【正文】 以上案例，并為校長提出新的建議。教師的不滿，明里暗里的軟抵抗行動(dòng)，李校長耳聞目睹?？上攵@次校長、主任真的坐冷板凳了?！蹦莻€(gè)老師說：“我這堂課主要是讓學(xué)生背書。雖說有不同意見，第二天仍按事先分工，繼續(xù)進(jìn)行這項(xiàng)未完的工作，不料情況與前一天截然不同。”有的還說：“這樣的聽課今后每過一段時(shí)間聽一次，是很有好處 的。第一次聽課后，部分校長、主任肯定了這種做法，有的說：“這次不打招呼的聽課，確實(shí)發(fā)現(xiàn)了不少問題，有的教師未備課，就是讀讀書，有的新教師根本就不 會(huì)講課。因此，我提議，從明天起，所有校長、主任按自己所學(xué)專業(yè)，分學(xué)科到班子隨時(shí)聽課，事先一律不與教師打招呼，希望大家不要走漏風(fēng)聲。我想通過經(jīng)常性突擊聽課，促使教師 鉆研教材，改進(jìn)教法，提高授課水平，向45分鐘要質(zhì)量。新學(xué)期開始后，鎮(zhèn)教育委員 會(huì)針對該校情況決定調(diào)教育辦公室李主任到該校任校長。2．一般來講，案例是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，本案例所提供的參考答案，只是一個(gè)答題思路，僅供大家參考。組織行為學(xué)案例分析 用說明：1．為了幫助大家對教育組織行為學(xué)的理論學(xué)得懂，用得上，我們?yōu)槔蠋熀屯瑢W(xué)們設(shè)立了一個(gè)案例庫，本次所上的案例主要是教材當(dāng)中的，希望老師和同學(xué)們以各種方式（自己的經(jīng)歷、其他案例的摘選）不斷補(bǔ)充我們教育組織行為學(xué)的案例庫，（發(fā)到在線討論或我們的郵箱中）為大家創(chuàng)造一個(gè)討論實(shí)際問題的園地。我完全反對這種觀點(diǎn)，它的實(shí)質(zhì)是否定了“員工第一”與高利潤之間的對應(yīng)關(guān)系，而把這一政策簡單的視為企業(yè)給員工提供的福利待遇。但問題是，如果像GPS這樣一個(gè)把“員工第一”當(dāng)作企業(yè)文化的公司采取這些措施，會(huì)不會(huì)在員工中產(chǎn)生認(rèn) 同危機(jī)呢？會(huì)不會(huì)從根本上動(dòng)搖員工對企業(yè)的信任？“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。而GPS公司的管理風(fēng)格頗具美國文化烙印，是否存在 外包的可能？如果外包一部分業(yè)務(wù)，是否能在國外分公司也實(shí)施相同的管理方法？如果采用不同的管理方法，是否能有效的協(xié)作？c)如果企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展順利的階段給與員工非常充分的福利，那么一旦業(yè)務(wù)下滑，這些福利就會(huì)變成企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)，至少在這個(gè)時(shí)候，管理層最先想到的往往就是減 少福利甚至裁員。一旦這種變化由于某些原因所中止，同樣也會(huì)引起人們的不適應(yīng)，那對組織會(huì)產(chǎn)生何種影響，恐怕是管理者難以預(yù)知的b)今天是全球化的時(shí)代，不少企業(yè)努力將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到成本低廉的國家。同事、家人、工作、生活等因素間的影響 也會(huì)相應(yīng)增大，在某一方面發(fā)生的沖突，有可能對其他方面產(chǎn)生影響，這是這個(gè)政策所面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)。如果衡量標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，人們很容易就會(huì)發(fā)現(xiàn)在某個(gè)人或某幾個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)業(yè)績比較高，其他人在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)可能會(huì)模仿前輩的思路和模式。下面幾個(gè)因素，可 能對這一轉(zhuǎn)化過程的效率有決定性的影響：a)提高質(zhì)量、降低成本的主要依賴的是員工個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)，還是流程和設(shè)備的更新b)市場需求差異化程度是高，還是低 c)技術(shù)革新速度快，還是慢 d)人才市場供應(yīng)是匱乏，還是充分一家企業(yè)在這四條中，與前一種情況的契合程度越高，那么它實(shí)施“員工第一”政策的效果可能就會(huì)越好。對比GPS公司和鋼鐵公司的差異，可以得出這樣的結(jié)論，判斷一家企業(yè)是否適合采用“員工第一”的政策，關(guān)鍵要看這個(gè)政策是否符合該公司建設(shè)核心競 爭力的需要。同時(shí)，由于不需要 很高的個(gè)人素質(zhì)，鋼鐵企業(yè)面臨的勞動(dòng)力市場的供應(yīng)也就比較充分。而保持或提升質(zhì)量、降低成本最主要的手段在于技術(shù)革新和流程再造，對員工個(gè)人能 力的要求相對很低。其原因在 于，這是一個(gè)高度標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)業(yè)，客戶需求的同質(zhì)化程度很高，差異化和市場細(xì)分的空間十分有限，且行業(yè)技術(shù)革新較慢，質(zhì)量和價(jià)格才是客戶最重要的購買考 慮因素。但是，并非所有行業(yè)的所有公司的核心競爭力都主要來自于個(gè)人或工作團(tuán)隊(duì)?！皢T工第 一”政策提升了GPS在勞動(dòng)力市場中的競爭力，低流動(dòng)率又降低了人才匱乏的風(fēng)險(xiǎn)，并可以有效降低新員工的培訓(xùn)成本。從另一個(gè)角度看，由于對員工個(gè)人能力和團(tuán)體協(xié)作的高度依賴，使GPS必須雇用高素質(zhì)的員工，在這一勞動(dòng)力市場中，用人企業(yè)對人才的競爭相對激烈，勞動(dòng)者的議價(jià)能力應(yīng)該高于平均水平，而公司處于相對弱勢。以雙因素理論來看，這些措施覆蓋了從保健因素到激勵(lì)因素的方方面面，使得員工對工作感到非常滿 意的同時(shí)，也感覺到?jīng)]有不滿意的方面同時(shí)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，不僅簡化了團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作關(guān)系，簡化的垂直層級也為員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部提供了充分的表現(xiàn)空間。書中介紹到，GPS公司采取了充分的激勵(lì)措施，如員工入股、子女入托、著裝隨意和業(yè)余學(xué)習(xí)等。從中可以看出該公司的經(jīng)營具有以下特征： a)它是一家服務(wù)型企業(yè)b)聚焦于中小企業(yè)的軟件需求這一特定的細(xì)分市場 c)客戶需求的差異化程度很高 d)豐富的產(chǎn)品線 d)行業(yè)技術(shù)革新頻繁這些特征決定了該公司的核心競爭力源于如下幾個(gè)方面： a)市場營銷能力，用以把握市場需求的變化，確定有效的營銷策略，樹立足夠鮮明的品牌形象b)研究能力，用以跟蹤最新的技術(shù)革新 c)創(chuàng)造性，用以滿足不同客戶的獨(dú)特需求d)協(xié)作性，用以保證為同一客戶提供的不同軟件之間的通用性 e)客戶服務(wù)能力，用以對客戶提供充分的售前、售中服務(wù)和持續(xù)的售后服務(wù)從中可以發(fā)現(xiàn)，該公司的核心競爭力主要取決于員工個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、能力和工作表現(xiàn)和團(tuán)體協(xié)作意識。在討論它的適用范圍之前，不妨先來看看GPS公司從這一策略得到了什么好處?？?之，在不同的文化中，“員工第一”的政策可能會(huì)在產(chǎn)生消極作用的同時(shí)，也抑制了積極作用。人們以領(lǐng)導(dǎo)者的安排和組織的需要來決定自己的行為，過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人主張會(huì)被視為不道德的行為。在長期的家庭和學(xué)校教育中形成的價(jià)值觀，使中國人不僅普遍習(xí)慣服從于權(quán)威，也習(xí)慣服從于組織。但在不那么重視個(gè)人價(jià)值的社會(huì)中，這種管理方式就未必很有效，甚至可能由于脫離相應(yīng)的道德基礎(chǔ)而產(chǎn)生管理上的混亂。此外，并非在所有的文化背景下都適合這種管理方式。比如企業(yè)的生存狀況。『回答』？ 最顯而易見的答案是，“員工第一”的政策并不適合所有的公司，有關(guān)這一點(diǎn)，我想放在回答問題2時(shí)再詳細(xì)闡述?！皢T工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？，可能存在的缺陷是什么？，可能存在的缺陷是什么？“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。第二篇：組織行為學(xué)案例分析組織行為學(xué)案例分析大全『問題』“把人員放在第一位”的戰(zhàn)略很有成效。2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化產(chǎn)生的阻力；③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。七、一家面包公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革）問題：案例分析提示：1．因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩具M(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目；它打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。（2）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。同時(shí)還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。威恩解決矛盾的方法是可行的。根據(jù)M=VE，原因在于V太小。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。他是個(gè)外向、獨(dú)立、正直、有社會(huì)責(zé)任感的人．他也許更適合做教師或社會(huì)工作者。但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適應(yīng)的；他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價(jià)值觀是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認(rèn)。張林的需求是要讓自己的價(jià)值得到社會(huì)的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)揮自我能力的機(jī)會(huì)，希望有較高報(bào)酬的并且不與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。他的外向、獨(dú)立理智的個(gè)性使他對當(dāng)前的工作是能勝任的。他對目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個(gè)性傾向是有矛盾的，也就是說當(dāng)前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。二、張林的個(gè)性對其事業(yè)的影響從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷行業(yè)的中年男性。2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：① 來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；③ 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④ 來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。第一篇：組織行為學(xué)案例分析案例分析：一、利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革問題：1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩具M(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。3．他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：① 要開展宣傳教育活動(dòng)；② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③ 舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進(jìn)與支持改革；④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對因素。他雖然幾次調(diào)換崗位并小有成就，但他并不得志。他的個(gè)性按照麥迪的個(gè)性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質(zhì)氣質(zhì)。但他多年形成的正直、善良的價(jià)值觀與他所在的行業(yè)追求利潤最大化和經(jīng)濟(jì)效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾，而且他自己對單位給的報(bào)酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。張林開始做成本會(huì)計(jì)工作雖然是專業(yè)對口。同時(shí)推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。三、北京某科技公司的發(fā)展與變革 該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求?？捎闷谕碚?、公平理論、組織變革與發(fā)展的理論來分析。改進(jìn)辦法：增大Vl和V2四、明娟和阿蘇的矛盾（愛通公司的員工關(guān)系）案例分析提示：由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。五、王義堂現(xiàn)象說明了什么？？，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？案例分析提示：1．王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。2．在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A．國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B．國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。C．國企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。六、陸振華的“斑馬’”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠問題：（1）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？案例分析提示：（1）我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常工作帶來一些影響。改革后的組織結(jié)構(gòu)一是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。原先的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：①要開展宣傳教育活動(dòng)；②要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進(jìn)與支持改革；④獎(jiǎng)懲分明，使用力場分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素．削弱反對因素。既然如此有效，為什么不是所有的公司都采納這一做法？談?wù)勀愕目捶?。你是否同意這種說法？請解釋你的觀點(diǎn)。不過，除了行業(yè)差別外，可能還有其他因素影響一家公司對這一政策的采納。如果一家公司的資金和客戶資源都很緊張，或者由于環(huán)境因素使它必須實(shí)行低成本化戰(zhàn)略，那就很難為所有員工提供滿意的工作體驗(yàn)，而只能把注意力集中少數(shù)核心員工身上。“員工第一”這個(gè)政策，與美國強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的文化高度吻合。以GPS公司實(shí)施的“隨處可以領(lǐng)導(dǎo)”的組織方案為例，在中國就未必奏效。適應(yīng)這種文化的組織不僅必須有等級分明的架構(gòu)，每個(gè) 層級中還必須有一個(gè)地位鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者。假如把GPS公司的制度 一成不變的移到一家中國公司內(nèi)部，可能會(huì)因?yàn)槿狈︻I(lǐng)導(dǎo)權(quán)威而降低決策效率，也可能會(huì)給人以缺乏向心力、凝聚力的印象，反而使公司對員工的吸引力降低?！皢T工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？絕對不存在適用于所有企業(yè)和行業(yè)的管理方法，“員工第一”當(dāng)然也