【正文】 看這個(gè)政策是否符合該公司建設(shè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力的需要。同時(shí)，由于不需要 很高的個(gè)人素質(zhì)，鋼鐵企業(yè)面臨的勞動(dòng)力市場(chǎng)的供應(yīng)也就比較充分。而保持或提升質(zhì)量、降低成本最主要的手段在于技術(shù)革新和流程再造，對(duì)員工個(gè)人能 力的要求相對(duì)很低。其原因在 于，這是一個(gè)高度標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)業(yè)，客戶需求的同質(zhì)化程度很高，差異化和市場(chǎng)細(xì)分的空間十分有限，且行業(yè)技術(shù)革新較慢，質(zhì)量和價(jià)格才是客戶最重要的購(gòu)買考 慮因素。但是，并非所有行業(yè)的所有公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力都主要來自于個(gè)人或工作團(tuán)隊(duì)?！皢T工第 一”政策提升了GPS在勞動(dòng)力市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，低流動(dòng)率又降低了人才匱乏的風(fēng)險(xiǎn)，并可以有效降低新員工的培訓(xùn)成本。從另一個(gè)角度看，由于對(duì)員工個(gè)人能力和團(tuán)體協(xié)作的高度依賴，使GPS必須雇用高素質(zhì)的員工，在這一勞動(dòng)力市場(chǎng)中，用人企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈，勞動(dòng)者的議價(jià)能力應(yīng)該高于平均水平，而公司處于相對(duì)弱勢(shì)。以雙因素理論來看，這些措施覆蓋了從保健因素到激勵(lì)因素的方方面面，使得員工對(duì)工作感到非常滿 意的同時(shí)，也感覺到?jīng)]有不滿意的方面同時(shí)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，不僅簡(jiǎn)化了團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作關(guān)系，簡(jiǎn)化的垂直層級(jí)也為員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部提供了充分的表現(xiàn)空間。書中介紹到，GPS公司采取了充分的激勵(lì)措施，如員工入股、子女入托、著裝隨意和業(yè)余學(xué)習(xí)等。從中可以看出該公司的經(jīng)營(yíng)具有以下特征： a)它是一家服務(wù)型企業(yè)b)聚焦于中小企業(yè)的軟件需求這一特定的細(xì)分市場(chǎng) c)客戶需求的差異化程度很高 d)豐富的產(chǎn)品線 d)行業(yè)技術(shù)革新頻繁這些特征決定了該公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于如下幾個(gè)方面： a)市場(chǎng)營(yíng)銷能力，用以把握市場(chǎng)需求的變化，確定有效的營(yíng)銷策略，樹立足夠鮮明的品牌形象b)研究能力，用以跟蹤最新的技術(shù)革新 c)創(chuàng)造性，用以滿足不同客戶的獨(dú)特需求d)協(xié)作性，用以保證為同一客戶提供的不同軟件之間的通用性 e)客戶服務(wù)能力，用以對(duì)客戶提供充分的售前、售中服務(wù)和持續(xù)的售后服務(wù)從中可以發(fā)現(xiàn)，該公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于員工個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、能力和工作表現(xiàn)和團(tuán)體協(xié)作意識(shí)。在討論它的適用范圍之前，不妨先來看看GPS公司從這一策略得到了什么好處?？?之，在不同的文化中，“員工第一”的政策可能會(huì)在產(chǎn)生消極作用的同時(shí)，也抑制了積極作用。人們以領(lǐng)導(dǎo)者的安排和組織的需要來決定自己的行為，過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人主張會(huì)被視為不道德的行為。在長(zhǎng)期的家庭和學(xué)校教育中形成的價(jià)值觀，使中國(guó)人不僅普遍習(xí)慣服從于權(quán)威，也習(xí)慣服從于組織。但在不那么重視個(gè)人價(jià)值的社會(huì)中，這種管理方式就未必很有效，甚至可能由于脫離相應(yīng)的道德基礎(chǔ)而產(chǎn)生管理上的混亂。此外，并非在所有的文化背景下都適合這種管理方式。比如企業(yè)的生存狀況?！夯卮稹?？ 最顯而易見的答案是，“員工第一”的政策并不適合所有的公司，有關(guān)這一點(diǎn)，我想放在回答問題2時(shí)再詳細(xì)闡述。“員工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？，可能存在的缺陷是什么？，可能存在的缺陷是什么？“員工第一”的政策不能帶來高利潤(rùn)，但高利潤(rùn)允許“員工第一”政策的存在。他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：① 要開展宣傳教育活動(dòng)；② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③ 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革； ④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素第二篇：組織行為學(xué)案例分析組織行為學(xué)案例分析大全『?jiǎn)栴}』“把人員放在第一位”的戰(zhàn)略很有成效。原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。做好組織文化的建設(shè)工作是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化；由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常工作帶來一些影響。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。三、案例分析：陸振華的蚊香廠我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán)屬于職權(quán)，模范權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)屬于權(quán)威。權(quán)威并不隨職位的消失而消失，而且權(quán)威對(duì)人的影響是發(fā)自內(nèi)心的。它由上級(jí)和組織賦予，在職就有權(quán)，不在職就沒有權(quán)。但他又是一個(gè)性格內(nèi)向的人，對(duì)自己沒有足夠的信心，這最后導(dǎo)致調(diào)離研究所。對(duì)自己有正確的估價(jià)。在領(lǐng)導(dǎo)方面又是一個(gè)很民主的人。經(jīng)過一番深思熟慮后，選擇了調(diào)離研究所。（1）老鮑離開研究所主要是因?yàn)槔腺M(fèi)的到來造成了對(duì)老鮑威信和權(quán)力的沖擊，取代了老鮑的位置。C、改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A、改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B、改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。案例分析:王義堂現(xiàn)象說明了什么問題：王義堂現(xiàn)象說明了什么？在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？參考答案或提示：王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。人際關(guān)系實(shí)質(zhì)是一種社會(huì)關(guān)系，它包含在社會(huì)關(guān)系體系之內(nèi)，而社會(huì)關(guān)系有更為廣闊的內(nèi)容，它只能通過各種復(fù)雜的人際關(guān)系表現(xiàn)出來。威恩促進(jìn)了明娟和阿蘇信息溝通，取得相互之間的諒解。沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。案例分析：明娟和阿蘇1．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？分析：明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因溝通不夠引起了沖突。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。案例分析提示：（1）亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。?馬斯洛把人的需要?jiǎng)澐譃槠邆€(gè)層次：生理的需要、安全的需,要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、,應(yīng)注意兩點(diǎn)1掌握職工的需要層次,根據(jù)不同層次的需要,采取相應(yīng)的組織措施,使之與組織或社會(huì)的需要相一致2要滿足不同人的需要馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求,實(shí)際上每個(gè)人的需要并不都是嚴(yán)格地按其順序由低到高地發(fā)展的,還需要具體!案例分析： 固定工資還是傭金制思考題：（1）小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)，第一：對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們?cè)敢獬袚?dān)所做工作的個(gè)人責(zé)任；第三，對(duì)他們正在進(jìn)行的工作情況和成績(jī)，希望得到上級(jí)組織明確而及時(shí)的評(píng)價(jià)與反饋。案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)1．請(qǐng)用麥克利蘭成就需要激勵(lì)理論來分析小苗的成長(zhǎng)過程?！?有一回，他在對(duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測(cè)試的過程中，忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季老在肯定鮑爾敦工作的價(jià)值情況下，對(duì)他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會(huì)，你有多大本事就使出來吧。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個(gè)體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。如：甲喜歡乙，則甲對(duì)乙的服裝也很欣賞。⑶從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。：季老對(duì)這樣的部下在管理上應(yīng)注意：⑴ 注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時(shí)，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。⑵ 老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。案例分析：研究所里來了個(gè)老費(fèi)請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。第一篇：2012組織行為學(xué)案例分析案例分析：賈廠長(zhǎng)的困惑問題：？，你該怎么辦？答案要點(diǎn)：，賈廠長(zhǎng)是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂，這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行了障礙。？：老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征如下：⑴ 老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。⑶ 季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。⑵注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般屬于同一方向。當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的知覺與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的情感產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。成就需要激勵(lì)理論北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵(lì)人的過程中，可以采用多種方法。據(jù)此，小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵(lì)需要，而且能夠及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。（2）小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。（2）麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可能達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。溝通是指人與人之間的交流，即通過兩個(gè)或更多人之間進(jìn)行關(guān)于事實(shí)、思想、意見和感情等方面的交流，來取得相互之間的了解，以及建立良好的人際關(guān)系。威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是可行的。人際關(guān)系，也叫人群關(guān)系，是人們?cè)谶M(jìn)行物質(zhì)交往和精神交往過程中發(fā)生、發(fā)展和建立起來的人與人之間的關(guān)系。本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系的啟發(fā)是：在社會(huì)主義社會(huì)中，進(jìn)行正常的人際交往，建立和發(fā)展平等、團(tuán)結(jié)、互助的社會(huì)主義新型關(guān)系，不僅能有力地推進(jìn)人們的生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)和生活，而且直接影響社會(huì)主義精神文明建設(shè)和個(gè)人的全面發(fā)展，對(duì)推進(jìn)和諧社會(huì)建設(shè)也有重要的作用；在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手；建立良好的人際關(guān)系需要經(jīng)常的信息溝通。同時(shí)還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。案例分析：研究所季副所長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式老鮑的領(lǐng)導(dǎo)特征是：民主式的領(lǐng)導(dǎo)，以理服人，以身作則；在領(lǐng)導(dǎo)上各施其長(zhǎng)、各施其能，分工合作；分配工作時(shí)，盡量照顧個(gè)人之能力、興趣、愛好；對(duì)下屬的工作安排具體，使其有較多的選擇與靈活性；在與別人談話時(shí)，用商量、協(xié)商、甚至民主的口氣，下達(dá)命令的口氣少；積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下級(jí)相處融洽，所有政策由群體討論決定，是個(gè)很民主的領(lǐng)導(dǎo)。而老鮑又是個(gè)性格內(nèi)向、謙虛謹(jǐn)慎的人，所以對(duì)自己的前途失去了信心，沒有勇氣面對(duì)將要發(fā)生的事情，而且他又不喜歡明爭(zhēng)暗斗。（2）由文中可以看出，老鮑是個(gè)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、謙虛謹(jǐn)慎的人。在工作上以身作則，能以自己的行為影響別人。在為人處世方面，能夠很好地處理上級(jí)的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源：領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)來至于職位的權(quán)力，這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。而權(quán)威是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力。權(quán)力的基礎(chǔ)又分為五類：（1）懲罰權(quán)，它來自恐懼感；（2）獎(jiǎng)賞權(quán)，它來自下級(jí)追求滿足的欲望；（3）合法權(quán)，它來自傳統(tǒng)的習(xí)慣觀念（4）模范權(quán)，它來自下級(jí)對(duì)上級(jí)的信任；（5）專長(zhǎng)權(quán)，它來自下級(jí)的尊敬。這幾種不同的權(quán)力對(duì)下級(jí)產(chǎn)生的影響效果和個(gè)人滿意程度是不同的。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。根據(jù)教材所介紹的組