工程組跟預(yù)算組共用，滿足招標和施工的需要，減少曬圖費用。：：由項目總經(jīng)理為導師，經(jīng)常對項目管理人員進行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規(guī)范標準等業(yè)務(wù)培訓，不斷提高項目成員業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，著重解決好項目管理人員成本管理的理念和方法問題。:我部根據(jù)項目各工程大小和工程難易程度等因素，并結(jié)合項目構(gòu)架，突破專業(yè)界限和職責范圍，項目各人員相互學習，取長補短，人人兼管，彌補項目人員缺少的、專業(yè)不全的缺陷，減少了人力成本。： F24根據(jù)項目總投資組織內(nèi)部專題會議，分析出整個項目的合同組成量，并將合同按專業(yè)來劃分管控，由項目專業(yè)工程師專人跟蹤控制其全過程，具體方法為：。已簽訂的合同由該專業(yè)責任工程師負責管理監(jiān)控實施。對尚未簽訂的合同，由該專業(yè)責任工程師負責跟進簽訂合同的進度，直至合同簽訂后，合同的義務(wù)被履行完成止。：F24項目比較大，也特殊，目前有的合同正在履行合同義務(wù)，有的合同正在招標，有的還處于設(shè)計階段，對于此類的工程的成本管理，項目還是本著按工程專業(yè)劃分，由該專業(yè)責任工程師一跟到底原則。：根據(jù)集團營運計劃，區(qū)分項目哪些部分可以實現(xiàn)價值或者提高項目收益的功能, 哪些屬于關(guān)鍵線工作的，或者是工作嚴重滯后的，項目則列重點對待；列重點控制進度，以實現(xiàn)項目的時間成本控制。：編制項目成本計劃分以下幾個步驟：：根據(jù)項目投資建設(shè)周期，以建設(shè)項目運營時間為起點，倒排各工程的起始時間，并結(jié)合各工程的實際工作量來編制。：項目組織專題會議討論研究項目總進度計劃，分析目前項目實際工程狀況和工程的難易度，對進度計劃進行交底，落到實處，形成有效文件，以確保項目總進度計劃的實現(xiàn)。：根據(jù)已確認的項目總進度計劃，并結(jié)合項目的各工程實際情況和合同來編制。以確保資金有效利用。：按合同約定的條款、時間、合理合法地支付預(yù)付款、進度款，使項目占用資金及其利率減到最低。：有了準確的資料和信息，通過計算、分析、評估，才能準確得出工程造價，正確地選擇優(yōu)秀的中標單位。需要收集的資料有：：項目向資源管理部要供選設(shè)計單位名錄、供選監(jiān)理單位名錄、供選施工單位名錄、供選材料供應(yīng)商名錄等，結(jié)合項目各工程師積累在腦海中對其的印象，可在評標活動中做主觀評價。：項目要求預(yù)算組收集各種建筑材料的市場信息價格、材料廠商價格，建立材料信息庫。以便評價項目小型的經(jīng)濟標和簽證、索賠用。：項目要求預(yù)算組將集團已完工程及已簽合同的工程整理成表，計算出單位造價，以便我部進行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進行投資估算和編制資金計劃。：項目要求預(yù)算組收集各地市區(qū)建設(shè)委頒發(fā)的計價規(guī)范、標準，稅務(wù)取稅標準等。以便評價項目小型的經(jīng)濟標和簽證、索賠用。有的這類資料，我們就可以做到有法可依地進行項目成本管理了。：找出招標文件中語句、條款、范圍、技術(shù)要求、合同工期、合同經(jīng)濟錯誤或容易讓人鉆空子的地方，進行修改。項目工程組側(cè)重于對工程范圍、合同工期的修改，項目預(yù)算組側(cè)重于合同經(jīng)濟條款的修改。：對投標文件的語句、方案、組織設(shè)計、承諾書、合同工期、合同經(jīng)濟進行分析評比，評比時，項目工程組側(cè)重于對技術(shù)標的評比，項目預(yù)算組側(cè)重于商務(wù)標的評比。主要控制以下幾方面：：在保證設(shè)計方案的技術(shù)性、安全性、經(jīng)濟合理性及使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好設(shè)計單位，使設(shè)計階段投資費用控制到最低。：優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、盡職責的、信譽好的、監(jiān)理方案最經(jīng)濟合理的監(jiān)理單位，使監(jiān)理投資費用控制到最低。：在保證施工方案的技術(shù)性、安全性、經(jīng)濟合理性、滿足施工工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好、工期最短的、費用最低的施工單位，使施工階段投資費用控制到最低。：在保證產(chǎn)品有營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、合格證、檢驗報告且能夠滿足建設(shè)工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好、排產(chǎn)工期短的、報價最低的材料供應(yīng)商，使建設(shè)成本控制到最低。：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，排查跟進招標、開標、確定單位及投標單位進場的時間是否合理，是否滿足項目總進度計劃進行分析調(diào)控，通過提醒、預(yù)警并協(xié)作合約部按總進度計劃完成招標任務(wù)。：：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，排查跟進設(shè)計出圖的時間是否滿足設(shè)計合同工期，各階段設(shè)計進度是否跟設(shè)計合同節(jié)點工期吻合。：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，通過提醒、預(yù)警并協(xié)作投研中心督促審圖單位在合理的時間里完成圖紙審查工作，以滿足項目總進度計劃要求，實現(xiàn)時間成本的價值。項目建設(shè)確定以后,控制好初步設(shè)計和技術(shù)設(shè)計階段,基本上就控制了資源消耗規(guī)模和品質(zhì),這也是我們常說的成本事前控制。為此,要把握以下幾點:：項目規(guī)定資料員一定要做好圖紙的收發(fā)時間、數(shù)量、版本、收發(fā)人等登記工作，并及時通知項目專業(yè)主管工程師，以防圖紙遺失和便于專業(yè)主管工程師開展下部工作。專業(yè)主管工程師則組織圖紙會審、下達招標任務(wù)書和做好圖紙發(fā)放處理任務(wù)單，以明確相關(guān)部門需要協(xié)作的工作。，及時糾錯：項目規(guī)定各工程師每日必須找出一個設(shè)計存在的錯誤或者遺漏等問題出來，提請設(shè)計院在施工前糾錯或者補圖，避免因錯誤引起工程拆改等二次投入。：項目規(guī)定各專業(yè)主管工程師積極跟營運、投研起得聯(lián)系，密切關(guān)注建筑實際使用功能可能會發(fā)生的變化，或者原設(shè)計本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及時地發(fā)現(xiàn)問題，提前糾正，以此來降低工程成本。：項目規(guī)定各工程師每日必須認真仔細解讀合同條款、施工范圍、計價原則，找出一個合同存在的問題出來，抓好合同管理的攻與守，在合同執(zhí)行期間密切注意合同的進展效果，以防止被對方索賠。項目施工階段成本管理是施工項目全過程控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，應(yīng)認真分析、對待項目施工過程中的技術(shù)問題