【正文】 商羅弗（張OVE張）公司陷入了困境：每年虧損超過1億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資關(guān)系惡化，員工士氣低落。考核中存在的常見問題有： l 感情用事、顧及面子。l 建立員工考核的溝通及申訴機制。避免這些考核的誤區(qū)，可采用如下方式：l 考核的主體應(yīng)多樣，不能由主管一言堂。如給C低分。分析要求：C對下屬考核存在什么問題？如何避免C的考核做法？考核工作還有哪些常見問題，如何解決這些問題？參考答案：C對下屬考核中存在的問題主要表現(xiàn)在： l 感情用事，不是以業(yè)績等為標準。小L，碩士研究生，工作積極，業(yè)績突出，剛來一年多，受到同事的好評，他還年輕，以后有的是機會，先委屈一下，給個良，也考察一下他對身外之物的看法和反應(yīng)。C想，現(xiàn)在找份工作很不容易，還是要扇待他人，想罷，給了J較高的分數(shù)。為此，J好多次苦苦哀求，弄得C有一種負罪感。C略加思索，在Z的工作態(tài)度欄下填上了較差，但并沒有說明原因，也沒有具體展開。其他幾個下屬目前沒有什么難處，對他們考核相對容易些。雖然W在各方面表現(xiàn)都不突出，但C還是在每一項考核等級上選了“優(yōu)秀”。W半年來經(jīng)常請假，據(jù)了解，W的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休養(yǎng)，前不久，兒子又染上肺炎，尚在醫(yī)院，對債臺高筑的W來說，無疑又雪上加霜。陳先生為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬愛戴。l 使績效評估的標準更明確，尤其對于不易量化的工作態(tài)度等方面因素應(yīng)給予較詳細的描述，以便建立一套比較明確的指標體系。關(guān)鍵是看負面效應(yīng)的大小、負面效應(yīng)是否和改革的初衷及組織的目標嚴重沖突。分析要求：如何評價這項績效考評改革措施的負面效應(yīng)？為了消除這些負面影響，如何改進考核辦法？ 參考答案：沒有完美無缺的績效考評方案。新措施實施后，確實極大地調(diào)動 了員工銷售的積極性，出現(xiàn)踴躍迎客、熱情服務(wù)的大好形勢，10月份銷售額連續(xù)增長20%。剩下的總獎金的35%按銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考試考核情況分配。其次，再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，也是按業(yè)績分檔排序。1998年9月起，中心推出了一套新的考核改革措施。案例五背景綜述：賽特購物中心B2樓層主要經(jīng)營家電、日用品等業(yè)務(wù)，以往考核是把員工的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。l 尊重員工的意見，加強溝通，讓他們廣泛地參與決策。l 通過獎勵，來進一步強化干群之間的良好關(guān)系。l 該廠將危機變?yōu)闄C會，通過目標設(shè)置，形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化。分析要求：XG樂器廠處理不合格產(chǎn)品的舉措為什么產(chǎn)生了極大的工作熱情？對類似事宜，國有企業(yè)應(yīng)該如何借鑒？如果你是廠長，對這50萬元獎金如何分配？為什么？怎樣持久地激發(fā)干部和職工的積極性？ 參考答案：該廠的做法有以下可以借鑒的地方：l 該廠真正的將群眾當做主人，注意發(fā)揮他們的主人翁精神，凝聚了人心。來購買幾套商品房，重獎對企業(yè)有特殊貢獻的職工。對于這筆錢的用法，廠領(lǐng)導層有幾種意見：用來增加全廠2000人的年終獎，人均250元。等德國外商來驗收時，全部合格。如果不合格產(chǎn)品已發(fā)運至德國，外商有權(quán)索要返修費??”之后，各單位展開了熱烈的討論，裝配車間倡議：“全廠職工不計報酬地加班加點，作出主人翁的樣子來，不讓一臺不合格品出廠，保住XG牌的信譽！”這個倡議得到全廠職工的響應(yīng)。第二天，召開全廠職工大會，總經(jīng)理強調(diào)：“信譽是企業(yè)的生命。”可這時已近年底，總經(jīng)理十分著急，立即召集緊急會議。該廠干部素質(zhì)高，職工隊伍精神面貌較好。l 采用目標管理方法，配以嚴格的過程管理，用績效考核的指揮棒來扭轉(zhuǎn)工作作風。l 國定假日安排勞動者工作的，支付不低于工資百分之三百的工資報酬。l 安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資百分之一百五十的工資報酬。我國中關(guān)于加班的規(guī)定如下：l 工資應(yīng)當以貨幣形式按月支付給勞動者本人。l 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不具有市場競爭力。問題仍然沒有得到解決。最后，會議決定：按照職務(wù)級別確定加班時限，技術(shù)員每月可以加班100小時，工程師 每月80小時，高級工程師每月50小時。其他部門經(jīng)理也提出各種意見。廠里召集各部門經(jīng)理對此進行了專門討論研究，人事部經(jīng)理提出“再招些員工，規(guī)定不準加班”。但隨著公司規(guī)模的擴大，公司搬出蛇口工業(yè)區(qū)，極大地影響了員工的來源，員工多為外地大學生，單身，下班后沒有其他事情可做，大部分愿意留在公司工作，月人均加班時間超過120小時。與深圳其他同類企業(yè)相比，該公司的加班費在其薪資結(jié)構(gòu)中占據(jù)很大的比例，如華為、中興通訊、南太等公司工程師人員的月基本工資在4000元左右，加上其他補貼，月收入約4500元，加班費固定，多為8元/小時，甚至沒有。公司的中高層管理人員大多由外籍員工、香港籍員工擔任，他們的薪資結(jié)構(gòu)遵循國際慣例和總公司的傳統(tǒng)。案例三背景綜述：深圳WCL（實業(yè)）公司是美國一家在NASDAQ股票市場上市的企業(yè)投資的全資子公司。根據(jù)人力資源管理的相關(guān)原則，建議如下：l 人員辭退作為解決冗員，控制成本，提高效益的一種方式，它必須以組織目標為依據(jù)，不能偏離這種目標?！庇幸徊糠秩苏J為：“廠長行使用人自主權(quán)，別人干涉不了，辭退這些人，看似不合理，但有利于工廠的安定團結(jié)，有利于提高工作效率，有什么不好？ 分析要求：該辭退方案有什么問題？您該為這個廠長提供什么樣的建議？ 參考答案：該辭退方案存在問題在于：l 違反勞動法：表現(xiàn)在女工H和鉗工L身上。廠長說：“你已不適合在一線工作了，另找廠家吧。4．L，37歲，車工，15年工齡，技術(shù)熟練，工作出色，多次被評為廠級先進。辭退后，廠長親自出馬為他找工作，還以個人名義寫推薦信。3．W技術(shù)員，36歲，中專畢業(yè)生，業(yè)務(wù)上很鉆研。而且要求晉升高級職稱的人太多，他也是有力的競爭者之一?！盚問：“為什么辭退我？我犯了什么錯誤？”對方答：“你沒什么問題，廠里想減人，所以??”。A廠長與兩位副廠長協(xié)商后，從如下幾個人開刀。案例二背景綜述某機床廠因市場疲軟，訂單很少，開工不足，企業(yè)近六年來第一次發(fā)生虧損。除了這種被動的方式外，李經(jīng)理還可以主動出擊，通過網(wǎng)絡(luò)、獵頭公司等方式進一步擴大人才庫的容量。很多企業(yè)在解決急需人才問題時，多采用設(shè)攤招聘、獵頭推薦、廣告公開招聘等。企業(yè)非常有必要建立自己的人才庫。l 分門別類，便于利用，減少招聘成本。因而，日積月累，就形成了一個人才庫。李經(jīng)理告訴王總裁，建立人才儲備其實并不難，做個有心人就是了。這確實讓王總裁感到神氣，李經(jīng)理從來沒有耽誤過人員選配工作，王總裁很想知道李經(jīng)理是如何搞到這些資料的。公司與全球十幾個地區(qū)有玩具商務(wù)往來，一旦玩具生產(chǎn)有問題，后果將是不堪設(shè)想，當問及李經(jīng)理是否有合適人選時，令王總裁吃驚的回答是：“30分鐘后我將資料送到您的辦公室”。這主要是由于公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，時常需要不少中高級人才，而李經(jīng)理每次都能及時提供人選，保證公司的順暢運轉(zhuǎn)。第一篇：人力資源管理案例分析練習題案例一背景綜述：YC公司是一家集商貿(mào)、餐飲、娛樂、房地產(chǎn)、電子玩具制造于一身的綜合性公司，與港商合作投資，中國YC集團控股。人力資源部李經(jīng)理已在YC公司服務(wù)3年，有著豐富的人事管理經(jīng)驗，與他同期提拔的諸多部門經(jīng)理被換掉不少，但李經(jīng)理卻一直受到青睞，公司王總裁尤其欣賞他的才干。最近，玩具制造部的負責經(jīng)理因出國留學離職，由于這位經(jīng)理沒有事先通知，使公司始料不及，急得王總裁直跳腳。果然，李經(jīng)理按時將幾份候選人的資料送來，王總裁對其中的一位非常滿意。原來，李經(jīng)理有一個經(jīng)營多年的人才庫，現(xiàn)在人才庫已經(jīng)有2萬多人，從管理到技術(shù)無所不包，主要是各類走俏的中高級人才。每次招聘會、刊登招聘廣告，會收到很多簡歷，人們習慣將剩下的簡歷處理掉，而他將這些簡歷分門別類整理建立數(shù)據(jù)庫，保留下來。分析要求：李經(jīng)理的人才庫有什么特點？企業(yè)有沒有必要建立自己的人才庫？你見到的企業(yè)是如何解決急需人才問題的？有什么優(yōu)點和缺點？如何幫助李經(jīng)理擴展人才庫，以進一步發(fā)揮人才庫的功能？ 參考答案：李經(jīng)理的人才庫特點有： l 來源廣泛，數(shù)量眾多。l 日積月累，利用公司招聘等渠道獲得的信息，減少浪費。通過建立人才庫，可以及時、有效的為企業(yè)的人員配置提供資源，降低招聘成本，減少浪費。優(yōu)點是選擇的范圍廣，但存在時間短，缺乏深入了解，容易出現(xiàn)甄選誤差，造成損失和浪費。并適當對儲備的人才進行感情或培訓投資，為使用創(chuàng)造條件。A廠長召開廠長書記聯(lián)席會議，決定充分使用企業(yè)的用人自主權(quán)，大刀闊斧地精簡人員、優(yōu)化組合，提高效率、降低成本，從根本上增強企業(yè)的競爭力。1．女工H，剛休產(chǎn)假5個月，差一個月才上班，但突然接到廠辦公室寄來的辭退單，她感到十分意外，去電話詢問，廠辦副主任回答：“這是廠里的決定。2．E工程師，56歲，男，廠長認為他的技術(shù)水平老化了，設(shè)計的產(chǎn)品缺乏強大的競爭力。思慮再三，決定辭退他。最近，他在工作中與同事發(fā)生意見分歧，而W的意見雖然很有見地卻屬于少數(shù)，為了穩(wěn)住大多數(shù)人，為了整體利益，廠長請W技術(shù)員另謀高就。與此同時，廠長采納了W技術(shù)員的合理化建議。一次連續(xù)工作上夜班時，不慎被機器軋斷了右手的四根手指，傷好出院后，他接到辭退書?！钡谝慌o退方案發(fā)布后，引起全廠議論紛紛，許多人認為這些辭退缺乏法律依據(jù)；也有人說：“既不合法，又不合理。l 從根本上講，該辭退方案并沒有達到精簡之效。l “辭退”這種人員調(diào)整方式，必須以勞動法等相關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，嚴格依法辦事。隨著母公司的迅猛發(fā)展，該公司由初創(chuàng)時二百多名員工的規(guī)模發(fā)展到目前擁有五十余條SMT生產(chǎn)線、四千多名員工的PCBA生產(chǎn)廠家，成為深圳出口產(chǎn)值百強企業(yè)之一。大陸員工多為各部門的技術(shù)骨干，如工程師、高級工程師、主管等，他們的薪資比較特殊，以工程師為例，月基本工資為2500元，各種補貼總額在500元左右，剩下的機動收入就是加班費，加班費按照國家勞動法的規(guī)定發(fā)放。公司初創(chuàng)時，大部分員工已經(jīng)結(jié)婚，下班有很多家庭事宜要處理，不存在“混”加班費的問題，公司對加班時間也沒有控制。加班費遠超過他們的基本工資，公司形成了一種加班文化，員工有事沒事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到晚上干。廠長表示反對：“多招一個人的成本大于加班費，不合算”。確實有混加班的問題，但也有真正的加班，況且現(xiàn)在定單這么多，限定不許加班不太現(xiàn)實。新加班制度出臺后，表面上加班費降下來了，但出現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，無論任務(wù)多少，每當月末結(jié)卡時，員工的加班時數(shù)不多不少正好是各自的時限。分析要求：WCL公司加班費問題的癥結(jié)何在？我國《勞動法》關(guān)于加班問題是如何規(guī)定的？提出一個徹底解決該公司加班費問題的合理方案？參考答案：WCL公司加班費問題的癥結(jié)在：l 沒有建立在工作分析和工作評價基礎(chǔ)上的薪酬決定機制?；拘匠甑谋壤?，輔助薪酬（加班費）的比例太高。加班應(yīng)以勞動者自愿。l 休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資百分之二百的工資報酬。解決該問題，可從以下幾方面著手：l 建立工作分析和職位評價機制，對各種工作進行一下盤點，根據(jù)職位評價重新設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)。案例四背景綜述：某樂器公司所屬XG樂器廠是外向型企業(yè)，技術(shù)力量很強，熟練技術(shù)工人很多，效益不錯。該廠生產(chǎn)的XG牌手風琴出口德國，對方發(fā)來電傳：“發(fā)現(xiàn)手風琴質(zhì)量有問題，要求貴廠將其余4000臺手風琴暫停發(fā)貨，等我們派人全部檢驗合格后再發(fā)貨。會議決定：把情況向全廠職工說明，發(fā)動全廠群策群力，度過難關(guān)。我們?nèi)绻荒馨磿r完成這批出口計劃，來年德國外商將不再與我們簽合同，這些待出口產(chǎn)品只好全部內(nèi)銷，并且嚴重影響今年全公司出口任務(wù)的完成，將減少收入幾十萬美元，直接影響職工年終獎金和浮動晉級問題。結(jié)果僅用一周時間，就把全部4000臺手風琴拆箱重新檢驗，不合格品返修。由于該廠出色完成了出口創(chuàng)匯任務(wù)，額外獲得總公司50萬元獎金。作為獎勵基金，從今年開始，每年評選和獎勵100名優(yōu)秀“XG人”，弘揚“XG人”的主人翁精神。購買幾輛小轎車，改善廠領(lǐng)導的工作條件（目前，僅有一輛小轎車，而且已經(jīng)陳舊）。l 該廠形成了良好的干群溝通機制。如果我是廠長，獎金的分配可采用以下方式： l 重點獎勵，不能普遍撒網(wǎng)。要想持久地激發(fā)員工和干部的積極性，有些方面尤其需要注意： l 尊重人，凝聚人，把員工視為主人。l 物質(zhì)措施不可忽視。這樣容易出現(xiàn)單項銷售業(yè)績突出，最后綜合評價分數(shù)不一定高、獎金不一定拿得多的現(xiàn)象，嚴重影響了員工的積極性。具體內(nèi)容是：首先，把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔，第二名拿第二檔??最后一名如果是具有客觀原因（如生病、事假等），而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金；如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿底線獎金50元。第三，拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。新方案與過去考核最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。但也引起一些負面效應(yīng)；一些員工爭搶顧客，在一定程度上影響了團結(jié)，來了顧客，常常出現(xiàn)兩位員工同時爭著上去迎接介紹商品，當顧客決定購買時，為了爭功發(fā)生爭吵，顧客很難堪；一些員工平時工作態(tài)度積極，因為不善于與顧客溝通，銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔，感到很委屈；考核排在后面的員工覺得沒有面子，心理壓力很大。因而，任何一項績效考評改革方案存在負面效應(yīng)是必然的。該負面效應(yīng)的存在根源于績效評估的指標權(quán)重分配不夠合理，可從以下方面著手改進： l 適當調(diào)整獎金分配及相關(guān)績效評估的權(quán)重。案例六背景綜述：陳先生是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡自己力量幫助下屬，如：當員工出現(xiàn)經(jīng)濟困難時，他想盡辦法幫助下屬度過難關(guān)；盡量不使下屬失業(yè)，減少就業(yè)風險等?？斓侥甑琢?，又到了一年一度考核的時候，陳先生看著考核表，下屬的面孔一個一個地從腦海中掠過。C決定盡可能地幫助W，借考評給W找點錢。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高外，W將會得到一筆豐厚的業(yè)績獎金，下一年度還有可能加薪。Z，業(yè)務(wù)熟練，勤學好問，腦子好用，但經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，獨出心裁，總是想著法