【正文】 光學(xué)向現(xiàn)代光學(xué)的轉(zhuǎn)型，留出巨大的市場需求，導(dǎo)致我國光學(xué)儀器出口量增長趨勢，預(yù)測 “十五 ”末的出口額從現(xiàn)在的國際市場占有率 5％提高到 7％。同時，積極開拓中東、非洲、拉美、東歐及獨聯(lián)體市場，提高國際市場占有率。體制創(chuàng)新推動了科技創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新，闖出了一條產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的科技創(chuàng)新之路，聚集了一支來自于五湖四海的人才隊伍，拓出了一個接軌與全球化經(jīng)濟的廣闊市場。華彩一行六人，于 11月 24日至 11月 29日，對舜宇集團分別就發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)人意識、母子公司管控、組織架構(gòu)、人力資源管理、財務(wù)管理、企業(yè)文化等方面存在的問題和可行的解決辦法等兩個層面進行診斷167。華彩顧問們以掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團隊）的思路和水平，了解員工業(yè)務(wù)水平和面臨的難題，了解企業(yè)軟環(huán)境，掌握管理制度和流程等因素為剖面，對舜宇集團總部和子公司 34位高中層領(lǐng)導(dǎo)進行了深入的個人訪談，進行了 2場集體訪談和 3場互動式培訓(xùn)，發(fā)放內(nèi)部調(diào)研問卷 3類167。華彩顧問采用了先普查再重點追查方法。在此基礎(chǔ)上了解中高層對此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點，如此反復(fù)追查 13以正確的態(tài)度對待診斷出的問題?企業(yè)發(fā)展本身就是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、突破瓶頸的過程，企業(yè)中出現(xiàn)的問題有可能是員工素質(zhì)的反映，可能是管理層的能力問題，有可能是領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格的影響，也可能是體制和機制的原因，但最終必須持有正確的態(tài)度去對待問題 v問題是發(fā)起變革的前奏，沒有問題就沒有進步！ v問題是昨天的權(quán)宜之計留下的后遺癥，因為我們在遠期和近期方案之間必須進行取舍，必須在我們的資源尺度之內(nèi)選擇！ v問題引起沖突和浪費，搞亂我們的思路和注意力，一定要抓住核心問題！v回避問題是最浪費和無用的！14二、舜宇集團診斷結(jié)論與分析15舜宇集團診斷系統(tǒng)邏輯圖歷史沿革領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)層風(fēng)格集團治理董事會治理母子公司管控體系組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)文化人力資源管理體系研發(fā) 采購 生產(chǎn) 市場 物流 銷售 服務(wù)集團內(nèi)部系統(tǒng)集團外部環(huán)境16總體結(jié)論17總體結(jié)論（ 1/2）167。集團老總及領(lǐng)導(dǎo)團隊在一個非常有個性的文化環(huán)境中，形成了一種表面法治但實際上人治的管理機制，以個人權(quán)威、行政命令、人際關(guān)系加集團制度進行管控，由此掩蓋了管理機制不完善167。集團向管理要效應(yīng)，在內(nèi)部集約管理上成果顯著，但在營銷和研發(fā)兩個環(huán)節(jié)上的薄弱成為制約集團進一步發(fā)展的瓶頸167?？冃Э己瞬坏轿?，薪酬激勵體系公平性不高，員工發(fā)展和培訓(xùn)體系未得到足夠重視，沒有和企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展需求結(jié)合起來市場政治型企業(yè)家，對外具有敏銳的感覺，能充分整合政府、政策資源、對內(nèi)能充分調(diào)動員工的積極性，具有極高的領(lǐng)導(dǎo)威望雖然一直推行企業(yè)文化活動，但目前效果不是很明顯 ,灰色文化仍然較多，企業(yè)特別是母子公司間凝聚力不強，建議根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強行塑造一種新型的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略 有著較為清晰的使命、愿景、核心價值觀和定位，而且各子公司也都制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略，但對整個集團未來發(fā)展，研究不夠，系統(tǒng)性不強19管理體系診斷結(jié)論20從舜宇集團的活動價值鏈分析，可以發(fā)現(xiàn)目前制約集團進一步發(fā)展的主要短板企業(yè)活動價值鏈培訓(xùn) 績效考核 員工發(fā)展 報酬激勵總體管理 計劃 財務(wù)會計 法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營 市場銷售 服務(wù)對內(nèi)物流 對外物流?安裝?維修?培訓(xùn)?零配件供應(yīng)?原材料搬運?倉儲?庫存控制?生產(chǎn)進度安排?生產(chǎn)流程?設(shè)備維護?設(shè)施管理?成品庫管理?成品配送?客戶定單處理?市場細分?產(chǎn)品組合?定價?渠道選擇?銷售隊伍?大客戶管理企業(yè)基礎(chǔ)活動采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理工藝技術(shù) 生產(chǎn)流程改造 產(chǎn)品技術(shù)含量 發(fā)展核心技術(shù)采購策略 選擇供應(yīng)商 采購質(zhì)量控制 跟蹤供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)流程主要短板 次要短板 目前較好21戰(zhàn)略規(guī)劃：集團雖然制定了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，但在內(nèi)部宣貫不夠，只有 6%的員工表示非常了解；員工認為企業(yè)的主要優(yōu)勢是市場前景看好和領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠矚你了解現(xiàn)在集團的戰(zhàn)略目標嗎？你認為集團的優(yōu)勢是什么？數(shù)據(jù)來源： 《 舜宇集團內(nèi)部調(diào)查問卷 》 統(tǒng)計分析22舜宇集團在管理機制和秩序上表現(xiàn)為人治大于法治，制度流于形式， 計劃、檢核、控制、反饋體系不健全， 管理上缺乏必要的規(guī)范性 ，職能部門服務(wù)意識不強在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？你所在的部門是否制定工作計劃？數(shù)據(jù)來源： 《 舜宇集團內(nèi)部調(diào)查問卷 》 統(tǒng)計分析23舜宇集團的管理制度缺乏導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵和約束員工的效用不強，且不健全?管理機制上的人治而非法制是根本原因?現(xiàn)行管理制度不能體現(xiàn)管理者的管理思想和管理導(dǎo)向性，俗話說：力有不逮，正是制度發(fā)揮效用之時。它們與市場的交易有以下三種情況：A和 B分別從自身利益最大化的角度與市場發(fā)生交易A和 B作為一個整體與市場發(fā)生交易，追求這個整體的利潤最大化A和 B通過協(xié)調(diào)，在自身所擅長的領(lǐng)域與市場發(fā)生交易Ⅰ Ⅱ Ⅲ 以上那種情形可以實現(xiàn)整個系統(tǒng)收益最大化呢？ 在第 Ⅰ 種情形下， A和 B能夠充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢和積極性，但往往追求個體利益最大化并不能導(dǎo)致共同利益最大化。而第三種情況下則兼顧了發(fā)揮個體的積極性和靈活性，同時又通過協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮專業(yè)化分工和規(guī)?；膬?yōu)勢，從而更加有利于實現(xiàn)系統(tǒng)的最大利益。 舜宇集團目前面臨的最大的問題是如何使各子公司的資源進行整合，通過集團的整體協(xié)調(diào)，在自身所擅長的領(lǐng)域與市場發(fā)生交易，減少交易成本，創(chuàng)造最佳效益！真正地擰成一股繩，形成合力！35問題二：如何 “下成一盤棋 ”？政府發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)制度 母子公司發(fā)展模式集團組織制度集團產(chǎn)權(quán)制度 集團管理制度 母子公司管理集團管理模式 集團治理模式集團競爭戰(zhàn)略 集團職能戰(zhàn)略舜宇集團的母子公司管理體系應(yīng)以 “協(xié)同 ”為核心，提高母子公司之間的兼容性，從而使集團經(jīng)營真正下成一盤棋：? 戰(zhàn)略協(xié)同? 管理協(xié)同? 文化協(xié)同? 財務(wù)協(xié)同? 資源協(xié)同36問題三：如何 “持平一桿秤 ”？ 母子公司之間的分權(quán)問題是母子公司管理的基礎(chǔ)問題，管控的廣度和深度都是與母子公司間集權(quán)和分權(quán)的把握相關(guān)聯(lián)的。 要準確把握集權(quán)和分權(quán)的 “度 ”，關(guān)鍵是要能夠?qū)ふ业接绊懩缸庸竟芾砟Ｊ降年P(guān)鍵因素。37問題四：如何 “拆開一堵墻 ”？股權(quán) /利潤激勵 經(jīng)理努力程度 績效規(guī)模市場競爭 上崗競爭 企業(yè)資源 經(jīng)理能力競爭激勵財務(wù)機制競聘機制治理機制利潤收益激勵機制舜宇集團的母子公司管理體系本應(yīng)建立規(guī)范的集團治理結(jié)構(gòu)，但由于 “法治 ”執(zhí)行不力，錯誤地在董事會成員安排中加入 “人治 ”模式來彌補，沒想到因此在集團集團與子公司之間形成了一堵墻，不僅使 “法治 ”失去了效力，反而成為 “人治 ”的障礙，具體表現(xiàn)在：? 子公司的董事長與總經(jīng)理分設(shè)是很好的權(quán)力制衡模式，舜宇卻將此合二為一? 集團集團董事會應(yīng)由集團層面的董事組成，舜宇卻讓子公司中層參與，而且子公司之間力量不均? 有效的集團治理機制應(yīng)是經(jīng)理利潤收益激勵機制、經(jīng)理聘選機制和企業(yè)財務(wù)資本機制的有機結(jié)合。? 每個子公司是一個小的激勵系統(tǒng)，集團集團是一個大的激勵系統(tǒng)。38問題五：如何 “架起一座橋 ”？治理駕馭管理，管理實現(xiàn)治理戰(zhàn) 略管理 是 聯(lián) 系治理與管理的 橋梁 集團治理模式集團治理結(jié)構(gòu)環(huán)境信息管理戰(zhàn)略管理層股東會董事會 監(jiān)事會總經(jīng)理中間管理層作業(yè)管理層集團管理模式集團治理與管理相統(tǒng)一的系統(tǒng)模型 舜宇集團董事會下屬的規(guī)劃發(fā)展委員會虛設(shè)，各子公司分別制訂各自的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有基于戰(zhàn)略協(xié)同建立整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理體系，從而無法在治理和管理之間建立起連接橋梁，這也是導(dǎo)致在 “集權(quán)與分權(quán) ”問題上難舍難分的原因之一。強化原則 ：強化母子公司治理，強化監(jiān)督控制，強化專家治企，強化關(guān)鍵人才管理、強化投融資管理功能，強化母集團產(chǎn)品研發(fā)功能，強化母集團營銷管理功能。弱化原則 ：弱化子公司戰(zhàn)略管理功能，弱化子公司新產(chǎn)品研發(fā)功能，弱化子公司營銷管理功能，弱化子公司關(guān)鍵人才管理功能，弱化子公司投融資管理功能。虛化原則 ：虛化子公司法人治理結(jié)構(gòu)。同化原則 ：戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財務(wù)協(xié)同，營銷協(xié)同，研發(fā)協(xié)同，文化協(xié)同42舜宇集團母子公司管控模式的選擇要素分析多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團的資源整合要求財務(wù)管理控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股控股形式影響因素純財務(wù) 保留操作高全球低資產(chǎn)經(jīng)營低低本地高商品經(jīng)營高舜宇集團的位置43光電行業(yè)的競爭態(tài)勢與機遇對舜宇集團母子公司管理模式的影響分析總集團作決策子公司作決策管理方法光電行業(yè)競爭態(tài)勢與機遇 決策制定機遇很大要求有規(guī)模效應(yīng)機遇較大，子公司有核心競爭力機遇不確定機遇較小，行業(yè)穩(wěn)定行業(yè)完全成熟控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標管理下屬服從總集團決策通過預(yù)算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)舜宇集團的位置44根據(jù)前述分析，舜宇集團應(yīng)采用混合集權(quán)型（操作型）母子公司管控體系董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會參股子公司 控股子公司 控股子公司各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)中心 營銷中心 財務(wù)部采購部 投資部 審計部參股子公司 控股子公司主要優(yōu)點：? 資源共享：目前舜宇的規(guī)模并不大，保持適度集權(quán)有利于充分發(fā)揮和利用母集團資源優(yōu)勢。? 規(guī)模效應(yīng)：充分發(fā)揮舜宇集團的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。? 轉(zhuǎn)移定價，稅務(wù)籌劃等。，簽訂母子公司運營管控合約。監(jiān)事會人才評價委員會56舜宇集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在的主要問題總裁薪酬管理委員會規(guī)劃發(fā)展委員會董事會股東會集團集團的絕大部分股份是有 26個注冊自然人股東代表著 402個自然人股東的利益 ?股權(quán)結(jié)構(gòu)影響了集團母集團對子公司的治理和管理。沒有財務(wù)技術(shù)營銷等專家加入董事會。要有涉外人員儲備監(jiān)事會人才評價委員會經(jīng)營評估監(jiān)控審計子公司財務(wù)狀況，合并報表處理結(jié)束舜宇曾投資但已萎縮消亡的集團賬目缺乏專業(yè)財務(wù)審計稽核人才投資項目審核、評估與監(jiān)控，具體工作不多。組織結(jié)構(gòu)層次不能適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展需求，業(yè)務(wù)部門與管理部門之間脫節(jié)167。部門職能職責(zé)不清晰167。責(zé)權(quán)利不對等167?？荚u體系缺乏有效監(jiān)控激勵167。管理工作使企業(yè)較難靠機制運行167。任務(wù)多而雜，缺乏焦點和重心影響管理導(dǎo)致影響加劇組織運行的無序員工認為原因是：數(shù)據(jù)來源： 《 舜宇集團內(nèi)部調(diào)查問卷 》 統(tǒng)計分析6061影響舜宇集團發(fā)展戰(zhàn)略的要點給組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的啟示影響舜宇集團發(fā)展戰(zhàn)略的要點 對于組織機構(gòu)的啟示u 完善集團股份體制u 加強對子公司管理，集團資源整合共享u 規(guī)范科學(xué)的管理，授權(quán)和控制體系u 營銷體系與生產(chǎn)制造部門的密切協(xié)作u 建立基于發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系u 建立高效的研發(fā)團隊u 有效的激勵體系167。 集團資源整合共享167。 市場客戶信息收集反饋分析共享167。 研發(fā)技術(shù)能力167。解決集團股份制問題作為法律依據(jù)252。整合集團資源共享，確保信息順暢流動，為集團的長遠持續(xù)發(fā)展提供全面科學(xué)系統(tǒng)的決策63舜宇集團組織結(jié)構(gòu)重建設(shè)計原則252。體現(xiàn) “專家治企 ”的理念，解決現(xiàn)有的組織問題，在完善集團整體治理體系的基礎(chǔ)上，強化戰(zhàn)略規(guī)劃和投資管理、人力資源開發(fā)與規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算審計稽核體系252。項目型產(chǎn)品 職能型? 矩陣組織，業(yè)務(wù)單元根據(jù)產(chǎn)品來組織，并負責(zé)各自損益? 各職能部門人員雙重匯報體系，對企業(yè)管理基礎(chǔ)要求嚴格? 對產(chǎn)品經(jīng)理要求非常高，企業(yè)必須具備足夠的合格的產(chǎn)品經(jīng)理人才 ? 是舜宇集團未來組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向之一? 圍繞特定的項目設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，適用于項目型公司? 不適用于舜宇集團適用性比較客戶 職能型 ? 矩陣組織，業(yè)務(wù)單元根據(jù)客戶群組織，并負責(zé)各自損益? 各職能部門人員雙重匯報體系，對企業(yè)管理基礎(chǔ)要求嚴格? 服務(wù)于特定客戶群，對舜宇集團不適用65舜宇集團組織架構(gòu)初步設(shè)計示意圖舜宇光學(xué)股份有限公司舜宇科技股份有限公司總裁發(fā)展戰(zhàn)略委員會 審計委員會人力資源委員會(提名、薪酬委員會） 財務(wù)委員會董事會股東大會董事會秘書辦戰(zhàn)略投資中心集團辦公室人力資源管理中心研發(fā)中心財務(wù)部信息部營銷管理中心舜宇儀器股份有限公司舜宇進出口有限公司監(jiān)事會副總裁 研發(fā)副總裁審計部財務(wù)副總裁 營銷副總裁66舜宇光學(xué)股份有限公司組織架構(gòu)初步設(shè)計示意圖總經(jīng)理董事會股東大會董事會秘書辦