【正文】 構(gòu)，每個 層級中還必須有一個地位鮮明的領(lǐng)導者。以GPS公司實施的“隨處可以領(lǐng)導”的組織方案為例，在中國就未必奏效?！皢T工第一”這個政策，與美國強調(diào)個人價值的文化高度吻合。如果一家公司的資金和客戶資源都很緊張，或者由于環(huán)境因素使它必須實行低成本化戰(zhàn)略，那就很難為所有員工提供滿意的工作體驗，而只能把注意力集中少數(shù)核心員工身上。不過，除了行業(yè)差別外，可能還有其他因素影響一家公司對這一政策的采納。你是否同意這種說法？請解釋你的觀點。既然如此有效，為什么不是所有的公司都采納這一做法？談談你的看法。所以，為了實現(xiàn)目標，領(lǐng)導者必須做到科學分析從而進行合理決策；據(jù)戰(zhàn)略決策及原則考慮策略計劃；為實現(xiàn)企業(yè)與組織的活動過程進行有效與及時的信息反饋；建立與健全科學的管理系統(tǒng)；為新的組織目標，戰(zhàn)略決策和策略作準備。分析：用人之道，是領(lǐng)導才能的最重要組成部分，它是領(lǐng)導者實施領(lǐng)導過程的重要工作，正確用人必須實現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下、劣者汰，達到“人盡其才，才盡其用”。?今果應此言。一個善出奇計的謀士在街亭慘敗，從表面看是馬謖無知所致，而實質(zhì)上是諸葛亮用人不當所致。諸葛如果能接受大家的意見，令魏延等為先鋒，可能不至于會有街亭慘敗。但馬謖雖然跟隨諸葛亮多年，卻一直僅是“高參”，從未擔任過主將，他精于戰(zhàn)略，拙于戰(zhàn)術(shù)，也有言過其實的缺點，劉備向諸葛指出過這點，說馬謖“不可大用”。”諸葛亮采納馬謖的計策，七擒孟獲，平定南方，使南方多年不敢復反。第五篇 領(lǐng)導心理與行為案例 馬謖，才氣過人，有一定的軍事理論知識，是個不可多得的參謀人才。同時，天堂里的人盛起食物相互喂食體現(xiàn)了群體的組織戰(zhàn)略。成功與失敗，起點相同，都是同等的條件，它們的區(qū)別僅僅在于：團結(jié)的隊伍能做到一加一大于二。桌子上方吊著一只有著長長的柄的大勺子，可以讓人舀起食物，卻無法將食物送到自己的口中。同時“有話直說”等溝通渠道體現(xiàn)了尊重需要中的外部需要，即使員工感到自己受到公司的尊重和信賴，從而使員工對自己充滿信心，對工作充滿熱情，從而體驗到自己的價值和用處。IBM公司根據(jù)員工的工作成效給予合理的報酬，激發(fā)員工的工作熱情。為了確保溝通目標得以實現(xiàn)，ibm制定了一個“溝通十誡”：一是溝通前先澄清概念；二是探討溝通的真正目的；三是檢討溝通環(huán)境；四是盡量虛心聽取別人的意見；五是語調(diào)和內(nèi)容一樣重要；六是傳遞資料盡可能有用；七是應有追蹤、檢討；八是兼顧現(xiàn)在和未來；九是言行一致；十是做好聽眾。ibm的“內(nèi)部刊物”的主要功能是把公司年度目標清楚地告訴員工。其他溝通渠道包括“公告欄”、“內(nèi)部刊物”、“有話直說”和“申訴制度”等。ibm的考評結(jié)果標準有5級：未能執(zhí)行的是五級；達到既定目標的是四級；執(zhí)行過程中能通權(quán)達變、完成任務的是三級；在未執(zhí)行前能預知事件變化并能做好事前準備的為二級；一級 的考績，不但要達到二級的工作要求，其處理過程還要能成為其他員工的表率。第三篇 激勵理論與應用案例IBM集團內(nèi)部的員工溝通方式ibm內(nèi)部的人事溝通渠道可分為三類：員工――直屬經(jīng)理；員工――越級管理階層；其他渠道。同時個性形成的因素也有后天社會環(huán)境因素，其中包括家庭教育環(huán)境，如父母的觀念，思想，職業(yè)，性格，文化水平，父母對子女的態(tài)度，即父母對子女的哪些行為給予鼓勵，哪些行為予以批評等，集中表現(xiàn)為父母的養(yǎng)育態(tài)度，方式；也包括社會文化和社會階層，作為社會群體行為的范本，是對個體最具有影響力的外界引導。分析：由案例可分析，個性形成的因素有先天遺傳因素，即父母所遺傳的基因不僅決定了一個人的性別，外貌，還決定了人的個性傾向。最有理由說明這一點的就是藝術(shù)家的孩子們，他們除了繼承父母特殊的天賦外，還生活在一個相當濃厚的藝術(shù)氛圍中，或許還受到他們的名人父母成功事業(yè)的影響。而至今還沒有任何人知道為什么會有這些程序的選擇?？茖W家們因此認為，氣質(zhì)、性格能夠在母體懷孕的過程中遺傳，但并不總是遺傳性的。這個論點，科學家們通過實驗證明了精神障礙的遺傳性只有與特定的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系時才能顯示出來。美國哈佛大學完成的一些研究顯示：兒童大概從兩歲開始就在自制力、易感性和外向性格方面有了差別。”天性的決定因素有多少另一些心理專家則認為，雖然一個人肯定會受到天性的影響，但是遺傳的天性不僅不是決定因素，甚至遠遠達不到40％或一半的影響力。第一篇：組織行為學案例分析第二篇 個體心理與行為案例：英國劍橋大學的一些學者對一些經(jīng)過處理的豚鼠胚胎進行實驗，使一部分豚鼠的身上只帶有雄性基因，另一部分則只含有雌性基因，研究得到的結(jié)論是：母親的基因?qū)⒆又橇Φ陌l(fā)展起著決定性作用，而父親的基因則主要影響易感性和情緒。家把對豚鼠的實驗結(jié)果大膽地推移到了人類的性格遺傳上，他們認為：“一個人個性的特點中至少有一半是直接由基因的特性決定的，大量的基因混合在一起互相作用產(chǎn)生綜合效應決定了某人說話的語氣、風格以及脾氣等等。他們認為，環(huán)境，即包括家庭環(huán)境及成長環(huán)境對孩子影響重大，尤其是家庭所能提供的教育與愛，是一個人性格的決定因素。但要斷定父母和孩子的個性之間存在著某種遺傳因素，只能在下列情況下有效：如果這種遺傳因素緊密地同孩子存在的環(huán)境相關(guān)聯(lián)，如果他生活在他的家庭這樣的特定環(huán)境中。例如，如果父母一方患有一種特殊的神經(jīng)緊張癥，其孩子一定是神經(jīng)質(zhì)的；但如果孩子遠離他們的父母，那么孩子的神經(jīng)質(zhì)會有所抑制。一個人的遺傳基因?qū)嶋H上可以和一臺計算機相比擬，它保存了所有感情范疇內(nèi)的程序，大腦的電脈沖使其中一些程序激活起來。醫(yī)生卡羅泰努托說：“盡管人們企圖確立遺傳因子在個體的心理和社會行為中的作用，但不管怎樣，我認為它不是決定性的因素，更有可能的是文化教育的因素。”但是有時候，如果家庭過度“引導”孩子向父母一方的職業(yè)發(fā)展，奢望孩子做出本不屬于他們所喜歡的事業(yè)的選擇，以至形成一種病態(tài)的控制欲，那就會造成孩子們極端的逆反心理。所以我們往往可以觀察到子女與父母之間不但外貌相似而且在個性方面也有相似性。事實上，先天遺傳和后天的社會環(huán)境共同塑造了人的個性，而且后天的影響因素對于個的形成更為關(guān)鍵?！皢T工――直屬經(jīng)理”的溝通是很重要的一條溝通渠道，其主要形式是：每年由員工向直屬經(jīng)理提交工作目標，直屬經(jīng)理定期考核檢查，并把考評結(jié)果作為員工的加薪依據(jù)?！皢T工――越級管理階層”的溝通有四種形態(tài)：其一是“越級談話”，這是員工與越級管理者一對一的個別談話；其二是人事部安排，每次由10位員工與總經(jīng)理面談；其三是高層主管的座談；四是ibm最重視的“員工意見調(diào)查”，即每年由人事部要求員工填寫不署名的意見調(diào)查表，管理幅度在7人以上的主管都會收到最終的調(diào)查結(jié)果，公司要求這些主管必須每3個月向總經(jīng)理稟報調(diào)查結(jié)果的改進情況。ibm的“有話直說”是鼓勵員工對公司制度、措施多提意見的一種溝通形式（一般通過書面的形式進行），員工的建議書會專門有人搜集、整理，并要求當事部門在10天給予回復。ibm的“申訴制度”是指在工作中，員工如果覺得委屈，他可以寫信給任何主管（包括總經(jīng)理），在完成調(diào)查前，公司注意不讓被調(diào)查者的名譽受損，不大張旗鼓地調(diào)查以免當事人難堪。分析：將考評結(jié)果分級并作為員工的加薪依據(jù)屬于物質(zhì)激勵，能夠從滿足員工的物質(zhì)需要出，對物質(zhì)利益關(guān)系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)員工的積極性并控制其行為的趨向。員工意見調(diào)查體現(xiàn)了馬斯洛的需求層次理論中的歸屬和愛的需要，使員工有歸屬感。第四篇 群體心理與行為案例 一群極其饑餓的人，坐在一個擺了很多美味的桌子周圍，桌子很大，食物擺在桌子的中央，每個人只能坐著，無法站起來取食物。在天堂中，人們會用勺子盛起食物，送到對過人的口中，這樣每個人都可以盡情地享有美味；在地獄中的人們，卻只顧著自己，嘗試各種方法，想用勺子盛起食物送到自己的口中，結(jié)果是誰也無法成功，只能忍受著饑餓，空對著一桌美味。分析：該故事說明了群體能完成特定的工作任務來實現(xiàn)組織的總目標，同時，群體可以滿足成員的安全需要以及目標需要，即天堂的人組成群體滿足了吃到食物的需要。而與地獄的人們相對比則體現(xiàn)出“拉鋸效應”，說明人與人之間必須注重在各方面的相互配合，形成一加一大于二的局面，從而達成共同的目標。建興三年，諸葛亮征南中，馬謖為其獻計：“夫用兵之道，攻心為上，攻城為下，心戰(zhàn)為上，兵戰(zhàn)為下，愿公服其心而已。馬謖還曾獻計離間魏帝與司馬懿，為蜀漢暫時除卻一心腹大患。然而，由于諸葛與馬謖有著深厚的個人交情，諸葛不僅對劉備之言不以為然，而且一意孤行，建興六年亮出軍向祁山，時有宿將魏延、吳懿，諸葛亮力排眾議，令馬謖為先鋒，統(tǒng)軍在前，與魏將張郃戰(zhàn)于街亭，為郃所破，士卒離散。街亭之敗，不僅使蜀漢遭到重創(chuàng)，斷送了首次北伐，也斷送了一位良好的參謀人才。而且事后還反省自己，斬馬謖后哭曰：“吾想先帝在白帝城臨危之時，曾囑吾曰：?馬謖言過其實，不可大用?！彼氲降娜匀恢皇前延共女敵闪巳瞬庞?，始終沒有明白自己用人失當是失街亭的根本原因。聯(lián)系現(xiàn)實，現(xiàn)代領(lǐng)導者所必須具備的要素有：必須有員工和追隨者，必須擁有影響追隨者的能力，領(lǐng)導行為具有明確的目的，并可以通過影響員工來實現(xiàn)組織目標。賀戩2010080027310管理4班第二篇：組織行為學案例分析組織行為學案例分析大全『問題』“把人員放在第一位”的戰(zhàn)略很有成效?！皢T工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果是，你認為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？，可能存在的缺陷是什么？，可能存在的缺陷是什么？“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在?！夯卮稹唬?最顯而易見的答案是，“員工第一”的政策并不適合所有的公司，有關(guān)這一點，我想放在回答問題2時再詳細闡述。比如企業(yè)的生存狀況。此外，并非在所有的文化背景下都適合這種管理方式。但在不那么重視個人價值的社會中，這種管理方式就未必很有效，甚至可能由于脫離相應的道德基礎而產(chǎn)生管理上的混亂。在長期的家庭和學校教育中形成的價值觀，使中國人不僅普遍習慣服從于權(quán)威，也習慣服從于組織。人們以領(lǐng)導者的安排和組織的需要來決定自己的行為，過分強調(diào)個人主張會被視為不道德的行為。總 之，在不同的文化中，“員工第一”的政策可能會在產(chǎn)生消極作用的同時，也抑制了積極作用。在討論它的適用范圍之前，不妨先來看看GPS公司從這一策略得到了什么好處。從中可以看出該公司的經(jīng)營具有以下特征： a)它是一家服務型企業(yè)b)聚焦于中小企業(yè)的軟件需求這一特定的細分市場 c)客戶需求的差異化程度很高 d)豐富的產(chǎn)品線 d)行業(yè)技術(shù)革新頻繁這些特征決定了該公司的核心競爭力源于如下幾個方面： a)市場營銷能力，用以把握市場需求的變化，確定有效的營銷策略，樹立足夠鮮明的品牌形象b)研究能力，用以跟蹤最新的技術(shù)革新 c)創(chuàng)造性，用以滿足不同客戶的獨特需求d)協(xié)作性，用以保證為同一客戶提供的不同軟件之間的通用性 e)客戶服務能力，用以對客戶提供充分的售前、售中服務和持續(xù)的售后服務從中可以發(fā)現(xiàn)，該公司的核心競爭力主要取決于員工個人的經(jīng)驗、能力和工作表現(xiàn)和團體協(xié)作意識。書中介紹到，GPS公司采取了充分的激勵措施，如員工入股、子女入托、著裝隨意和業(yè)余學習等。以雙因素理論來看，這些措施覆蓋了從保健因素到激勵因素的方方面面，使得員工對工作感到非常滿 意的同時，也感覺到?jīng)]有不滿意的方面同時，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，不僅簡化了團隊間的協(xié)作關(guān)系，簡化的垂直層級也為員工在團隊內(nèi)部提供了充分的表現(xiàn)空間。從另一個角度看，由于對員工個人能力和團體協(xié)作的高度依賴，使GPS必須雇用高素質(zhì)的員工，在這一勞動力市場中，用人企業(yè)對人才的競爭相對激烈，勞動者的議價能力應該高于平均水平，而公司處于相對弱勢。“員工第 一”政策提升了GPS在勞動力市場中的競爭力，低流動率又降低了人才匱乏的風險，并可以有效降低新員工的培訓成本。但是，并非所有行業(yè)的所有公司的核心競爭力都主要來自于個人或工作團隊。其原因在 于，這是一個高度標準化的成熟產(chǎn)業(yè)，客戶需求的同質(zhì)化程度很高，差異化和市場細分的空間十分有限，且行業(yè)技術(shù)革新較慢，質(zhì)量和價格才是客戶最重要的購買考 慮因素。而保持或提升質(zhì)量、降低成本最主要的手段在于技術(shù)革新和流程再造，對員工個人能 力的要求相對很低。同時，由于不需要 很高的個人素質(zhì)，鋼鐵企業(yè)面臨的勞動力市場的供應也就比較充分。對比GPS公司和鋼鐵公司的差異，可以得出這樣的結(jié)論，判斷一家企業(yè)是否適合采用“員工第一”的政策，關(guān)鍵要看這個政策是否符合該公司建設核心競 爭力的需要。下面幾個因素，可 能對這一轉(zhuǎn)化過程的效率有決定性的影響：a)提高質(zhì)量、降低成本的主要依賴的是員工個人和工作團隊，還是流程和設備的更新b)市場需求差異化程度是高，還是低 c)技術(shù)革新速度快，還是慢 d)人才市場供應是匱乏，還是充分一家企業(yè)在這四條中，與前一種情況的契合程度越高，那么它實施“員工第一”政策的效果可能就會越好。如果衡量標準過于簡單，人們很容易就會發(fā)現(xiàn)在某個人或某幾個人領(lǐng)導下的團隊業(yè)績比較高，其他人在領(lǐng)導團隊時可能會模仿前輩的思路和模式。同事、家人、工作、生活等因素間的影響 也會相應增大，在某一方面發(fā)生的沖突，有可能對其他方面產(chǎn)生影響，這是這個政策所面臨的潛在風險。一旦這種變化由于某些原因所中止，同樣也會引起人們的不適應，那對組織會產(chǎn)生何種影響，恐怕是管理者難以預知的b)今天是全球化的時代，不少企業(yè)努力將業(yè)務轉(zhuǎn)移到成本低廉的國家。而GPS公司的管理風格頗具美國文化烙印，是否存在 外包的可能？如果外包一部分業(yè)務，是否能在國外分公司也實施相同的管理方法？如果采用不同的管理方法，是否能有效的協(xié)作？c)如果企業(yè)在業(yè)務發(fā)展順利的階段給與員工非常充分的福利，那么一旦業(yè)務下滑，這些福利就會變成企業(yè)沉重的負擔，至少在這個時候，管理層最先想到的往往就是減 少福利甚至裁員。但問題是，如果像GPS這樣一個把“員工第一”當作企業(yè)文化的公司采取這些措施，會不會在員工中產(chǎn)生認 同危機呢？會不會從根本上動搖員工對企業(yè)的信任？“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。我完全反對這種觀點，它的實質(zhì)是否定了“員工第一”與高利潤之間的對應關(guān)系，而把這一政策簡單的視為企業(yè)給員工提供的福利待遇。組織行為學案例分析 用說明：1．為了幫助大家對教育組織行為學的理論學得懂，用得上，我們?yōu)槔蠋熀屯瑢W們設立了一個案例庫，本次所上的案例