【正文】
殊的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境和特定的歷史條件下,對(duì)上世紀(jì) 50—60 年代日本經(jīng)濟(jì)高速增長發(fā)揮了重要的作用。信息披露制的缺失,不可避免地造成了日本式公司治理中對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理者監(jiān)督機(jī)能的下降。信息公開活動(dòng)的缺乏,使股東和潛在投資者喪失了分析企業(yè)信息的機(jī)會(huì),增加了企業(yè)及投資者的代理成本。 中國最大的管理資源中心 3.信息公開活動(dòng) 消極 在歐美各國公司治理中,信息公開一直是對(duì)經(jīng)營管理者監(jiān)督和激勵(lì)的重要而有效的手段。這樣一來,由于經(jīng)營層(董事會(huì)、經(jīng)營者)決策的獨(dú)立性很強(qiáng),基本不受股東的直接影響 ,因此就容易形成內(nèi)部人控制,使公司的信息和經(jīng)營決策集中在少數(shù)人的手中,通過內(nèi)部人控制來操縱公司運(yùn)作,進(jìn)行損害股東利益的關(guān)聯(lián)交易。盡管日本商法也規(guī)定保護(hù)股東權(quán)利,但實(shí)際執(zhí)行狀況很差,股東大會(huì)形骸化一直是股東不滿的焦點(diǎn)。即使參加股東大會(huì),也只不過是履行通過議案的手續(xù),大會(huì)進(jìn)行的時(shí)間很短,多在 30 分鐘內(nèi)通過經(jīng)營者事先寫好的方案,根本沒有討論的余地。絕大多數(shù)上市公司以防止黑社會(huì)干擾為名,大都在每年 6 月下旬的特定日 期集中召開股東大會(huì),從而使小股東失去了行使權(quán)力、監(jiān)督并防范大股東在經(jīng)營以外謀取利益活動(dòng)的唯一途徑。 日本大企業(yè)由于法人相互持股,個(gè)人股東持股比率小, 股東大會(huì)實(shí)際上被董事與經(jīng)營者合一的權(quán)力控制者操縱 ,股東大會(huì)形同虛設(shè),日趨 “形骸化 ”。 中國最大的管理資源中心 (一)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)弊端的顯露 1.股東大會(huì)形骸化 根據(jù)日本商法規(guī)定,股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),具有任免董事和監(jiān)督董事的權(quán)力。上世紀(jì) 80 年代以前,這種日本式公司治理曾經(jīng)是日本企業(yè)長期保持高水準(zhǔn)高穩(wěn)定性投資、市場占有率急速擴(kuò)大、企業(yè)成長快、經(jīng)營效益高、國際競爭力持續(xù)提高的重要原因之一。 中國最大的管理資源中心 一、日本式公司治理變革的背景 上世紀(jì) 60 年代前后,以大企業(yè)為中心,日本企業(yè)逐漸形成的內(nèi)部治理即日本式公司治理,明顯不同于歐美企業(yè)的公司治理,其基本特征是:董事會(huì)中內(nèi)部晉升者占大多數(shù);董事與經(jīng)營者二者合一;董事會(huì)人數(shù)多;外部董事人數(shù)少;股東大會(huì)形同虛設(shè); 監(jiān)事職能弱化。顯然,治理機(jī)制是比治理結(jié)構(gòu)更為廣泛、更深層次的公司治理觀念 1。公司的有效運(yùn)行和決策科學(xué)不僅需要通過股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)發(fā)揮作用的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制,而且需要一系列通過資本市場、利益相關(guān)者和相關(guān)法制來發(fā)揮作用的外部治理機(jī)制。因此,公司治理可以說是側(cè)重于公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 30 5.構(gòu)筑共同治理模式 29 4.改善公司的股權(quán)結(jié)構(gòu) 29 3.引進(jìn)股票期權(quán)制 28 2.強(qiáng)化信息披露制 28 1.完善公司董事會(huì) 27 四 、健全和完善我國企業(yè)的公司治理 26 小 結(jié) 26 3.制度引進(jìn)的模式化 25 2.企業(yè)經(jīng)營的兩種狀態(tài) 25 5.推動(dòng)了傳統(tǒng)制度和慣例的變革 12 4.引進(jìn)股 票期權(quán)制度 11 3.信息披露制度的改革 10 2.引進(jìn)社外獨(dú)立董事制 10 1.引進(jìn)執(zhí)行董事制 10 (一)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的改革 7 2.傳統(tǒng)的勞動(dòng)雇傭體系面臨崩潰 6 3.信息公開活動(dòng)消極 6 2.董事會(huì)監(jiān)督機(jī)能喪失 6 1.股東大會(huì)形骸化 日本在現(xiàn)有制度體制的基礎(chǔ)上不斷推進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)改革的經(jīng)驗(yàn),對(duì)我國企業(yè)的公司治理有一定的借鑒意義,是我國企業(yè)在公司治理中完善監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制,健全外部治理機(jī)制,推進(jìn)國企市場化改革的有益參考。在外部治理機(jī)制方面,通過推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營市場化的改革,改變?nèi)毡臼浇?jīng)營中傳統(tǒng)的內(nèi)部化、封閉化現(xiàn)象,發(fā)揮外部 治理機(jī)制對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)督和激勵(lì)作用。在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)改革方面,出現(xiàn)了打破傳統(tǒng)的董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)分立的雙層制模式,向英美式公司治理轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。 中國最大的管理資源中心 論日本式公司治理的變革 世界經(jīng)濟(jì)專業(yè) 20xx級(jí)研究 張毅 摘 要 目前,日本經(jīng)濟(jì)正處于制度轉(zhuǎn)變時(shí)期,一系列曾經(jīng)支撐日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的制度體系都陷入了制度疲勞的狀態(tài)。在制度創(chuàng)新與體制創(chuàng)新時(shí)期,日本企業(yè)的公司治理也在發(fā)生著變革。主要是通過引進(jìn)執(zhí)行董事制,分離董事對(duì)公司經(jīng)營決策與監(jiān)督的職能,彌補(bǔ)監(jiān)察機(jī)能缺失。 目前,處在變革中的日本企業(yè)的公司治理,呈現(xiàn)出既要突破傳統(tǒng)的日本式公司治理模式,又不是完全轉(zhuǎn)向 英 美模式的變革趨勢(shì)。 關(guān)鍵詞 :日本式公司治理,變革,制度轉(zhuǎn)變 ABSTRACT At present, the Japanese economy is in the period of systematic transformation. With the creation of new mechanism and system, the systematic framework that once contributed to the high economic growth in the past 50 years is deemed to collapse and the Japanese corporate governance as a major means of controlling market by corporations in capitalism is under transformation. Through the 中國最大的管理資源中心 introduction of executive directors, separation of the decisionmaking and supervisory function to the pany of the director and supplement for the inspection, the internal structure makes a reform of the traditional twotier board of the separation of the board of directors and the supervisory board and tends to AngloSaxon model. Through the marketing reform of corporate operation to change the old internal and blocking model, the external mechanism plays a role in supervisory and motivation. Now the Japanese corporate governance in transformation is under its own way and tends not only to break out of a traditional model but not to duplicate the AngloSaxon model. How it mits the reform on basis of the present system framework is instructive to governance development in our country, especially to the improvement of supervisory and motivation mechanism, external governance mechanism and marketing reform of the stateowned enterprises. Key Words: Japanesque Corporate Governance, Transformation, System Changeover 目 錄 引 言 4 一 、日本式公司治理變革的背景 5 (一)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)弊端的顯露 7 (二)外部治理 機(jī)制 的變化 7 中國最大的管理資源中心 1.主銀行制面臨瓦解 7 3.法人相互持股的解除 8 小 結(jié) 9 二 、日本式公司治理的變革 12 5.監(jiān)事機(jī)能的強(qiáng)化 13 (二)外部治理機(jī)制的變革 14 1.企業(yè)籌措資金的變化 14 2.公司股權(quán)所有結(jié)構(gòu)的變化 15 3.雇傭體系的變化 17 4.法制的改革 18 5.其他利益相關(guān)者地位的變化 20 小 結(jié) 22 三 、日本式公司治理變革的成效及問題 24 (一)變革的成效 24 1.積極推進(jìn)信息披露的效果 24 2.來自外部監(jiān)督的激勵(lì)增強(qiáng) 24 3.法律法規(guī)的完善 24 4.雇傭形式的多樣性發(fā)展 25 (二)存在的問題 25 中國最大的管理資源中心 1.公司外部治理轉(zhuǎn)變緩慢 26 4.市場化改 革的缺失 30 6.改善與公司治理相關(guān)的法律環(huán)境 31 小 結(jié) 31 參 考文獻(xiàn) 32 后 記 引 言 傳統(tǒng)的公司治理理論認(rèn)為,公司治理結(jié)構(gòu)即分權(quán)與制衡,注重公司股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高層經(jīng)營者之間的制衡關(guān)系。但從科學(xué)決策的角度看,內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)不能解決公司治理的所有問題,建立在決策科學(xué)觀念上的公司治理不僅需要一套完備有效的公司治理結(jié)構(gòu),更需要若干具體的超 越結(jié)構(gòu)的治理機(jī)制。在 1995 年 5 月 OECD 制定的《公司治理原則》中,已不單純強(qiáng)調(diào)公司治理結(jié)構(gòu)的概念和內(nèi)容,還涉及到了許多具體的治理機(jī)制,主要包括以下 中國最大的管理資源中心 五個(gè)方面:( 1)股東的權(quán)力;( 2)股東的平等待遇;( 3)利益相關(guān)者在公司治理中的作用;( 4)信息披露和透明度;( 5)董事會(huì)責(zé)任。 本文試以廣義的 公司治理為分析框架,從公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部治理機(jī)制兩個(gè)角度,研究處于體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期的日本企業(yè)公司治理的變革趨勢(shì),以期為我國企業(yè)公司治理機(jī)制的不斷健全和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與完善,提供一些可以借鑒的理論依據(jù)和現(xiàn)實(shí)參考。這種日本式公司治理結(jié)構(gòu)的形成,不僅根源于日本企業(yè)特有的以終身雇傭制和年功工資制為主要特征的雇傭體系,而且與穩(wěn)定股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)、資金籌措高度依賴主銀行、主銀行參與公司治理等也密切相關(guān)。 可是, 90 年代以來,隨著日本經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境的變化,以有效監(jiān)督機(jī)制缺失為中心,日本式公司治理顯露出諸多弊端,呈現(xiàn)出制度疲勞的狀態(tài),是日本經(jīng)濟(jì)長期停滯的重要原因之 一。但實(shí)際狀況是,日本大多數(shù)企業(yè)的股東大會(huì)以及監(jiān)事會(huì)的權(quán)力已經(jīng)被架空,高級(jí)經(jīng)營者控制公司,致使監(jiān)督機(jī)制弱化,股東大會(huì)形骸化問題嚴(yán)重。首先,在召開股東大會(huì)的時(shí)間和通知方面設(shè)置層層障礙。其次,股東大會(huì)流于形式。另外,在法律法規(guī)方面也缺乏對(duì)于小股東的保護(hù)。 2.董事會(huì)監(jiān)督機(jī)能喪失 日本企業(yè)董事會(huì)有兩個(gè)很明顯的特征:第一,除銀行派遣和母公司派遣的董事以外,其他董事幾乎都是公司內(nèi)部提拔起 來的;第二,公司內(nèi)部實(shí)權(quán)董事與經(jīng)營者合一。與此同時(shí),公司監(jiān)事會(huì)監(jiān)事也是由董事會(huì)和經(jīng)營者擔(dān)當(dāng),很難形成有效的監(jiān)督機(jī)制,從而使本應(yīng)作為公司內(nèi)部治理中作用最為重要的、監(jiān)督經(jīng)營者活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu) ——董事會(huì),成了出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象的溫床,這也是上世紀(jì) 90 年代以來日本企業(yè)頻頻爆出經(jīng)營者丑聞的原因之一。但是,日本企業(yè)信息披露的公開活動(dòng)遠(yuǎn)不能與歐美企業(yè)相比,許多企業(yè)都沒有專門的信息公開部門,往往是財(cái)務(wù)經(jīng)理與總務(wù)部門職能合一的企業(yè)占大多數(shù)。對(duì)于來自外部市場的壓力,企業(yè)對(duì)信息公開也缺乏主動(dòng)性和能動(dòng)性。 (二)外部治理 機(jī)制 的變化 1.主銀行制面臨瓦解 作為支 撐日本企業(yè)快速發(fā)展的重要慣例 —主銀行制,使企業(yè)與銀行之間形成了一種長期的、穩(wěn)定的、綜合的交易關(guān)系。然而在進(jìn)入 80 年代后,由于日本國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境和銀企關(guān)系的變化,特別是由于泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后長期持續(xù)的經(jīng)濟(jì)停滯,巨額的不良債權(quán)不僅使銀行對(duì)企業(yè)的資金供給減少,對(duì)企業(yè)經(jīng)營監(jiān)督的機(jī)能削弱,而且在企業(yè)經(jīng)營陷入困境時(shí),主銀行也不能象從前那樣從容地出面救援,其制度的內(nèi)部性