海通集團(tuán)案例研討報告-在線瀏覽
2025-02-09 15:11本頁面
【正文】 ：缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)而無法支撐公司改進(jìn)績效。 可行方案二 ：建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)。 問題 可行方案 LOGO 三、可行方案 問題一可行方案一說明： 說明：個人收益的發(fā)展必須和組織目標(biāo)是一致的，只有組織實現(xiàn)其目標(biāo)，個人才有發(fā)展，這樣才能實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的良性發(fā)展。 應(yīng)該對薪酬進(jìn)行動態(tài)管理，員工的薪酬能上能下： 1職位不同，工資不同；2職位變化，工資相應(yīng)發(fā)生變化； 3根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)的實現(xiàn)情況來確定集團(tuán)整體薪酬的變動； 4根據(jù)員工績效考核的情況，來確定其來年的薪資調(diào)整；5同時績效考核將與崗位調(diào)整以及職稱變更嚴(yán)格聯(lián)系。其使用范圍如下： 計件工資制：生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)（仍沿用海通集團(tuán)目前的制度）； 提成制：銷售作業(yè)系統(tǒng)； 崗位績效工資制：集團(tuán)各系統(tǒng)。 職等 一職等 二職等 三職等 四職等 五職等 六職等 七職等 八職等 九職等 十職等 十一職等 名稱 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 投資公司總經(jīng)理 部長級 投資公司副總經(jīng)理 副部級 科長級 副科員級 擔(dān)當(dāng)級 助手A級 助手B級 LOGO 三、可行方案 個人工資總額的確定 同崗位工作內(nèi)容不同，其崗位的價值也不同。 職等 一職等 二職等 三職等 四職等 五職等 六職等 七職等 八職等 九職等 十職等 十一職等 名稱 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 投資公司總經(jīng)理 部長級 投資公司副總經(jīng)理 副部級 科長級 副科員級 擔(dān)當(dāng)級 助手A級 助手B級 等級系數(shù) LOGO 三、可行方案 問題一可行方案一說明： 基本工資的確定 基本工資根據(jù)員工學(xué)歷層次、專業(yè)技術(shù)、技能等級、崗位工齡等確定。在法律規(guī)定的范圍內(nèi)，基本工資是計算員工加班工資、離職薪資等的基礎(chǔ)?？茊T級及以下級別員工的基本工資即為其按月發(fā)放的部分，與月度考核結(jié)果掛鉤決定發(fā)放。 LOGO 三、可行方案 問題一可行方案一說明： B、對銷售作業(yè)系統(tǒng)的員工 一、銷售作業(yè)系統(tǒng)的高層管理人員（包括營銷副總和其他副總經(jīng)理級的管理人員）、綜合管理部部長、人力資源部部長、市場部部長采用崗位績效工資制，其框定薪酬總額可以采用談判的方式確定。 二、對不同市場目標(biāo)值和績效獎金的提取比例不同 C、員工薪資總額的動態(tài)管理（對銷售作業(yè)系統(tǒng)的管理人員和業(yè)務(wù)人員，只調(diào)整基本薪資部分） 每年底根據(jù)上年的考核成績，調(diào)整員工工資總額： a、人力資源部根據(jù)員工（科員級及以下級別員工）年度績效考核最終成績進(jìn)行排序，分為 A、 B、 C、 D、 E等，五等所占比例分別為： 5％，10％， 70％， 10%， 5％。 LOGO 三、可行方案 問題一可行方案一說明： D、內(nèi)部職稱管理 由于不同的員工有著不同的發(fā)展?jié)摿?，將適合的人放入不同的崗位將有利于發(fā)揮員工的潛力和積極性，有利于員工的個人生涯規(guī)劃和留住核心人員，最終促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。海通集團(tuán)的內(nèi)部職稱由人力資源委員會，根據(jù)員工在管理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)等方面的特長和水平等級評定。 E、其他 (見附件一） 一、 津貼與補貼 與職務(wù)相關(guān)的為津貼，與生活相關(guān)的為補貼。 LOGO 三、可行方案 問題一可行方案二說明： 一、績效管理機構(gòu)圖 績效管理 對象 周期 方法 流程 績效考評 公 司 本 部 事 業(yè) 部 部 門 個 人 控制措施 年 度 季 度 月 度 周 度 日 度 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo) 管 理 要 項 LOGO 三、可行方案 解決績效考核不足之處： 建立三級績效計劃體系，通過目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向
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