【正文】 大化 ? 可持續(xù)性發(fā)展 ? 戰(zhàn)略協(xié)同性 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) ? 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu) ? 資源配置效應(yīng) ? 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) ? 品牌效應(yīng) ? 市場擴(kuò)張能力 組織設(shè)計(jì)原則 分工協(xié)作原則 指揮同一原則 任務(wù)目標(biāo)原則 精干高效原則 有效幅度原則 責(zé)權(quán)利結(jié)合原則 穩(wěn)定與適應(yīng) 結(jié)合原則 集分權(quán)原則 61 ? 對(duì)公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行分析 ? 明確集團(tuán)發(fā)展定位以及對(duì)子公司的管理模式 ? 確立集團(tuán)職能框架 ? 進(jìn)行組織形式設(shè)計(jì) ，確定合理的管理組織形式 ? 基于公司的戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)發(fā)展的思路和構(gòu)想，同時(shí)考慮部門職責(zé)清晰，分工明確，部門間高效的協(xié)作配合，明確部門職責(zé) ? 與中高層管理人員討論和溝通，共同設(shè)計(jì)，確定部門的職責(zé)并做說明 ? 明確部門責(zé)、權(quán)、利關(guān)系 ? 確定職位的名 稱職責(zé)、任職 要求、工作內(nèi) 容等 ? 定員 /定編 ? 對(duì)重要職位的職責(zé)范圍、主要權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義性說明 ? 定性地表明該職位所負(fù)責(zé)任程度 ? 編制職位說明書 設(shè)計(jì) 內(nèi)容 主要 活動(dòng) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 明確部門職責(zé) 職位設(shè)置 職位描述 組織設(shè)計(jì)遵循的步驟首先通過確認(rèn)組織的定位，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，然后明確各部門的關(guān)鍵職能，最后進(jìn)行職位描述 62 特點(diǎn) ? 資源共享：充分發(fā)揮和利用母公司資源優(yōu)勢。 ? 規(guī)模效應(yīng)：充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。 根據(jù)集團(tuán)管控模式、總部的定位及天能國際 集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)情況，項(xiàng)目組認(rèn)為以下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置基本符合集團(tuán)運(yùn)作的要求 電池公司 電源公司 電子電器公司 暢通電動(dòng)車公司 金陵大酒店 房地產(chǎn)公 司 天能集團(tuán)股東大會(huì) 天能集團(tuán)董事會(huì) 董事會(huì)秘書 委員會(huì) 集團(tuán)總裁 總裁辦 戰(zhàn)略投資中心 人力資源中心 業(yè)務(wù)監(jiān)控中心 計(jì)劃管理中心 財(cái)務(wù)審計(jì)中心 副總裁 副總裁 63 項(xiàng)目組將根據(jù)集團(tuán)公司各中心的定位編制部門職責(zé) 天能國際集團(tuán)公司制度文件 部門職責(zé) 文 件 編 號(hào) 部門 戰(zhàn)略管理中心 部門編號(hào) 部門崗位編制 直 接 領(lǐng) 導(dǎo) 平行部門 下 屬 部 門 功能定義 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實(shí)施和跟蹤監(jiān)控工作；負(fù)責(zé)行業(yè)研究和競爭對(duì)手分析工作，發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機(jī)會(huì)；參與新投資項(xiàng)目開發(fā)的前期調(diào)研；參與投資企業(yè)管控工作 具體功能描述 1. 負(fù)責(zé)跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，跟蹤競爭對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向，每年提交行業(yè)研究報(bào)告 2. 每年對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行綜合評(píng)估，提交戰(zhàn)略實(shí)施情況評(píng)估報(bào)告 3. 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊和子公司 4. 逐年制定和修訂公司三年滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃 5. 發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機(jī)會(huì)，提出立項(xiàng)報(bào)告，提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)審議 6. 根據(jù)公司安排，派出專業(yè)人員參與新投資項(xiàng)目開發(fā)小組，提出投資項(xiàng)目可行性報(bào)告 7. 參與編寫對(duì)投資企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的評(píng)估報(bào)告 8. 參與子公司季度、年度的考評(píng)工作 編制 審核 批準(zhǔn) 生 效 日 期 示意 戰(zhàn)略投資中心部門職責(zé)摘要 64 主任 法務(wù)專員 信息管理專員 戰(zhàn)略規(guī)劃助理 戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理 制度建設(shè)專員 … 示意 人數(shù) 1人 人數(shù) 1人 人數(shù) 1人 人數(shù) 1人 并確定各中心的崗位及編制 …… 集團(tuán)總裁 總裁辦 戰(zhàn)略投資中心 人力資源中心 業(yè)務(wù)監(jiān)控中心 計(jì)劃管理中心 財(cái)務(wù)審計(jì)中心 副總裁 副總裁 65 戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)崗位描述 ： A. 直接上級(jí)：總裁 B. 直接下級(jí)：本部下屬人員 C. 其它內(nèi)部關(guān)系 （ 集團(tuán)公司內(nèi)部 ） ：集團(tuán)公司有關(guān)部門及各子公司 D. 外部關(guān)系 （ 集團(tuán)公司外部 ） ：有關(guān)政府部門及研究機(jī)構(gòu) 、 行業(yè)協(xié)會(huì)等 ： A. 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略及長期規(guī)劃進(jìn)行宏觀研究 B. 負(fù)責(zé)制定 集團(tuán) 公司不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo) C. 負(fù)責(zé)監(jiān)督各有關(guān)子公司的戰(zhàn)略實(shí)施情況 D. 負(fù)責(zé)研究國內(nèi)外本行業(yè)的產(chǎn)業(yè)信息與行業(yè)動(dòng)態(tài) E. 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估 F. 負(fù)責(zé)研究國內(nèi)外競爭對(duì)手的產(chǎn)品 、 營銷及發(fā)展戰(zhàn)略 G. 負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)制定分階段目標(biāo)和目標(biāo)分解 ， 保證集團(tuán)公司各子公司的經(jīng)營目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性 H. 負(fù)責(zé)對(duì)重大項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估 、 組織 、 論證 、 參與實(shí)施 ： A. 有對(duì)本部門人員的任免 、 報(bào)酬 、 獎(jiǎng)懲等事宜的建議權(quán) B. 總裁授權(quán)范圍內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán) C. 總裁授予的其它權(quán)力 …… 以及核心崗位的職務(wù)說明書 示意 66 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)管控模式與權(quán)限界面劃分 設(shè)計(jì)總部組織結(jié)構(gòu)， 明確部門和崗位職責(zé) 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 67 母子公司管控的核心 經(jīng)營計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購管控體系 注： ?管控體系的具體制度和流程將在細(xì)化方案中得到體現(xiàn) ?二級(jí)公司對(duì)三級(jí)公司的管控可以以集團(tuán)公司的管控為參照 項(xiàng)目組初步建議天能集團(tuán)對(duì)下屬控股子公司有八大管控體系 研發(fā)管控體系 營銷管控體系 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營協(xié)調(diào) 職能支持 68 經(jīng)營計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購管控體系 研發(fā)管控體系 營銷管控體系 69 戰(zhàn)略主要由天能國際集團(tuán)統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)選擇自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)使命和價(jià)值的選擇、定義 遠(yuǎn)景規(guī)劃 內(nèi)外部環(huán)境研究 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系 戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施 戰(zhàn)略監(jiān)控和評(píng)估 戰(zhàn)略滾動(dòng)體系 天能國際集團(tuán) ?跟蹤研究內(nèi)外部環(huán)境變化 ?制定集團(tuán)戰(zhàn)略 ?制定各子公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?審批子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?監(jiān)控和評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施情況 子公司 ?在集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經(jīng)營計(jì)劃的形式體現(xiàn) ?組織戰(zhàn)略實(shí)施 通過業(yè)務(wù)計(jì)劃和控制體系進(jìn)行銜接 70 業(yè)務(wù)計(jì)劃與控制體系將在集團(tuán)總部和子公司兩個(gè)層面展開，包括年度計(jì)劃的制定以及計(jì)劃制定、調(diào)整與實(shí)施控制兩個(gè)部分 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定 業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整及實(shí)施控制 公司 總部 1) 各子公司 公司戰(zhàn)略框架 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總 審核和調(diào)整 偏差分析以 及調(diào)整措施的擬定并審批 各子公司的業(yè)務(wù) 范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo) 各子公司年度業(yè)務(wù) 計(jì)劃的制定 年度計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃，并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整 2) 月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制報(bào)告 1) 含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門 2) 需獲得公司總部批準(zhǔn) 71 在整個(gè)體系運(yùn)作過程中，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃審批與匯總以及實(shí)施監(jiān)控四大職能 集團(tuán)總部的主要職能 – 集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各子公司戰(zhàn)略目標(biāo) – 集團(tuán)及各子公司業(yè)務(wù)范圍 – 各子公司在集團(tuán)內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針 – 各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào) – 各子公司的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營方針 – 各子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo) – 各子公司年度計(jì)劃審批 – 年度計(jì)劃匯總 – 季度性計(jì)劃調(diào)整審批 – 月度監(jiān)控報(bào)告搜集并進(jìn)行偏差分析 戰(zhàn)略框架制定 目標(biāo)下達(dá) 計(jì)劃審批與匯總 實(shí)施監(jiān)控 – 與各子公司一起進(jìn)行調(diào)整措施的制定并審批 72 而各子公司主要負(fù)責(zé)計(jì)劃制定、計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整、計(jì)劃實(shí)施以及偏差分析四大職能 各子公司的主要職能 – 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定 – 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃 – 提出季度性計(jì)劃調(diào)整建議 – 月度滾動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施 – 月初提交上個(gè)月的監(jiān)控報(bào)告 – 與集團(tuán)總部一起進(jìn)行監(jiān)控報(bào)告的偏差分析并制定調(diào)整措施 計(jì)劃制定 計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整 計(jì)劃實(shí)施 偏差分析 73 我們還將與集團(tuán)公司相關(guān)人員討論設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)計(jì)劃與控制體系運(yùn)作過程中的相關(guān)表單 …… 月 管理監(jiān)控匯總報(bào)告 1)：財(cái)務(wù)監(jiān)控報(bào)告四張報(bào)表中的第一張 一、業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行總體評(píng)價(jià) 二、業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行中主要問題 三、問題原因分析 四、建議對(duì)策 超出預(yù)期 正常 低于預(yù)期 嚴(yán)重偏離 外部原因 內(nèi)部原因 示意 74 季度末 /年度末業(yè)績分析會(huì) 會(huì)議議程及目的 會(huì)議目的 ： 對(duì)前一季度公司各子公司的經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行偏差分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在問題，確保經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營計(jì)劃，以適應(yīng)處部市場的變化 時(shí)間： 季度分析：四、七、十月下旬， 六 —八小時(shí) 年度分析：一月下旬，一天半 會(huì)議議程： 議題 時(shí)間 （小時(shí)） ? 計(jì)劃管理中心經(jīng)理介紹上季度公 司總體目標(biāo)完成情況及主要差距， 以及主要差距的來源 ? 逐一對(duì)各子公司上季度計(jì)劃完 成情況進(jìn)行深入分析，揭示問題， 責(zé)成解決 ?總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問題， 明確改進(jìn)目標(biāo) ? 總裁總結(jié)，宣布閉會(huì) 1 1 3小時(shí) 參加人員： 總裁、副總裁、計(jì)劃管理中心經(jīng)理、戰(zhàn)略投資中心經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理 …… 以及相關(guān)的會(huì)議安排和議程 示意 75 ….. 并通過總部對(duì)子公司預(yù)警與偏差分析系統(tǒng)，確保及時(shí)采取不同偏離程度的管理措施 上限 自控標(biāo)準(zhǔn) 下限 自控標(biāo)準(zhǔn) 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點(diǎn)協(xié)助整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 投資戰(zhàn)略 投資方式 投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 投資領(lǐng)域 投資政策管理 集團(tuán)公司的投資管理集中體現(xiàn)在制定的投資政策上 79 經(jīng)營計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購管控體系 研發(fā)管控體系 營銷管控體系 80 財(cái)務(wù)報(bào)告與分析 資金管理模式 內(nèi)部控制體系 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式 預(yù)算與業(yè)績評(píng)價(jià)體系 財(cái)務(wù)職能定位 是定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺(tái)還是業(yè)務(wù)單元各自為政 最佳實(shí)踐表明預(yù)算和業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用 如何保證分散主業(yè)下真實(shí)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語言，如何通過規(guī)范報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析提供決策支持 財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職責(zé)如何劃分？ 是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行，統(tǒng)籌管理下如何實(shí)現(xiàn) 流動(dòng)、安全、盈利、時(shí)效這四大關(guān)鍵點(diǎn) 如何保證整個(gè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 81 在財(cái)務(wù)管理中，有效監(jiān)控子公司年度預(yù)算的制定過程和執(zhí)行情況，是實(shí)施子公司管理的重要工作 ? 對(duì)集團(tuán)和子公司的總體經(jīng)營資源做出合理的安排 ? 幫助子公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理 ? 是公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)子公司進(jìn)行分解的過程 ? 能夠協(xié)調(diào)組織總部各部門和子公司的工作 ? 能幫助獲得一個(gè)評(píng)估子公司經(jīng)營班子實(shí)際業(yè)績績效的基本標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù)預(yù)算體系的作用和目的 制定財(cái)務(wù)預(yù)算的過程 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有狀況進(jìn)行資源分析 制定經(jīng)營計(jì)劃 制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算 制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算不是僅是高層管理層的責(zé)任，而應(yīng)是由整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來共同承擔(dān) ? 是子公司整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想的過程 ? 使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充分把握母公司戰(zhàn)略在本公司的體