海通集團(tuán)現(xiàn)狀診斷報(bào)告-展示頁(yè)
2025-03-05 15:14本頁(yè)面
【正文】 動(dòng)態(tài)塑造新型企業(yè)文化 167。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 ?因公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略尚未細(xì)化，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略還未完善，不能有效地指導(dǎo)可操作的具體戰(zhàn)術(shù)和行動(dòng) ?由于歷史原因國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源配置不足，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓需求不相適應(yīng)，開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)任重而道遠(yuǎn) ?產(chǎn)品銷(xiāo)售階段而非市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)階段 市場(chǎng)研究 ?市場(chǎng)研究功能缺位，對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)研究不系統(tǒng)、不全面，高管層根據(jù)長(zhǎng)期對(duì)市場(chǎng)形成的經(jīng)驗(yàn)和悟性來(lái)指導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)工作 ?因市場(chǎng)功能缺位，海通只能以多庫(kù)存、多庫(kù)損為代價(jià)來(lái)適應(yīng)本產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)變化速度快、風(fēng)險(xiǎn)因素大、產(chǎn)品更新?lián)Q代快的特征品牌塑造 ?中間產(chǎn)品品牌力弱，只局限于日本的商圈內(nèi)，面對(duì)進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)和產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重任，品牌的建設(shè)正成為海通亟待解決的一個(gè)課題產(chǎn)品品類(lèi)序列 ?被動(dòng)適應(yīng)訂單需求形成的較為齊全的產(chǎn)品品類(lèi)，但卻沒(méi)有一個(gè)當(dāng)家花旦、主導(dǎo)產(chǎn)品，在聚焦力推一種產(chǎn)品（產(chǎn)品群）上為度不夠 服務(wù)意識(shí) ?說(shuō)是以顧客為上帝，但服務(wù)只成為銷(xiāo)售部門(mén)的事，海通還未形成一種組織服務(wù)意識(shí)，對(duì)內(nèi)對(duì)外意識(shí)薄弱主要問(wèn)題企業(yè)文化：自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，沒(méi)有根據(jù)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化 海通員工希望公司未來(lái)應(yīng)有的價(jià)值取向 167。宏觀(guān)上的戰(zhàn)略思考無(wú)法實(shí)際指導(dǎo)微觀(guān)上的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面 ?高管層集股東、決策者和執(zhí)行者于一身，雖然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中層缺位，使得高管層奔命應(yīng)付具體事務(wù)，難以脫身站在更宏觀(guān)的角度來(lái)把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀(guān)性和穿透性 ?市場(chǎng)研究重視不夠，功能缺失，對(duì)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)、市場(chǎng)的了解分散于高管層個(gè)人的頭腦中，企業(yè)難以系統(tǒng)、全面、客觀(guān)地把握市場(chǎng)信息和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，以致于決策的客觀(guān)依據(jù)少，難以對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化做出快速反應(yīng) 問(wèn)題剖析資料來(lái)源：華彩分析針對(duì)海通目前在戰(zhàn)略上的困惑和問(wèn)題，我們提出如下解決思路 海通集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是此次項(xiàng)目服務(wù)內(nèi)容之一，詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)參見(jiàn)《海通集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》?；诖松系慕?jīng)營(yíng)成功，僅是一種自發(fā)的成功，而非自覺(jué)的成功，這種成功存在比較大的機(jī)會(huì)成分。沒(méi)能主動(dòng) ,有意識(shí)的去建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,發(fā)揮戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用 .商品增值 167。依靠人治，而非依靠法制、機(jī)制進(jìn)行控制167。行業(yè) “隱性冠軍 ”，與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)處于有利的地位167。憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，依靠多品種、小批量規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲取利潤(rùn)167。長(zhǎng)期以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為主，缺少資本經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，在機(jī)遇面前徘徊 167。缺少系統(tǒng)的信息收集、分析功能，決策缺少及時(shí)充分的信息支持 （ ERP目前還沒(méi)有真正發(fā)揮作用）167。工業(yè)化的海通指的是食品加工為主的中心園區(qū) .167。但時(shí)至今日 ,這種利用不確定性進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)作已經(jīng)碰到了瓶頸 ,無(wú)法成就一個(gè)大型企業(yè) ,所以下一步必須把今天的海通分為幾個(gè)原來(lái)的海通和一個(gè)工業(yè)化的海通 .167。高層都意識(shí)到公司目前的管理功能無(wú)法大幅度支持今后企業(yè)的高速發(fā)展和跨越式成長(zhǎng)，必須進(jìn)行有效的管理提升和整和！ 總體結(jié)論 (二 )167。老總及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在一個(gè)非常有個(gè)性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的管理機(jī)制，由此掩蓋了管理機(jī)制不健全，管理基礎(chǔ)較為薄弱等問(wèn)題；167。海通以農(nóng)業(yè)為依托，依靠慈溪特有的地理環(huán)境，農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)。也就是說(shuō)，先按我們長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)和管理規(guī)律對(duì)海通中高層訪(fǎng)談一遍，從中找出異常的問(wèn)題點(diǎn)，再回頭去找其他相關(guān)人員訪(fǎng)談來(lái)進(jìn)行印證對(duì)照。我們?cè)诖舜卧\斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對(duì)海通現(xiàn)狀有個(gè)較為系統(tǒng)了解 167。五名顧問(wèn)從領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、營(yíng)銷(xiāo)管理、管理工具及管理技術(shù)等縱向?qū)用鎭?lái)進(jìn)行了解、歸納和總結(jié) 167。q發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫助海通集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題背后的根源，明確目前階段應(yīng)做的 “ 正確的事 ” ，共同尋找個(gè)性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)q華彩將從診斷出來(lái)的問(wèn)題表現(xiàn)、問(wèn)題剖析和問(wèn)題解決思路三個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行述，以幫助海通更好地認(rèn)識(shí)和解決問(wèn)題q在診斷出來(lái)的問(wèn)題方面，華彩在此只提供解決思路上的架構(gòu)介紹，具體解決方案，華彩將會(huì)在本次項(xiàng)目所界定的范圍內(nèi)作詳盡闡述 此次診斷的主要目標(biāo)q協(xié)助梳理海通決策層在發(fā)展上戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略規(guī)劃 q深入分析海通現(xiàn)行組織架構(gòu)現(xiàn)狀及對(duì)未來(lái)發(fā)展的支撐能力 q深入分析海通人力資源體系現(xiàn)狀及對(duì)未來(lái)發(fā)展的支撐能力 q分析、梳理海通目前行政體系運(yùn)行現(xiàn)狀 q了解海通 ERP項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)狀 q明晰海通在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因 診斷方法167。華彩咨詢(xún)機(jī)構(gòu)此報(bào)告僅供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制機(jī)密海通集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告前言q再次的深入診斷，使華彩能夠更加客觀(guān)認(rèn)識(shí)到海通集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的問(wèn)題和亟待解決的矛盾。華彩一行五人，于 5月 27日至 6月 1日，對(duì)海通分別就領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)主流程、人力資源管理、母子公司管理模式等方面存在的問(wèn)題和可行的解決辦法等兩個(gè)層面進(jìn)行診斷 167。我們以掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）的思路和水平，了解員工業(yè)務(wù)水平和面臨的難題，了解企業(yè)軟環(huán)境，掌握管理制度和流程等因素為剖面，對(duì)海通集團(tuán)及三個(gè)子公司19位高中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入的個(gè)人訪(fǎng)談，進(jìn)行了 12場(chǎng)專(zhuān)題研討會(huì)和集體訪(fǎng)談，發(fā)放內(nèi)部調(diào)研問(wèn)卷 3類(lèi) 167。我們采用了先普查再重點(diǎn)追查方法。在此基礎(chǔ)上了解中高層對(duì)此問(wèn)題的
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