【正文】 沒什么問題，誰都可以理解。其中軟件業(yè)最主要的外包目的地是印度。此外，我想并非所有人都喜歡公司行為過度浸入私人生活，而不論它是否對自己有實(shí)際的好處，可能存在的缺陷是什么？a)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性的變化，或者說個(gè)人角色經(jīng)常性的變化，本身也可以被視為一種穩(wěn)定狀態(tài)。久而久之，在這樣一個(gè)相對穩(wěn)定的集體中，可能仍然無法避免形成大致相似的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使“隨處可以領(lǐng)導(dǎo)”的 制度流于表面化b)GPS公司給員工提供了充分的職業(yè)技能培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，但這些并不是個(gè)人生存技能的全部，長期在這家公司中任職，可能終究 會削弱員工應(yīng)付其他挑戰(zhàn)的能力，并對公司產(chǎn)生依賴性c)GPS公司努力為員工平衡工作和生活矛盾，盡量滿足員工生活上的需求，使公司、員工及員工的家庭緊緊結(jié)合在了一起。，可能存在的缺陷是什么？a)由于每個(gè)人都可以成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，這就對衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績提高了要求。進(jìn)一步說，要看“員工第一”的政策帶來的高滿意度、高工作積極性及豐富的勞動(dòng)經(jīng)驗(yàn)，是否能高效率的轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。這樣一來，企業(yè)就既有必要也有條件盡可能壓低人員成本，實(shí)行勞動(dòng)力成本最小化戰(zhàn)略更符合他 們構(gòu)建自身核心競爭力的需要，而“員工第一”的政策與這一目標(biāo)并不完全吻合。即使員工有很高的工作滿意度、高昂的工作熱情和無與倫比的創(chuàng)造力及研究能力，也很難實(shí)質(zhì)性的提高機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)效率。所以，穩(wěn)定的質(zhì)量和盡量低的成本，是鋼鐵公司的核心競爭力之所在。以鋼鐵行業(yè)為例，雖然印度的塔塔公司首創(chuàng)了品牌鋼材，采取了差異化戰(zhàn)略，對員工的營銷能力、創(chuàng)造性、研究能力也提出了一定的要求，但總體而言，對這一市場中的絕大多數(shù)客戶來說，品牌、個(gè)性、差異化并非最重要的因素。通過以上分析能夠看出，“員工第一”的政策是直接服務(wù)于GPS公司核心競爭力的構(gòu)建，這大概可以解釋為什么這個(gè)政策會被該公司的管理層推崇備至了。如果不能把企業(yè)設(shè)計(jì)為一個(gè)人們向往的工作場所，顯然不利于雇用并留住那些高素質(zhì)的人才。這些 措施目標(biāo)明確，方向一致，毫無疑問的可以激發(fā)員工的工作熱情，當(dāng)然也有利于持續(xù)提升并保持企業(yè)的核心競爭力。此外，通過占用工作時(shí)間的專業(yè)技能培訓(xùn)、長期職業(yè)計(jì) 劃、足夠的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會等措施落實(shí)提高員工個(gè)人發(fā)展?jié)摿Φ某兄Z。而充分滿足員工在生活、事業(yè)等各方面的需求，顯然是激發(fā)他們的工作熱情、充分挖掘其潛力以最大程度提供客戶滿意的前提條件。從網(wǎng)上了解的信息來看，GPS是一家專為中小型企業(yè)開發(fā)應(yīng)用程序的軟件公司，產(chǎn)品包括員工薪水、人力資源、公司帳目、用戶資源管理和電子商務(wù)軟件?！皢T工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？絕對不存在適用于所有企業(yè)和行業(yè)的管理方法，“員工第一”當(dāng)然也是如此。假如把GPS公司的制度 一成不變的移到一家中國公司內(nèi)部，可能會因?yàn)槿狈︻I(lǐng)導(dǎo)權(quán)威而降低決策效率，也可能會給人以缺乏向心力、凝聚力的印象，反而使公司對員工的吸引力降低。適應(yīng)這種文化的組織不僅必須有等級分明的架構(gòu)，每個(gè) 層級中還必須有一個(gè)地位鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者。以GPS公司實(shí)施的“隨處可以領(lǐng)導(dǎo)”的組織方案為例，在中國就未必奏效?！皢T工第一”這個(gè)政策，與美國強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的文化高度吻合。如果一家公司的資金和客戶資源都很緊張，或者由于環(huán)境因素使它必須實(shí)行低成本化戰(zhàn)略，那就很難為所有員工提供滿意的工作體驗(yàn)，而只能把注意力集中少數(shù)核心員工身上。不過，除了行業(yè)差別外，可能還有其他因素影響一家公司對這一政策的采納。你是否同意這種說法？請解釋你的觀點(diǎn)。既然如此有效，為什么不是所有的公司都采納這一做法？談?wù)勀愕目捶?。而加班時(shí)間計(jì)算應(yīng)為每日工作超過八小時(shí)外的時(shí)間。以班組為單位，輔助工作人員的報(bào)酬應(yīng)與班組整體績效掛鉤，以平衡崗位差異帶來的薪酬差異。距離問題無法解決。但是在繁忙時(shí)期要限制同時(shí)休假人數(shù)，具體休假安排可以分配名額給各個(gè)班組，由班組自行商討決定。否則有第一種情況的員工必定不會選擇加班。三、個(gè)人意見及建議：員工的家庭情況無法改變，工廠在安排加班任務(wù)時(shí)必須要考慮到大部分員工是農(nóng)民家庭，工廠安排加班應(yīng)該盡最大可能不要和農(nóng)忙時(shí)段沖突。報(bào)酬制度改變出現(xiàn)出勤率自由。報(bào)酬分配不合理導(dǎo)致職位差距。(結(jié)婚算不算娛樂活動(dòng)？)后勤條件不夠以及下班時(shí)間晚。夏季的季節(jié)性以及五一長假期。加班增加勞動(dòng)和收入不成比例。二、各種情況下員工的心理狀態(tài)：工廠繁忙時(shí)段和農(nóng)忙時(shí)段沖突。第一篇：組織行為學(xué)案例分析8組織行為學(xué)案例分析一、突擊加班最主要的問題：員工的家庭情況，大部分障礙來自農(nóng)民家庭以及嬰幼兒家庭。付出與回報(bào)不成比例，工作環(huán)境差。農(nóng)民家庭的首要目標(biāo)自然是豐收，任何影響農(nóng)活的事情理所應(yīng)當(dāng)排在農(nóng)活之后。加班的收入未達(dá)到吸引大多數(shù)人自愿加班的程度。年輕的員工希望生活豐富一些，需要假期來完成某些娛樂活動(dòng)。后勤條件太低，對員工工作的效率影響非常大。同樣的工作時(shí)間近似的工作強(qiáng)度，而報(bào)酬的差異太大，會影響回報(bào)率低的崗位職工。多勞多得，少勞少得，皆為自愿。計(jì)件工資可以刺激自愿加班，不過在工廠任務(wù)量大的時(shí)候，應(yīng)該適當(dāng)?shù)亟o予員工額外的加班費(fèi)用。忙閑時(shí)段讓員工自由選擇。(此舉有些不人道)食堂質(zhì)量必須提高，有助于提高員工幸福度和忠誠度。浴室可以設(shè)置最低人數(shù)開放限制，即場內(nèi)加班人數(shù)達(dá)到一定量開放浴室。既為計(jì)件工資，勢必?zé)o法要求工人工作時(shí)間。第二篇：組織行為學(xué)案例分析組織行為學(xué)案例分析大全『問題』“把人員放在第一位”的戰(zhàn)略很有成效?！皢T工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？，可能存在的缺陷是什么？，可能存在的缺陷是什么？“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。『回答』？ 最顯而易見的答案是，“員工第一”的政策并不適合所有的公司，有關(guān)這一點(diǎn)，我想放在回答問題2時(shí)再詳細(xì)闡述。比如企業(yè)的生存狀況。此外，并非在所有的文化背景下都適合這種管理方式。但在不那么重視個(gè)人價(jià)值的社會中，這種管理方式就未必很有效，甚至可能由于脫離相應(yīng)的道德基礎(chǔ)而產(chǎn)生管理上的混亂。在長期的家庭和學(xué)校教育中形成的價(jià)值觀，使中國人不僅普遍習(xí)慣服從于權(quán)威，也習(xí)慣服從于組織。人們以領(lǐng)導(dǎo)者的安排和組織的需要來決定自己的行為，過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人主張會被視為不道德的行為。總 之，在不同的文化中，“員工第一”的政策可能會在產(chǎn)生消極作用的同時(shí)，也抑制了積極作用。在討論它的適用范圍之前，不妨先來看看GPS公司從這一策略得到了什么好處。從中可以看出該公司的經(jīng)營具有以下特征： a)它是一家服務(wù)型企業(yè)b)聚焦于中小企業(yè)的軟件需求這一特定的細(xì)分市場 c)客戶需求的差異化程度很高 d)豐富的產(chǎn)品線 d)行業(yè)技術(shù)革新頻繁這些特征決定了該公司的核心競爭力源于如下幾個(gè)方面： a)市場營銷能力，用以把握市場需求的變化，確定有效的營銷策略，樹立足夠鮮明的品牌形象b)研究能力，用以跟蹤最新的技術(shù)革新 c)創(chuàng)造性，用以滿足不同客戶的獨(dú)特需求d)協(xié)作性，用以保證為同一客戶提供的不同軟件之間的通用性 e)客戶服務(wù)能力，用以對客戶提供充分的售前、售中服務(wù)和持續(xù)的售后服務(wù)從中可以發(fā)現(xiàn)，該公司的核心競爭力主要取決于員工個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、能力和工作表現(xiàn)和團(tuán)體協(xié)作意識。書中介紹到，GPS公司采取了充分的激勵(lì)措施，如員工入股、子女入托、著裝隨意和業(yè)余學(xué)習(xí)等。以雙因素理論來看，這些措施覆蓋了從保健因素到激勵(lì)因素的方方面面，使得員工對工作感到非常滿 意的同時(shí)，也感覺到?jīng)]有不滿意的方面同時(shí)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，不僅簡化了團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作關(guān)系，簡化的垂直層級也為員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部提供了充分的表現(xiàn)空間。從另一個(gè)角度看，由于對員工個(gè)人能力和團(tuán)體協(xié)作的高度依賴，使GPS必須雇用高素質(zhì)的員工，在這一勞動(dòng)力市場中，用人企業(yè)對人才的競爭相對激烈，勞動(dòng)者的議價(jià)能力應(yīng)該高于平均水平，而公司處于相對弱勢?！皢T工第 一”政策提升了GPS在勞動(dòng)力市場中的競爭力，低流動(dòng)率又降低了人才匱乏的風(fēng)險(xiǎn)，并可以有效降低新員工的培訓(xùn)成本。但是，并非所有行業(yè)的所有公司的核心競爭力都主要來自于個(gè)人或工作團(tuán)隊(duì)。其原因在 于，這是一個(gè)高度標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)業(yè)，客戶需求的同質(zhì)化程度很高，差異化和市場細(xì)分的空間十分有限，且行業(yè)技術(shù)革新較慢，質(zhì)量和價(jià)格才是客戶最重要的購買考 慮因素。而保持或提升質(zhì)量、降低成本最主要的手段在于技術(shù)革新和流程再造，對員工個(gè)人能 力的要求相對很低。同時(shí)，由于不需要 很高的個(gè)人素質(zhì)，鋼鐵企業(yè)面臨的勞動(dòng)力市場的供應(yīng)也就比較充分。對比GPS公司和鋼鐵公司的差異，可以得出這樣的結(jié)論，判斷一家企業(yè)是否適合采用“員工第一”的政策，關(guān)鍵要看這個(gè)政策是否符合該公司建設(shè)核心競 爭力的需要。下面幾個(gè)因素，可 能對這一轉(zhuǎn)化過程的效率有決定性的影響：a)提高質(zhì)量、降低成本的主要依賴的是員工個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)，還是流程和設(shè)備的更新b)市場需求差異化程度是高，還是低 c)技術(shù)革新速度快，還是慢 d)人才市場供應(yīng)是匱乏，還是充分一家企業(yè)在這四條中，與前一種情況的契合程度越高，那么它實(shí)施“員工第一”政策的效果可能就會越好。如果衡量標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，人們很容易就會發(fā)現(xiàn)在某個(gè)人或某幾個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)業(yè)績比較高，其他人在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)可能會模仿前輩的思路和模式。同事、家人、工作、生活等因素間的影響 也會相應(yīng)增大，在某一方面發(fā)生的沖突，有可能對其他方面產(chǎn)生影響，這是這個(gè)政策所面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)。一旦這種變化由于某些原因所中止，同樣也會引起人們的不適應(yīng)，那對組織會產(chǎn)生何種影響，恐怕是管理者難以預(yù)知的b)今天是全球化的時(shí)代，不少企業(yè)努力將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到成本低廉的國家。而GPS公司的管理風(fēng)格頗具美國文化烙印，是否存在 外包的可能？如果外包一部分業(yè)務(wù)，是否能在國外分公司也實(shí)施相同的管理方法？如果采用不同的管理方法，是否能有效的協(xié)作？c)如果企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展順利的階段給與員工非常充分的福利，那么一旦業(yè)務(wù)下滑，這些福利就會變成企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)，至少在這個(gè)時(shí)候，管理層最先想到的往往就是減 少福利甚至裁員。但問題是，如果像GPS這樣一個(gè)把“員工第一”當(dāng)作企業(yè)文化的公司采取這些措施，會不會在員工中產(chǎn)生認(rèn) 同危機(jī)呢？會不會從根本上動(dòng)搖員工對企業(yè)的信任？“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。我完全反對這種觀點(diǎn)，它的實(shí)質(zhì)是否定了“員工第一”與高利潤之間的對應(yīng)關(guān)系，而把這一政策簡單的視為企業(yè)給員工提供的福利待遇。組織行為學(xué)案例分析 用說明：1．為了幫助大家對教育組織行為學(xué)的理論學(xué)得懂，用得上，我們?yōu)槔蠋熀屯瑢W(xué)們設(shè)立了一個(gè)案例庫，本次所上的案例主要是教材當(dāng)中的，希望老師和同學(xué)們以各種方式（自己的經(jīng)歷、其他案例的摘選）不斷補(bǔ)充我們教育組織行為學(xué)的案例庫，（發(fā)到在線討論或我們的郵箱中）為大家創(chuàng)造一個(gè)討論實(shí)際問題的園地。2．一般來講，案例是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，本案例所提供的參考答案，只是一個(gè)答題思路，僅供大家參考。新學(xué)期開始后，鎮(zhèn)教育委員 會針對該校情況決定調(diào)教育辦公室李主任到該校任校長。我想通過經(jīng)常性突擊聽課，促使教師 鉆研教材，改進(jìn)教法，提高授課水平，向45分鐘要質(zhì)量。因此，我提議，從明天起，所有校長、主任按自己所學(xué)專業(yè)，分學(xué)科到班子隨時(shí)聽課，事先一律不與教師打招呼，希望大家不要走漏風(fēng)聲。第一次聽課后，部分校長、主任肯定了這種做法，有的說：“這次不打招呼的聽課，確實(shí)發(fā)現(xiàn)了不少問題，有的教師未備課，就是讀讀書，有的新教師根本就不 會講課?！庇械倪€說：“這樣的聽課今后每過一段時(shí)間聽一次，是很有好處 的。雖說有不同意見，第二天仍按事先分工，繼續(xù)進(jìn)行這項(xiàng)未完的工作，不料情況與前一天截然不同?！蹦莻€(gè)老師說：“我這堂課主要是讓學(xué)生背書?？上攵@次校長、主任真的坐冷板凳了。教師的不滿，明里暗里的軟抵抗行動(dòng)，李校長耳聞目睹。請以人性假設(shè)理論分析以上案例，并為校長提出新的建議。黨支部書記提出，根據(jù)依法治校的精神，對學(xué)校規(guī)章制度要進(jìn)行全面修訂，這次修訂要求制度定的嚴(yán) 一點(diǎn)還是寬一點(diǎn)，請同志們討論一下，定個(gè)調(diào)子，讓各部門根據(jù)這個(gè)調(diào)子對規(guī)章制度進(jìn)行修訂。有人認(rèn)為規(guī)章制度就 是要從嚴(yán)、從細(xì)，越嚴(yán)越細(xì)越能堵塞漏洞。制定制度要建立在對同志基本信任的基礎(chǔ)上，并不是說制度越嚴(yán)越好，把什么都定的很死，不利于發(fā)揮責(zé)任人的作用，要給責(zé)任人一點(diǎn)負(fù)責(zé)的空 間。 談?wù)勀銓σ陨习咐岢龅膯栴}的認(rèn)識，以人性假設(shè)理論為依據(jù)，說明你的理解和看法。那時(shí)，小張剛剛29歲，是該學(xué)校學(xué)歷最高的年輕教師。另外，小張還是黨員，參加過本市的黨代會。小張老師的不足之處是在此之前沒有承擔(dān)過任何管理工作、而且他不太愿意進(jìn)行交際活動(dòng)，平常學(xué)校行政工作也不怎么過問。當(dāng)校長會同 人事干部找小張談話時(shí)，小張表示自己工作能力不行，做教務(wù)主任不合適，最好還是讓他靜靜心心地搞業(yè)務(wù)。教師對新的教務(wù)主任寄予了很大的期望，并積極給予配合。他們發(fā)現(xiàn)，新的主任不僅對學(xué)校教學(xué)管理缺乏思路，而且魄力不夠、缺乏 主見。于是，在這之后的一年多 時(shí)間里，學(xué)校工作就這樣維持著現(xiàn)狀，許多發(fā)展機(jī)遇都未能及時(shí)抓住，學(xué)校發(fā)展處于停滯狀況。小張自己也感到教務(wù)主任這個(gè)工作成了他的包袱，進(jìn)而有了思想負(fù)擔(dān)，并且，由此影響了身體。但是，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為班子組建時(shí)間不長，與四年任期的到期期限相差太遠(yuǎn)，加之小張又沒有犯什么錯(cuò)誤，所以不能批準(zhǔn)他的辭職申請。這個(gè)狀況維持了幾個(gè)月，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子才同意小張的辭職。在管理活動(dòng)中應(yīng)確定怎樣的用人原則，并以此分析以上案例。馮老師的教學(xué)水平高、工作能力強(qiáng)，地區(qū)、省里都有名氣。但他那股直沖沖的傲氣讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服。馮老師爽快地答應(yīng) 了，并講了自己對實(shí)習(xí)的設(shè)計(jì)，聽得王校長一個(gè)勁地點(diǎn)頭。王校長聽到這有些生氣，不知如何是好？如果你是校長會如何做，為什么？ 5．教學(xué)主任于與教務(wù)主任某中學(xué)教務(wù)副主任趙老師憑著苦干和奉獻(xiàn)精神，贏得學(xué)校多數(shù)教師的稱贊，多次被評為先進(jìn)教師?！薄肮ぷ髦v效益，干12小時(shí)的人不一定比干8小時(shí)的人強(qiáng)。于是姚校長提議將趙老師調(diào)離教學(xué)崗位，提任他作了總務(wù)主任。試以工作環(huán)境和工作要求與人的能力相適應(yīng)的理論進(jìn)行分析。關(guān)于小王的遲到問題，領(lǐng)導(dǎo)多次找她談話，每次她都誠懇地接受批評，表示今后一定改正，但總是老毛病長犯。學(xué)生是如何評價(jià)他們的班主任呢？在一次座談會上，學(xué)生談了對王老師的看法：王老師是我們遇到的最好的老師。我們以前的班主任都是一些對