【正文】 局、業(yè)務復雜） 規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復雜規(guī)模） 一元化（業(yè)務單一，業(yè)務單元差異?。? 多元化（業(yè)務多樣，業(yè)務單元差異大） 單點布局（業(yè)務集中在單個區(qū)域） 多點布局（業(yè)務集中在 2個以上區(qū)域） 業(yè)務單元關(guān)聯(lián)度高（運作需要業(yè)務單元之間相互協(xié)作與支持） 業(yè)務單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務單元可以獨立完成生產(chǎn)、服務過程） 總部管理水平高（能有效指導和監(jiān)督各業(yè)務單元） 總部管理水平低（不能有效指導和監(jiān)督各業(yè)務單元） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強） 信息化水平低（信息的收集、處理能力強差） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化 集權(quán)與分權(quán) 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 1 2 3 過去 目前 未來 第 14頁 三個方面的需要決定了現(xiàn)階段方大集團的管控模式必須建立在相對集權(quán)的基礎(chǔ)之上 ， 管控重點： ? 財務控制 ? 人力資源控制 相對集權(quán)化管理模式 集團處于高速并購階段，關(guān)鍵發(fā)展階段對管理穩(wěn)定性的需要 集團處于業(yè)務的飛速發(fā)展階段，業(yè)務由單一向多元化轉(zhuǎn)變的需要 集團內(nèi)部各種管理制度、管理流程和管理關(guān)系尚未規(guī)范，管理職能尚不成熟，集團管理現(xiàn)狀的需要 第 15頁 在財務控制上，中華咨詢項目組建議方大集團以預算為基礎(chǔ)，對子公司的資金、資產(chǎn)等進行嚴格管理 管控類型 運營控制型 戰(zhàn)略控制型 財務控制型 財務控制內(nèi)容 預算管理 ?統(tǒng)一納入公司的預算體系 ?在經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上，由集團組織各子公司制定年度預算 ?集團將批準后的年度預算正式下達給各子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 資金管理 ?集團對資金進行集中管理，在財務部設(shè)資金結(jié)算中心，負責資金的集中管理 ?各子公司都有自己的財務部門、有獨立帳號，進行獨立核算 ?為了減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，方大集團對各子公司的資金集中控制 ?實行收支兩條線，收入戶與支出戶分開 ?各子公司不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理，實行統(tǒng)貸統(tǒng)還 ?子公司無對外融資權(quán)和擔保權(quán) 資產(chǎn)管理 ?子公司固定資產(chǎn)的購置和處置必須經(jīng)集團審批 ?子公司擁有固定資產(chǎn)的使用權(quán) 主要財務指標 監(jiān)控 ?子公司定期上報財務分析，對主要財務指標進行分析 ?主要監(jiān)控的財務指標：收入、成本費用、利潤、應收帳款等 財務制度體系 ?子公司在集團財務制度的框架內(nèi)制定本公司的財務管理制度，報集團批準后實施 第 16頁 人力資源控制主要通過對子公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來實現(xiàn) 管理類型 運營控制型 戰(zhàn)略控制型 財務控制型 人 力 資 源 控 制 內(nèi) 容 人員任免 ?下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及管理層由集團任命 ?子公司財務經(jīng)理由集團直接委派 ?其他中層經(jīng)理由子公司經(jīng)理提名，集團批準 薪酬管理 ?集團嚴格控制子公司的薪酬總額 ?子公司經(jīng)理、財務經(jīng)理的薪酬由集團確定 ?具體薪酬管理制度由子公司根據(jù)集團的指導原則制定，報集團批準后實施 考核管理 ?子公司管理層由集團直接考核，子公司財務經(jīng)理接受子公司經(jīng)理和集團財務部的雙重考核，統(tǒng)一納入集團考核體系 ?子公司具體考核制度由子公司根據(jù)集團的指導原則制定，報集團批準后實施 ?集團監(jiān)控子公司考核工作的實施 崗位及員工 總量管理 ?集團嚴格控制子公司的用工總量 ?子公司在集團的指導下確定部門和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，報集團批準后實施 ?編制內(nèi)的普通非財務人員的進出由子公司自行實施，報集團備案 人力資源 制度體系 ?子公司根據(jù)集團的指導原則制定，報集團批準后實施 第 17頁 在財務管理和人力資源管理相對集權(quán)的基礎(chǔ)上，方大集團各業(yè)務的管理模式的選擇要綜合考慮四個方面的內(nèi)容 方大集團業(yè)務管控模式 集團的業(yè)務發(fā)展定位 集團各業(yè)務的發(fā)展階段 各業(yè)務對集團的價值貢獻 集團對各業(yè)務的管理優(yōu)勢 1 3 2 4 第 18頁 通過戰(zhàn)略梳理，方大集團已經(jīng)明確了未來企業(yè)發(fā)展的業(yè)務板塊定位 向 鋼鐵業(yè)務 產(chǎn)業(yè)鏈延伸 以 資源開發(fā)業(yè)務 為基礎(chǔ) 發(fā)展房地產(chǎn) 等其他多元化業(yè)務 河南高速 以 炭素業(yè)務 為核心 其他產(chǎn)業(yè)板塊 生產(chǎn)型產(chǎn)業(yè)板塊 第 19頁 幾大業(yè)務板塊處于不同的發(fā)展階段對母子公司管控提出了不同要求 開發(fā)期 導入期 成長期 成熟期 衰退期 銷售收入曲線 投資收益曲線 業(yè)務發(fā)展的生命周期 ?資源性業(yè)務 ?炭素業(yè)務 ?房地產(chǎn)業(yè)務 ?業(yè)務發(fā)展處于種子期 ,即項目的孵化階段 ?需要集團給予業(yè)務發(fā)展的重點培育和支持 ?業(yè)務發(fā)展處于初創(chuàng)期 ?需要集團加強戰(zhàn)略控制和扶持 ,不斷提高業(yè)務的發(fā)展能力 ?業(yè)務處于快速成長階段 ?需要集團加強管理與控制 ,保障業(yè)務的良好發(fā)展態(tài)勢 ?業(yè)務處于平穩(wěn)盈利狀態(tài)；業(yè)務模式和管理模式比較成熟 ?需要集團需加強戰(zhàn)略指導和財務指標監(jiān)控 ?業(yè)務處于衰退階段，盈利能力下降；需要進行重組或者轉(zhuǎn)型 ?需要集團介入，重新對業(yè)務發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃 ?鋼鐵業(yè)務 第 20頁 集團需根據(jù)各業(yè)務對集團貢獻程度的大小實行不同的管控模式，保住優(yōu)勢業(yè)務的發(fā)展，并給予價值貢獻較小的業(yè)務一定的發(fā)展空間 164324968830 0100347735238818102023年 20 08 年1－ 6月炭素業(yè)務 資源性業(yè)務 鋼鐵業(yè)務 房地產(chǎn)業(yè)務方大集團各業(yè)務營業(yè)收入價值貢獻 （單位：萬元） 注：資源性業(yè)務包括沈陽煉焦和萊河礦業(yè) 2023年改制， 2023年 1－ 6月份營業(yè)收入衛(wèi)列四大板塊業(yè)務第二名，對集團的價值貢獻較大，集團需加強對其管理管控 2023年和 2023年 1－ 6月份業(yè)務收入均最高，對集團的價值貢獻最大，集團需重點管控，保障業(yè)務價值貢獻的優(yōu)勢地位 炭素業(yè)務 鋼鐵業(yè)務 資源性業(yè)務 2023年營業(yè)收入排名第二， 2023年 1－ 6月份衛(wèi)列四大板塊業(yè)務第三名，對集團的價值貢獻較大，集團需加強對其管理管控 2023年剛剛開展業(yè)務，業(yè)務收入截止到 2023年為 0元，集團需適當降低對其管控程度，在政策、資金等方面給予支持，給予企業(yè)一定的發(fā)展空間 房地產(chǎn)業(yè)務 第 21頁 集團應考慮對各業(yè)務管理優(yōu)勢的強弱，合理實施管控模式 炭素業(yè)務 資源性業(yè)務 鋼鐵業(yè)務 房地產(chǎn)業(yè)務 炭素業(yè)務在集團發(fā)展起步最早，管理上積累了大量的經(jīng)驗，且最新并購的上市公司為集團在對炭素業(yè)務的管理經(jīng)驗又添活力，集團管理能力最強 資源性業(yè)務在集團發(fā)展起步較早，管理上也積累了一定的經(jīng)驗，集團對其的管理能力較強， 1 2 鋼鐵業(yè)務加入集團改制時間不長，雖然集團對此業(yè)務的管理經(jīng)驗較少，但是由于同屬生產(chǎn)型業(yè)務，并已完成了人員的配備，具備了一定的管理控制能力。 管理優(yōu)勢 3 4 集團管理優(yōu)勢強 集團管理優(yōu)勢較強 集團管理優(yōu)勢較弱 集團管理優(yōu)勢弱 第 22頁 方大集團業(yè)務管控程度評價 鋼鐵業(yè)務 炭素業(yè)務 資源業(yè)務 業(yè)務定位 發(fā)展階段 價值貢獻 管理優(yōu)勢 綜合分數(shù) 高 低 房地產(chǎn)業(yè)務 第 23頁 方大集團業(yè)務管控模式選擇 高 中 低 高 中 低 集權(quán)程度 影響因素 集權(quán)程度：是指集團參與企業(yè)業(yè)務經(jīng)營管理的程度； 影響因素：是指綜合業(yè)務定位、發(fā)展階段、價值貢獻和集團的管理優(yōu)勢四類因素對業(yè)務的影響程度 炭素 業(yè)務 鋼鐵 業(yè)務 房地產(chǎn) 業(yè)務 運營控制型 戰(zhàn)略控制型 資源 業(yè)務 戰(zhàn)略運營型 運營控制型 戰(zhàn)略控制型 財務控制型 戰(zhàn)略運營型 第 24頁 各業(yè)務管控模式在集團功能角色和管理手段上的差異 核心功能 ? 品牌公關(guān) ? 法律事務 ? 審計監(jiān)察 ? 營運管理 ? 信息管理 ? RD ? 采購 /物流 ? 營銷管理 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) 戰(zhàn)略控制型 : 房地產(chǎn)業(yè)務 戰(zhàn)略運營型 : 鋼鐵 /資源業(yè)務 運營控制型 : 炭素業(yè)務 管理模式 功能和集分權(quán) 集分權(quán)程度 相對授權(quán) 準集權(quán) 集權(quán) 重要功能 集團總部角色功能 功能實現(xiàn)的手段 集團總部在對業(yè)務統(tǒng)一進行戰(zhàn)略發(fā)展方向及核心經(jīng)營計劃控制的基礎(chǔ)上，對業(yè)務相關(guān)重大經(jīng)營事項進行決策，對核心流程運營狀況、風險額度及控制情況等進行監(jiān)控，確保業(yè)務運營與集團戰(zhàn)略目標的匹配性 集團總部對業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向及主要戰(zhàn)略措施進行統(tǒng)一規(guī)劃管理，并對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行監(jiān)控、評價，及時發(fā)現(xiàn)和修訂執(zhí)行偏差 集團總部對業(yè)務的發(fā)展方向及核心指標進行管理，并對核心指標執(zhí)行情況進行監(jiān)控評價和考核 ? 財務 /資產(chǎn) /回報 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層人員管理 ? 財務管理 ? 風險監(jiān)控 ? 投資管理 ? 品牌公關(guān) ? 法律事務 ? 審計監(jiān)察 ? 營運管理 ? 信息管理 ? RD ? 采購 /物流 ? 業(yè)務網(wǎng)絡(luò) ? 財務 /資產(chǎn) /回報 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層人員管理 ? 財務管理 ? 風險監(jiān)控 ? 投資管理 ? 財務 /資產(chǎn) /回報 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層人員管理 ? 財務管理 ? 風險監(jiān)控 ? 投資管理 第 25頁 綜上所述，中華咨詢項目組建議方大集團在現(xiàn)階段采用相對集權(quán)下的分業(yè)務差異化管控模式 戰(zhàn)略控制型 以相對集權(quán)式管理為基礎(chǔ) 集團總部集中對各控股子公司的 財務資源進行統(tǒng)一配置 ， 資金調(diào)度 、 預決算管理 、 經(jīng)營成本 、 財務指標等方面的控制和管理職能 集團總部集中對各控股子公司的中高層管理人員執(zhí)行招聘、任用、考核和獎懲的職能，行使對各控股公司一般員工在評聘和考核管理方面的監(jiān)督職能 ? 鋼鐵業(yè)務 /資源業(yè)務 ? 房地產(chǎn)業(yè)務 ? 炭素業(yè)務 戰(zhàn)略運營型 運營控制型 分業(yè)務差異化管控模式 第 26頁 方大集團管控模式 方大集團法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案 第 27頁 科學的管控體系應是完善的法人治理體系與管理體系的有效結(jié)合 單純的法人治理也有特殊的難點： 角色錯位 信息失真 利益瓜分 風險難避 管理體系彌補了治理的難點，保障了管控的有效： ?財務管理 ?投資管理 ?人力資源管理 ?審計監(jiān)察 ?。從股東大會到公司最基層的作業(yè)班組，都是自上而下的縱向授權(quán)管理關(guān)系 責權(quán)明確 ：公司治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導體制由權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)組成。股東會、董事會、經(jīng)理人員和監(jiān)事會都在各自規(guī)定范圍內(nèi)獨立行使權(quán)力，承擔相應的責任，享有相應的利益；同時又彼此制約，誰都沒有無限的權(quán)力，也沒有不受監(jiān)督的權(quán)力 激勵與約束機制并存 ：通過建立激勵和約束機制促使代理人的行為目標同委托人所要達到的目標保持最大限度的一致 法人治理結(jié)構(gòu)特征 ?業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的需要 ?對下屬企業(yè)進行有效管控的需要 ?公司法規(guī)范的需要 第 29頁 方大集團所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心問題是如何通過對派出的董事和高層管理人員的管理，實現(xiàn)管理意圖，保障集團利益不受損害 集團派出董事/監(jiān)事 董事長 總經(jīng)理 財務總監(jiān) 集團派出經(jīng)營管理人員 總（副）經(jīng)理、財務人員等 執(zhí)行董事 ：為董事會成員，同時擔任管理職務 非執(zhí)行董事： 董事會成員，不擔任管理職務 控股公司董事及管理人員 第 30頁 集團外派董事、外派監(jiān)事負責事宜 外派董事 外派監(jiān)事 ? 參與決定子公司的經(jīng)營計劃和投資方案 ? 參與制訂子公司的年度財務預算方案 ? 參與制訂子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 ? 參與制訂子公司增加或者減少注冊資本的方案 ? 參與決定子公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 ? 參與對子公司重要負責人的聘任或者解聘決定 ? 參與制訂子公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置方案 ? 定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告