海通集團(tuán)現(xiàn)狀診斷報(bào)告-在線瀏覽
2025-03-31 15:14本頁面
【正文】 態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點(diǎn)，如此反復(fù)追查 目錄一、海通集團(tuán)診斷的總體結(jié)論二、海通集團(tuán)目前主要問題追溯及解決思路三、海通集團(tuán)管理整合總體行動(dòng)方略一、海通集團(tuán)診斷的總體結(jié)論總體結(jié)論167。依賴日本市場(chǎng)的需求， 在不斷滿足客戶的同時(shí)，逐步形成了今天的產(chǎn)業(yè)鏈長、工藝全、品種多、生產(chǎn)場(chǎng)地分散、對(duì)外貿(mào)依賴程度非常高等特點(diǎn) .167。隨著企業(yè)上市 ,內(nèi)部 ,外部從客觀 ,主觀上都要求提高企業(yè)效率和發(fā)展速度 .資本的富余 ,企業(yè)獲得項(xiàng)目 ,支持力度突然增大使得海通中原有看起來較為和諧的經(jīng)營局面中潛藏的矛盾被激化 —— 出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景喜人但企業(yè)發(fā)展后勁不足的根本矛盾，以及產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展與自身資源不平衡的動(dòng)態(tài)矛盾；167。過去 ,原材料不穩(wěn)定 ,員工不穩(wěn)定 ,作業(yè)素質(zhì)不穩(wěn)定 ,加工工藝多 ,品種繁雜是海通頭痛的問題 ,但這也是海通曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì) .這種運(yùn)作特點(diǎn)使得別人無法與海通競(jìng)爭(zhēng) .167。原來的海通指的是果蔬加工型 ,依然是靠品種 ,工藝繁雜 ,當(dāng)然要想辦法使原料更為穩(wěn)定 ,優(yōu)化產(chǎn)品組合 .167。通過這樣的一個(gè)切割和組合 ,必將降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn) ,提升企業(yè)效率 ,在發(fā)揮海通原有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上 ,形成新的海通優(yōu)勢(shì)和能力 .信息人力資源資本運(yùn)作技術(shù)研發(fā)盈利模式資源配置167。沒有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，仍停留在人事管理功能階段，人力資源管理體系不健全167。缺乏戰(zhàn)略指引和前瞻性，被動(dòng)的以客戶臨時(shí)需求為導(dǎo)向，眼光向內(nèi)，缺少領(lǐng)軍人才，研發(fā)流程不系統(tǒng)、不規(guī)范167。資源分散，不聚焦，無法產(chǎn)生規(guī)模效益問題體現(xiàn)：競(jìng)爭(zhēng)通路營銷控制廣宣戰(zhàn)略聯(lián)盟167。國際市場(chǎng)通路單一，國內(nèi)市場(chǎng)缺少通路建設(shè)167。國際市場(chǎng)依靠中間商，無需廣宣；國內(nèi)市場(chǎng)處于起步階段，廣宣活動(dòng)少 ，產(chǎn)品知名度低167。不少單個(gè)訂單的利潤率 較高 ,但總體而言 ,訂單的金額 ,品種 ,利潤率多變 ,不僅增加了組織管理生產(chǎn)的難度 ,而且使得庫存品種多 ,資金利用效率低 ,無法產(chǎn)生連續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)而帶來的工業(yè) “暴利 ”問題體現(xiàn)：二、海通集團(tuán)目前主要問題追溯及解決思路戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理：因事實(shí)而形成戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略缺乏科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，對(duì)戰(zhàn)略思路缺乏落實(shí)手段，導(dǎo)致戰(zhàn)略與經(jīng)營形為兩張皮 ?基于農(nóng)產(chǎn)品加工產(chǎn)業(yè)長期經(jīng)驗(yàn)積累上形成樸素戰(zhàn)略，缺乏系統(tǒng)和科學(xué)地分析和規(guī)劃。比如海通的多品種路線的選擇，雖然目前已成為海通的優(yōu)勢(shì)，但這是被動(dòng)適應(yīng)客戶需求結(jié)果，而非戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)物 ?在戰(zhàn)略思考形成之后，缺乏據(jù)此細(xì)化出與之相協(xié)同的、一系列指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的子戰(zhàn)略的意識(shí)或手段。營銷：外貿(mào)市場(chǎng)單一，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)能力弱；內(nèi)貿(mào)缺少成型的營銷思路，內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)之間存在沖突。海通的文化是一種長期積淀下來的文化， 積極文化與消極文化并存，無導(dǎo)向性，對(duì)企業(yè)經(jīng)營難以起到支撐的作用 167。員工灰色情緒多，如利益分配不公的抱怨、看不到個(gè)人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒有對(duì)這些灰色情緒進(jìn)行有效的管理和引導(dǎo)，致使這些灰色心理在公司內(nèi)蔓延167。公司雖不很大，但官僚層級(jí)作風(fēng)卻日漸塵囂等 針對(duì)海通目前在企業(yè)文化上的問題，我們提出如下解決思路 企業(yè)文化由核心價(jià)值觀和圍繞核心價(jià)值觀的一系列子價(jià)值觀群構(gòu)成 企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)基于行業(yè)認(rèn)識(shí)、使命、愿景以及核心管理觀而定位的核心價(jià)值理念，是較為籠統(tǒng)的概說，光有核心價(jià)值觀還不夠，還應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的在企業(yè)各個(gè)方面予以體現(xiàn)的一系列子價(jià)值觀群。否則，企業(yè)文化只會(huì)是喊得漂亮口號(hào)而流于形式，產(chǎn)生不了企業(yè)文化所應(yīng)有的塑造企業(yè)精神、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的積極作作，天長日久必會(huì)帶來員工的逆反心理和抵觸情緒 企業(yè)文化必須定向積累和強(qiáng)行塑造 ?企業(yè)文化必須以企業(yè)的使命和愿景為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞著企業(yè)的核心價(jià)值觀進(jìn)行定向積累和塑造。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的角度看，也就是有必要構(gòu)建集團(tuán)總部形式，并將其定位于戰(zhàn)略決策中心和戰(zhàn)略實(shí)施的控制中心 從經(jīng)營的特點(diǎn)和資源現(xiàn)狀來看，海通不宜成為一個(gè)純粹的投資型集團(tuán)。針對(duì)目前營銷薄弱，面臨著產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略進(jìn)取時(shí)，市場(chǎng)營銷成為制約海通發(fā)展的一個(gè)主要瓶頸，強(qiáng)化實(shí)體經(jīng)營中營銷的功能海通的當(dāng)務(wù)之急 而歷史形成的小而全、散而亂的生產(chǎn)力布局，使得海通內(nèi)部生產(chǎn)資源協(xié)同性差、協(xié)調(diào)因素過多，管理成本過高，制約了海通生產(chǎn)潛力的發(fā)揮，因此利用事業(yè)部制整合海通的生產(chǎn)資源，按產(chǎn)品線（系列）或地域整合海通的生產(chǎn)資源，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)是目前海通未來發(fā)展的必由之路海通成功的重要因素之一是得益于集團(tuán)的員工，尤其是一直伴隨海通成長的中高層管理人員的勤懇努力和對(duì)海通的忠誠。而且，今天的海通已經(jīng)跨入了一個(gè)新的發(fā)展階段，一個(gè)需要激發(fā)各層級(jí)員工尤其是各路諸侯 —— 各分子公司經(jīng)營層的能動(dòng)性和創(chuàng)造力，去應(yīng)對(duì)未來要面臨的更大的不確定性和快速發(fā)展要求的階段。但是制度編撰成了文抄工?因制度發(fā)揮不出應(yīng)有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費(fèi)大量的時(shí)間，越是管的具體，對(duì)制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán)?粗放式的管理方式，管理成了發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，給出一個(gè)命令，采取一次行動(dòng)，而沒有對(duì)所發(fā)生的問題、所采取的措施進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成固定的方法 ?管理制度與其說是管理上的需要，不如說是經(jīng)營上的短期需要，如因 ISO9000認(rèn)證需要而急忙拼湊的制度，與實(shí)際管理現(xiàn)狀出入較大，因此這套管理制度體系實(shí)際成了給人看的，要么沒有實(shí)操性，要么沒有在企業(yè)內(nèi)部很好的貫徹，更無從談很好的執(zhí)行，只能是留于紙面，應(yīng)付檢查，因此出現(xiàn)制
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