【正文】 總 之，在不同的文化中，“員工第一”的政策可能會(huì)在產(chǎn)生消極作用的同時(shí)，也抑制了積極作用。人們以領(lǐng)導(dǎo)者的安排和組織的需要來決定自己的行為，過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人主張會(huì)被視為不道德的行為。在長(zhǎng)期的家庭和學(xué)校教育中形成的價(jià)值觀，使中國(guó)人不僅普遍習(xí)慣服從于權(quán)威，也習(xí)慣服從于組織。但在不那么重視個(gè)人價(jià)值的社會(huì)中，這種管理方式就未必很有效，甚至可能由于脫離相應(yīng)的道德基礎(chǔ)而產(chǎn)生管理上的混亂。此外，并非在所有的文化背景下都適合這種管理方式。比如企業(yè)的生存狀況?！夯卮稹唬?最顯而易見的答案是，“員工第一”的政策并不適合所有的公司，有關(guān)這一點(diǎn)，我想放在回答問題2時(shí)再詳細(xì)闡述?！皢T工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？，可能存在的缺陷是什么？，可能存在的缺陷是什么？“員工第一”的政策不能帶來高利潤(rùn)，但高利潤(rùn)允許“員工第一”政策的存在。第二篇：組織行為學(xué)案例分析組織行為學(xué)案例分析大全『?jiǎn)栴}』“把人員放在第一位”的戰(zhàn)略很有成效。幾周后，她出局了。在這次會(huì)議上，董事們提出一個(gè)計(jì)劃，將菲奧莉娜的一些經(jīng)營(yíng)責(zé)任分給其他的主管。這三人同菲奧莉娜交流后，形成了一個(gè)文件，并成了整個(gè)董事會(huì)的看法。落井下石到2004年11月時(shí)，惠普的一些主管開始舉行定期會(huì)議討論CEO的表現(xiàn)，但沒讓菲奧莉娜參加。這也讓惠普的一些主管不滿。另外，惠普在收購方面也顯得遲鈍。據(jù)惠普內(nèi)部人士透露，當(dāng)惠普開始加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)時(shí)，一些主管對(duì)菲奧莉娜在同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)方面行動(dòng)遲緩感到氣憤。這是惠普在連續(xù)個(gè)季度中第二次不及預(yù)期，華爾街對(duì)公司的信任度也大幅打折。但惠普并不需要這樣的發(fā)言人，公司需要懂經(jīng)營(yíng)的人。但到2003年時(shí)，投資者開始把焦點(diǎn)從收購康柏案轉(zhuǎn)移到同對(duì)手IBM和戴爾對(duì)比時(shí)，他們開始指責(zé)惠普表現(xiàn)平平的業(yè)績(jī)，從而使得惠普的股價(jià)一直沒有上漲。她在2002年就曾激情萬丈地說服董事和投資者，從而完成了對(duì)康柏的收購。盡管惠普公司的這項(xiàng)決定有些讓人感到吃驚。第二天，他們就要求菲奧莉娜辭職。Hare Hyatt賓館會(huì)議室召開緊急會(huì)議，當(dāng)時(shí)外面下著毛毛雨，這些董事們指責(zé)這位明星CEO未能執(zhí)行好公司的雄心計(jì)劃。結(jié)局和出局對(duì)菲奧莉娜而言，被解雇的決定是完全背著她作出的。英特爾菲奧莉娜年度商業(yè)會(huì)議上同一些行業(yè)人士進(jìn)行交流，這些行業(yè)人士包括思科的總裁錢伯斯、英特爾CEO奧特里尼等。據(jù)《商業(yè)周刊》獲悉，在2004年底時(shí)，惠普公司的辦公室里就曾烏云密布，執(zhí)掌惠普6年，曾經(jīng)權(quán)力極大的女CEO就感覺壓力太大，心生去意，就在著手離去的準(zhǔn)備。某種程度來說，費(fèi)奧瑞納惠普失敗也出于自己非IT專業(yè)出生的原因，在面對(duì)公司不景氣時(shí)，專業(yè)知識(shí)不扎實(shí)，只能黔驢技窮，望洋興嘆。可以說她是在享受控制人的征服感，而非成功經(jīng)營(yíng)帶來的樂趣。但是這些成功者掌權(quán)的同時(shí)，善待下屬，積極處理與下屬同事的關(guān)系，關(guān)心尊重下屬，聽取他們的意見，他們不會(huì)營(yíng)造而且杜絕出現(xiàn)下屬緊張害怕自己的局面。就像暴君秦始皇那樣，誰敢進(jìn)諫，誰又不希望他早點(diǎn)死呢？難怪她被辭退后，員工拍案叫絕，股票也回升。等到費(fèi)奧瑞納自己四面楚歌，下不了臺(tái)的時(shí)候，那些平時(shí)積怨下來的埋怨逐漸顯現(xiàn)出來，不僅董事會(huì)質(zhì)疑她的執(zhí)行能力，而且也不可能得到員工的支持。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策時(shí)，雖然善于市場(chǎng)運(yùn)作和資本操作，但是對(duì)于一個(gè)不懂IT的ceo來講，想要憑個(gè)人能力制定出一個(gè)IT業(yè)技術(shù)指向性企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是不可能的，然而她又剛愎自用，不相信自己的ceo團(tuán)隊(duì)下屬，就算她想聽取點(diǎn)建議，那些愿意誠服于她并任由她獨(dú)斷擺布指使的人又能有多少才干呢？就像當(dāng)年的項(xiàng)羽雖力能扛鼎，但僅是匹夫之勇耳。一方面，因?yàn)閲?yán)厲、強(qiáng)硬、好勝、獨(dú)斷專行的獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和非凡的人格魅力而使自己不斷成名；另一方面，也正因?yàn)檫@樣的行事風(fēng)格和為人處世，不信任下屬的工作能力，不尊重員工的感受，不關(guān)心員工的狀況，一意孤行，得罪了不少員工和董事會(huì)成員，使自己四面樹敵，怨聲載道。費(fèi)奧瑞納曾經(jīng)紅極一時(shí)，是世界閃光等下的寵兒，也是男人們都無法企及的女強(qiáng)人。所謂性格決定命運(yùn)，成也性格，敗也性格。當(dāng)她如日中天之時(shí)，誰有曾想到她的惠普之路會(huì)如此結(jié)局？個(gè)人認(rèn)為，她的一切帶有鮮明黃色女性性格（比如希拉里、撒切爾等女強(qiáng)人）特征的行為結(jié)果都源至于其與生俱來的個(gè)性特征。最終因?yàn)闊o法挽回的敗局而被辭退。惠利特的勝利。因此，從某種角度來講，費(fèi)奧瑞納也是大企業(yè)政治權(quán)謀的犧牲品。另一方面，因?yàn)楫?dāng)初收購康柏案與惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特而此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系以及崗位權(quán)利方面，之前不信任、不尊重的獨(dú)斷專行而積攢下的積怨也一并爆發(fā)，人們不再害怕她，權(quán)利也大大被董事會(huì)限制，任務(wù)結(jié)構(gòu)的安排上也無能為力，只能靠開除更換高管來垂死掙扎。按照費(fèi)德勒的權(quán)變模型觀點(diǎn)，此時(shí)費(fèi)奧瑞納的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在別人看來就是執(zhí)迷不悟，不撞南墻不回頭。沒有了高效市場(chǎng)這一基石在背后撐腰，費(fèi)奧瑞納想直起腰說話都難，她不得不低頭面對(duì)董事會(huì)以及投資者的質(zhì)疑和否決。（2）效益低迷，無力回天。在此，用領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論可以認(rèn)為當(dāng)時(shí)卡莉一定在上層中建立了一個(gè)特殊關(guān)系群，以此能夠戰(zhàn)勝創(chuàng)始人的孫子。因?yàn)橘M(fèi)奧瑞納自98年以救世主“哈利路亞”的神圣身份降臨惠普以來，她強(qiáng)勢(shì)的家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格取得了不錯(cuò)的效益并且?guī)ьI(lǐng)惠普走出了低迷期，憑借出色的表現(xiàn)，董事會(huì)包括下屬員工中有很多的人被她非凡的人格魅力所折服崇拜并且認(rèn)同她的決策。在2002年，費(fèi)奧瑞納能夠獨(dú)斷專行，力排眾議，一手導(dǎo)演康柏收購案，就算惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性的關(guān)系受情境影響，同樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同時(shí)代、不同經(jīng)濟(jì)背景等不同情境下產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)效果是不同的。原來在惠普，如果誰業(yè)績(jī)不好，主管會(huì)以幫助者的姿態(tài)出現(xiàn)，而現(xiàn)在則劈頭就問：“你最近怎么回事？！”于是就出現(xiàn)了無法認(rèn)同新文化的老惠普管理人員紛紛離職。入主惠普僅一年多，很多員工就開始懷念與前ceo一起吃工作餐的時(shí)光，喜歡回憶惠列特的微笑。例如，菲奧莉娜是以局外人身份入主惠普，在那以前，惠普管理非常松散；而菲奧莉娜性格剛毅，管理很嚴(yán)，有時(shí)讓人感覺獨(dú)斷專行，部分員工對(duì)她敬而遠(yuǎn)之。行為理論強(qiáng)調(diào)：（1）生產(chǎn)維度，指管理者對(duì)于組織目標(biāo)、員工技能、工作任務(wù)等與生產(chǎn)有關(guān)的事務(wù)的關(guān)注程度；（2）員工維度，指管理者對(duì)于員工的家庭身體狀況、員工的興趣性格以及如何與員工相處的關(guān)心程度。費(fèi)奧瑞納的管理方式。隨后，為了達(dá)到自己的目的，她使出了永遠(yuǎn)地改變了惠普公司面貌的“殺手锏“——和它的對(duì)手康柏電腦公司進(jìn)行的總價(jià)值估計(jì)有190多億美元的超大型合并計(jì)劃。問題的癥結(jié)在于老惠普的文化與它堅(jiān)實(shí)的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新機(jī)制是相一致的，而新惠普文化卻在不倫不類中找不到經(jīng)營(yíng)硬功夫的根基，呈現(xiàn)出的只是一種“看似緊張的低效狀態(tài)”。帕卡德從一開始就灌輸給惠普員工們的，且廣為人知的“惠普之道（相信員工、尊重員工）”和誠信為本的公司理念頻頻地發(fā)生沖撞。（3）費(fèi)奧瑞納狂飆突進(jìn)、講求速度的改革舉措，卻跟惠普公司創(chuàng)始人比爾在2004年，惠普就考慮收購Veritas 軟件公司，但行動(dòng)較慢，結(jié)果，賽門特克把Veritas 軟件公司收購了。如盡管惠普也針對(duì)戴爾建立了直銷，但一些主管認(rèn)為，公司推進(jìn)的力度不大，而且速度也較慢。另外，由于惠普與康柏的企業(yè)文化差異巨大，收購后難以融合，導(dǎo)致了兩個(gè)公司在合并后出現(xiàn)了眾多問題，并沒有達(dá)到惠普董事會(huì)先前的1+1=2或者大于2的預(yù)期。（1）費(fèi)奧瑞納通過并購康柏創(chuàng)建一個(gè)有建設(shè)性使命的團(tuán)隊(duì)，并幫助這個(gè)等級(jí)森嚴(yán)、以技術(shù)為主的企業(yè)如何去做市場(chǎng)?；萜找晃磺爸鞴芫驮Q：菲奧莉娜擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷，是優(yōu)秀的公司發(fā)言人，但惠普并不需要這樣的發(fā)言人，而是需要真正懂得經(jīng)營(yíng)的人。不考慮她的個(gè)性特點(diǎn)，單看卡莉的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇，那也是一個(gè)不合格的經(jīng)營(yíng)者。這些行為方式不得不說是其人格特質(zhì)造就的，然而也正因?yàn)檫@樣的人格作風(fēng)讓她坐上了惠普的第一把較易，同時(shí)也讓她在惠普充滿了爭(zhēng)議。如果說惠普辭退卡莉僅僅看縮水過半的股價(jià)還略顯急功近利的話，那么當(dāng)惠普員工得知其去職后居然紛紛舉杯相慶時(shí)，答案就已不言自明?！比A爾街分析認(rèn)為這也許成為了卡莉菲奧莉娜在惠普“下臺(tái)”的最大誘因?；萜諉T工也對(duì)此次收購表示了異議，一位員工在寫給《福布斯》編輯的信中稱，“卡莉菲奧莉娜在惠普失去人心，她在公司不受歡迎。（1）當(dāng)時(shí)，她力排眾議，在自己親信支持下，獨(dú)斷地策劃了收購康柏，某些董事會(huì)成1/5員和公司創(chuàng)始人后代的沃爾特有關(guān)卡莉的評(píng)價(jià)中肯定離不開女強(qiáng)人、強(qiáng)勢(shì)，作風(fēng)強(qiáng)硬，同時(shí)她又是一個(gè)固執(zhí)獨(dú)斷專行的人，不管正確與否，內(nèi)心設(shè)定的目標(biāo)不達(dá)成不罷休。而通過分析卡莉在領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論中，也強(qiáng)調(diào)了魅力、熱情、勇氣、外傾性、責(zé)任心等共性來標(biāo)榜領(lǐng)導(dǎo)，而這位女強(qiáng)人恰恰缺少了情緒智力這一特質(zhì)，這也是她致命之處，這導(dǎo)致了她與下屬關(guān)系的緊張并且怨聲載道。1．特質(zhì)理論和性格、氣質(zhì)的心理學(xué)理論解讀卡莉?費(fèi)奧瑞納的個(gè)性特征。二、案例分析目前，從卡莉曾經(jīng)的世界第一女ceo，女強(qiáng)人，可謂成也性格，敗也性格。但是非但不能取得效果，反而因強(qiáng)硬、固執(zhí)、獨(dú)斷無情的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格得罪了不少人，在公司失去人心，怨聲載道。自2001年9月以來，惠普股價(jià)下跌了約15%，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾的股價(jià)差不多翻了一番。此外，與康柏的合并沒有推動(dòng)惠普其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。自2002年以來，惠普個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率只有1%。市場(chǎng)占有率不斷下滑，利潤(rùn)率未見提升。但是2002年，費(fèi)奧瑞納按照自己一貫的管理風(fēng)格，獨(dú)斷專行，力排眾議，在自己的一手推動(dòng)下，惠普公司以190億美元收購了康柏電腦，這一決定遭到了眾多非議。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀闊斧的狂飆突進(jìn)式改革舉措，強(qiáng)調(diào)速度。費(fèi)奧瑞納正式加入惠普，出任惠普ceo。第一篇：組織行為學(xué)領(lǐng)導(dǎo)案例分析惠普公司前CEO卡莉費(fèi)奧瑞納案例分析報(bào)告一、案例簡(jiǎn)介1999年7月，卡莉當(dāng)時(shí)惠普市場(chǎng)收益低迷，企業(yè)面臨前所未有的困境，卡莉可謂受命于危難之際。事實(shí)上也幫助惠普走出了低迷，市場(chǎng)份額開始回升。然而，合并后的惠普表現(xiàn)不盡如人意：她預(yù)想的1+12并沒有實(shí)現(xiàn)，反而小于2。為提高在個(gè)人電腦市場(chǎng)上的占有率，惠普與戴爾等大打價(jià)格戰(zhàn)，從而嚴(yán)重蠶食了公司利潤(rùn)。去年第四季度，在個(gè)人電腦市場(chǎng)上，惠普的占有率降至15%，%，惠普因此痛失個(gè)人電腦市場(chǎng)頭把交椅寶座。過去一年，IBM(美國(guó)商用機(jī)器公司)和戴爾在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場(chǎng)上的占有率持續(xù)提高，%%。于是女強(qiáng)人采取了裁員、革除和更換高管的措施企圖挽回?cái)【?。?005年2月9日，經(jīng)過了一年多的會(huì)議裁決和卡莉的苦苦掙扎，無力挽回?cái)【值目ɡ蚪K于還是在一片消極評(píng)論中被惠普辭退，從而結(jié)束了費(fèi)奧瑞納在惠普的5年半的職業(yè)生涯，也終結(jié)了硅谷的神話。下面我將在自己所掌握的知識(shí)范圍局限內(nèi)，簡(jiǎn)單分析一下惠普公司前女CEO卡莉?費(fèi)奧瑞納在惠普的職業(yè)生涯從輝煌走到被辭退的的原因。費(fèi)奧瑞納的整個(gè)職業(yè)生涯來看，她是一位成功者，因?yàn)樗侨餍羌?jí)別的世界性女ceo，享譽(yù)世界；然而就其出任惠普ceo五年多時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)方式及結(jié)果是失敗的典型案例。事實(shí)上，卡莉的領(lǐng)導(dǎo)是維系在其非凡魅力之上的獨(dú)攬大權(quán)、高度專權(quán)式的家長(zhǎng)制作風(fēng)，而惠普需要的是一個(gè)懂得經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代企業(yè)的ceo，并非一個(gè)封建暴君。按照希波克拉特提出的國(guó)際比較公認(rèn)的“體液”氣質(zhì)學(xué)說，多血質(zhì)和膽汁質(zhì)類型的人外向直率、反應(yīng)迅速、動(dòng)作敏捷、喜歡交際、精力旺盛、易沖動(dòng)、頑強(qiáng)和果敢，同時(shí)感受性差，缺乏耐心；樂嘉所著的關(guān)于“性格色彩密碼”一書中，也提出了黃色性格這一觀點(diǎn)，該理論認(rèn)為黃色性格的人外向，行事能力強(qiáng)，執(zhí)著固執(zhí)，好勝心強(qiáng)，愛冒風(fēng)險(xiǎn)，不達(dá)目的誓不罷休，控制欲望強(qiáng)，同時(shí)情感體驗(yàn)方面比較差，不細(xì)膩，給人以強(qiáng)勢(shì)的感覺。費(fèi)奧瑞納的一系列工作行為，可以驗(yàn)證她正是以上兩種觀點(diǎn)所描述的人格類型。以下的案例可以說明這些特性。休利特，卻將兩大公司的合并視為惠普公司潛在的災(zāi)難?；萜沾蠖鄶?shù)員工都不愿意跟隨她。（2）在收購之后，公司業(yè)績(jī)下降，她不但不找自己戰(zhàn)略決策以及領(lǐng)導(dǎo)方面出現(xiàn)的嚴(yán)重問題，反而大刀闊斧，更換上層高管以希望挽回?cái)【忠约安脝T來減壓公司成本，這搞得人人自危，對(duì)于錯(cuò)誤也是劈頭蓋臉的責(zé)罵，員工都對(duì)其敬而遠(yuǎn)之。同時(shí)，在早盤的交易中，菲奧莉娜離職的消息公布后，惠普股價(jià)大漲了9%。她不懂IT技術(shù)，她大學(xué)修的也是歷史哲學(xué)和MBA，但她的專長(zhǎng)是市場(chǎng)。另外，卡莉熱衷于資本運(yùn)營(yíng)、公關(guān)作秀，卻不愿意也不能踏踏實(shí)實(shí)做技術(shù)，踏踏實(shí)實(shí)做管理。但她獨(dú)攬大權(quán)，拒絕將經(jīng)營(yíng)下放到眾多的部門的管理層，并且她還要想方設(shè)法地讓他們協(xié)同工作。（2）據(jù)惠普內(nèi)部人士透露，當(dāng)惠普開始加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)時(shí)，一些主管對(duì)費(fèi)奧瑞納在針對(duì)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)方面行動(dòng)遲緩感到氣憤，董事會(huì)已經(jīng)開始懷疑CEO的能力，部分董事會(huì)成員開始抱怨費(fèi)奧莉納沒有盡快地針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Dell和IBM強(qiáng)化自己的市場(chǎng)地位。另外，在收購方面也顯得遲鈍。本來一些可提升惠普競(jìng)爭(zhēng)力的事，但卡莉并沒有做好。休利特和戴維其實(shí)早在1999年剛上任時(shí)，她就有一個(gè)強(qiáng)烈的欲望：她想改變有口皆碑的“惠普之道”。很多人都認(rèn)為，她的改革舉措，并沒有顯著改善惠普公司的時(shí)運(yùn)。3．行為理論解讀卡莉卡莉不僅在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上犯下錯(cuò)誤，而且她那種嚴(yán)厲固執(zhí)、事必躬親、直言不諱和決不妥協(xié)的獨(dú)裁式管理風(fēng)格更損害了她與董事會(huì)及部分員工的關(guān)系，使她最終眾叛親離。顯然，費(fèi)奧瑞納高高在上，對(duì)于員工的關(guān)懷程度極低，不重視與下屬的人際關(guān)系，她與下屬的交流基本就是命令，不管你接受與否；在生產(chǎn)方面，相對(duì)于技術(shù)，她關(guān)注的更多是市場(chǎng)。對(duì)待自己，又一改前ceo平民、低調(diào)的作風(fēng)，儼然一個(gè)演藝明星，在惠普ceo歷史上破天荒地為自己購買了專機(jī)，四處張揚(yáng)，令人可望而不可即??這一切都在惠普內(nèi)部引起了很多不滿。他們不愿僅僅通過電視會(huì)議見到ceo，因?yàn)檫@樣的場(chǎng)景缺乏真實(shí)感。（1）經(jīng)濟(jì)效益高，能夠控制情境?；堇睾秃芏喽路磳?duì)也沒有用。毋庸置疑，投票結(jié)果是她的支持者占優(yōu)勢(shì)，收購?fù)ㄟ^。在這個(gè)時(shí)候的惠普，她還是一個(gè)說一不二的首席執(zhí)行官，沒人惹得起她。并購之后產(chǎn)生的市場(chǎng)占有率下降，被DELL、IBM超越，股價(jià)下跌等一系列經(jīng)營(yíng)問題將費(fèi)奧瑞納推上了風(fēng)口浪尖。然而她依舊舍棄不了皇冠，照舊執(zhí)行之前風(fēng)光時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)模式：高度重視權(quán)利，一人專制，不下放權(quán)力，而忽視了對(duì)生產(chǎn)維度的統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)安排，制造了“緊張高速低效率”的現(xiàn)狀。她僅存的一點(diǎn)魅力已不足以影響別人，已經(jīng)不能控制局面了。到后來基本沒有了權(quán)限，ceo的名頭被架空，只等待著被董事會(huì)踢出局?；堇貓F(tuán)體埋下的矛盾也在這非常時(shí)刻成為費(fèi)