【正文】 集團的員工培訓與公司的發(fā)展未能很好的結(jié)合起來，主要是一些基礎培訓，員工自我發(fā)展以自學為主長期的培訓計劃與方向?qū)I(yè)知識 技能培訓 配合個人發(fā)展的 短期培訓在職培訓和自學企業(yè)文化培訓員工入職培訓缺乏發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長期競爭力的培訓專業(yè)知識和技能不能滿足公司發(fā)展對員工的需求在職培訓規(guī)劃與引導不夠基本培訓不完全，缺乏對公司企業(yè)文化，經(jīng)營哲學等的主動引導表示沒有表示不夠表示尚可海通集團缺乏對員工的能力開發(fā)和個人發(fā)展的指導，令員工無歸屬感和目標，工作動力僅來自身的發(fā)展目標和責任感，新員工尤其明顯錄用時無明確的在公司內(nèi)發(fā)展方向的指導員工憑感覺摸索提高自己，公司的培訓不滿足需要上級與員工溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導未幫助員工很好地分析自身，考核績效未成為引導員工發(fā)展的標準并反饋簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取聘用培訓使用考核激勵員工感受不到公司對個人發(fā)展的關(guān)心和指引組織對員工的外在驅(qū)動 員工對工作動力靠個人發(fā)展和責任心的工作動力能維持多久？目前現(xiàn)狀理想狀態(tài)失落可能的退變引導方向個人內(nèi)在驅(qū)動針對海通目前在員工培訓上的問題，我們提出如下解決思路 建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導海通集團的人力資源開發(fā)培訓人員 培訓內(nèi)容 培訓方式 培訓目標領導藝術(shù)、教練技術(shù)、財務管理、溝通能力管理思想、管理技術(shù)、專業(yè)知識培訓銷售技能、市場研究、服務規(guī)范、產(chǎn)品知識項目管理能力、專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力各項技術(shù)技能MBA教育專項培訓講座、同業(yè)交流、總裁修煉MBA教育、自我學習和管理培訓班專項講座、交流、案例研討脫產(chǎn)學習、定期技術(shù)交流、輪崗技術(shù)比武、輪崗職業(yè)經(jīng)理人水平職業(yè)化管理水平高超的銷售技能、準確及時的市場分析、研究成為研發(fā)骨干、技術(shù)帶頭人達到綜合專業(yè)技能要求高中層管理者職能管理人員營銷人員研發(fā)人員工人我們就招聘提出如下思路 規(guī)范招聘制度，建立海通集團 “優(yōu)秀雇主 ”形象確定招聘政策規(guī)范招聘程序公平對待?針對營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員、特殊人才每年年初確定招聘比例、招聘對象來源比例待遇政策等?按崗位說明、職位要求篩選錄用人才，嚴格按編制制定、招聘計劃、人力資源部門獨立核算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、正式聘用程序進行?與招聘人員簽定正式勞動合同，與在職員工同行待遇，促進招聘人員人為認同感和案例感?對特殊人才按甚至是高于市場標準定薪，滿足外部市場公平感績效管理：海通集團對員工的評價缺乏導向性，勤績技能概念過泛，績效目標不很清晰、績效評估流于形式、績效監(jiān)控不得力、激勵機制尚在探索完善績效目標績效評估績效監(jiān)控激勵機制?對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)姆治?，?zhàn)略目標不很清晰?年度經(jīng)營目標不很明確、挑戰(zhàn)性不夠?缺乏透明、公開、嚴謹?shù)目冃гu估流程?評估流于形式，不能對各層級員工的績效達成狀況進行客觀評價?缺乏及時的反饋溝通機制?績效效果與人員升遷和薪酬基本脫節(jié)?現(xiàn)有激勵機制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級別員工固定工資差距小，無論績效好壞，浮動獎金占基礎工資的比例差別不大針對海通目前在績效管理上的問題，我們提出如下解決思路 關(guān)于績效管理體系變革的建議詳見《海通集團績效管理體系設計方案》組織架構(gòu)：目前不能適應對海通集團新發(fā)展階段的要求，并且組織架構(gòu)因短期需要而調(diào)整，缺乏長期戰(zhàn)略性的系統(tǒng)規(guī)劃，部門和崗位職能職責劃分比較模糊，責、權(quán)、利不對等資料來源：華彩分析針對海通目前在組織架構(gòu)上的問題，我們提出如下解決思路 海通集團的組織架構(gòu)問題的解決思路重組方案詳見《海通集團組織架構(gòu)調(diào)整方案》 主要建議戰(zhàn)略決策職能與實體經(jīng)營職能分離強化營銷能力 以事業(yè)部制整合生產(chǎn)資源有效激勵經(jīng)營層跨入發(fā)展的新階段、減少行業(yè)地域性特點的影響、對抗行業(yè)特有的不確定性、中國現(xiàn)階段企業(yè)的 “ 兩元化 ” 發(fā)展模型等因素，對海通提出了適度分離其戰(zhàn)略決策職能和實體經(jīng)營職能的要求。依靠人治，而非依靠法制、機制進行控制167。老總及領導團隊在一個非常有個性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的管理機制，由此掩蓋了管理機制不健全，管理基礎較為薄弱等問題；167。華彩一行五人，于 5月 27日至 6月 1日，對海通分別就領導人意識、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)、業(yè)務主流程、人力資源管理、母子公司管理模式等方面存在的問題和可行的解決辦法等兩個層面進行診斷 167。通過這樣的一個切割和組合 ,必將降低營運風險 ,提升企業(yè)效率 ,在發(fā)揮海通原有優(yōu)勢的基礎上 ,形成新的海通優(yōu)勢和能力 .信息人力資源資本運作技術(shù)研發(fā)盈利模式資源配置167。營銷：外貿(mào)市場單一，規(guī)避風險能力弱；內(nèi)貿(mào)缺少成型的營銷思路，內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)之間存在沖突。但是制度編撰成了文抄工?因制度發(fā)揮不出應有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費大量的時間，越是管的具體，對制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán)?粗放式的管理方式，管理成了發(fā)現(xiàn)一個問題，給出一個命令，采取一次行動，而沒有對所發(fā)生的問題、所采取的措施進行經(jīng)驗總結(jié)，形成固定的方法 ?管理制度與其說是管理上的需要，不如說是經(jīng)營上的短期需要，如因 ISO9000認證需要而急忙拼湊的制度，與實際管理現(xiàn)狀出入較大，因此這套管理制度體系實際成了給人看的，要么沒有實操性，要么沒有在企業(yè)內(nèi)部很好的貫