【正文】 成本核算 型 階段 關注造價，強調(diào)算得快、算得準 03 ? 核算 型 階 段的成本管理以建安成本為主要管理對 象，以 核算為重點，強調(diào)算得快、算得準，成本 管理與 執(zhí)行以 預 算人員 為 主，對 預 算人員的 造價 能力、 圖紙解讀能力要求較高。 其實我們做房地產(chǎn)管理更是要明白此道理。”文王連連點頭稱道：“你說得好極了。而我扁鵲治病，是治病情嚴重之時。我中兄治病，是治病于病 情初起之時?！蔽耐踉賳枺骸澳菫槭裁茨阕畛雒兀俊北怡o答說：“我長兄治病， 是治病于病情發(fā)作之前。 注： 事后核算 是僅對已完工項目的竣工結(jié)算，此時成本基本全部發(fā)生，只能告訴老板這個工程完工后的最終造價，而不能起到在前期、中期成本應起到的警示作用； 事中控制 ，注重施工階段的成本確定和管控，在一定程度上提前了對成本管控的關注度； 只有加強事前成本管理 ，才能真正介入到房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的重要部分，即土地購買前后、產(chǎn)品策劃與定位、設計階段的成本測算等。 第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管 理 發(fā)展 三個 階 段 回顧 房地產(chǎn) 項目 成本 控制 的三個過程 ? ? 一、事前成 本 控制 ：是指拿地至簽合同 前 的成 本 形成 過 程 ； 二、事中成 本 控制 ：指簽合同后至交樓 前 形成 的 成本 ， 屬 于 過程管控； 三、事后成 本 控制 ：指竣工交樓之后的 成 本核 算 。項目發(fā)展、規(guī)劃設計、招標、合約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管。 招投標方面： 因招標前不能對“合同標的”進行準確測算，只能使用“費率招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患，招標人不能“事先控制”易造成成本“超標”。 討論：項目管理原因影響成本失控幾個常見問題？ 成本失控可以歸納為四個方面： 管理意識方面 很多企業(yè)的成本管理人員還停留在編、審結(jié)算，只是完成基本的成本核算功能，事先沒有建立明確的目標成本責任；沒有方案評審、沒有過程控制手段， “不是先算后干、而是干了再說”， “走一步看一步” ，竣工結(jié)算時木已成舟，成本失控就不足為奇了。 項目開發(fā)周期過長，隱性成本、如銷售、行政以及資金利息費用較高。 施工圖紙文件設計遲慢，錯缺變更多，邊設計邊施工成常態(tài)，圖紙會審不認真，甲供材材料選型定版不及時，招投標文件約定不明； 低價中標的誤區(qū)，招投標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，工程內(nèi)容接口界定不明，約定不詳細，總（分）包單位總是想辦法，要求增加工程量、工程造價及順延工期； 進度與質(zhì)量、造價相互影響，導致變更、簽證滿天飛，目標成本失控，后期結(jié)算雙方扯皮嚴重； 討論：項目管理原因影響成本失控幾個常見方面？ 報批、報建手續(xù)遲緩，水、電、氣、暖、消防等市政配套工程壟斷，影響工程造價不可控； 工程現(xiàn)場簽證、設計變更沒按制度流程及時辦理及時反饋，造成動態(tài)成本反饋不準確。 思考： 學習標桿地產(chǎn)成本管理具體學什么？ 標桿地產(chǎn) 全 成本 管 理的 關 鍵點 有 哪些？ 標桿地產(chǎn) 成 本策 劃 前 至 性 管理 是 如何 做 到的？ 標桿 地 產(chǎn) 如 何成 功 實施 成 本策 劃 不均 衡 策略？ 標桿地產(chǎn) 限 額設 計 的成 功 做法 及 如何 控 制設 計 階段 成本？ 如何在 項 目 立項 階 段 ， 規(guī) 劃 項目 的 投入 產(chǎn) 出比 ， 以較 低的 成本 建 造適 銷 對路 的 產(chǎn)品； 標桿地產(chǎn) 目 標成 本 模板 及 目標 成 本管 理 辦法。且項目周期均控制在 兩年以內(nèi) ，這樣的高周轉(zhuǎn)使的中海的回款能力表現(xiàn)突出。 其 并購整合與高周轉(zhuǎn)帶來收益 中海高利潤還包括另外兩個方面： 一是其有著超強的整合能力；二是其有著極高的操盤能力，優(yōu)質(zhì)項目盈利能力強勁 。統(tǒng)計去年上半年房地產(chǎn)行業(yè)三費占比平均水平約在 %。中海是做建筑起家，在建安成本方面控制能力極強，管理嚴謹，三費等費用控制嚴格。保利的債務成本為 %，而恒大， 2023上半年銀行借款利息為 %，發(fā)行企業(yè)票據(jù)和企業(yè)債成本在 8%15%之間。 “利潤之王”中海“最賺錢房企”開源節(jié)流術 低“三費”、低融資成本、中高端項目高周轉(zhuǎn)、收購兼并資產(chǎn)帶來收益及卓越的成本控制能力是中海衛(wèi)冕“利潤王”的制勝法寶。 ? 銷售觃模仁有萬科、恒大 的 一半 左 右，但 利潤卻遠超萬科、恒大 。是什么成就了中海地產(chǎn)的“利潤王”之名？ 讓我們來說說中海地產(chǎn)成本背后的秘密吧！ ? 2023年中期 報 表 顯示 ， 中海 地 產(chǎn)實 現(xiàn) 歸屬 上市公司股東凈利潤同 比 增 長 %，達到 港元 ， 再次 穩(wěn) 坐行 業(yè) 龍頭 寶 座。其凈利是老大萬科，更是中國恒大 6倍多。 “省錢 就是賺 錢 ”，如何再造房企核心競爭力之成本 制勝。 白銀時代 ， 行 業(yè)利潤 率平均每 年 1%下滑 ， 項目虧損時有發(fā)生 。房地產(chǎn)成本 全程精細化管控 體系實戰(zhàn)解析 武 漢 2023年 6月 28日 【課程大綱】 第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管理發(fā)展 三個 階段 第二節(jié)、 房地產(chǎn)成本發(fā)展趨勢及創(chuàng)新房地產(chǎn) 第三節(jié)、 成本管理現(xiàn)狀分析 小結(jié) ： 1)成本領先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段 2)房地產(chǎn)項目要建立以目標為導向成本管理體系 第四節(jié)、學習標桿地產(chǎn)成本管理 “ 5+2+1” 實施方法 （ 5大 助 推器 +2大燃料庫 +1大后勤基地） 如何在開發(fā)前期做好成本的精確測 算 和過 程 中偏 差 把握？ 關 注：標桿企業(yè)成本管控 的 重點 、 標準 不 創(chuàng)新 前言：過 去十年 ， 由于行 業(yè) 利潤空 間 較大， 一 些房 企成本 管理并沒有得到足夠的重視，甚至由于運營 管理能 力不足，項目拖期、財務和管理費用不斷上 升，導 致企業(yè)利潤不斷缺失。 “利潤 ==銷 售收 入 —成本費用 ”。 要 想獲得 合理的利潤 ， 除了提供適銷對路的產(chǎn)品外 ， 最迫切 的就是有效降低開發(fā)成本 ， 但在品質(zhì)致勝的 時代 ， 降低成 本 又絕對 不 能降低 品 質(zhì) 。 2023年中期報表顯示，中海地產(chǎn)實現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤同比增長 %，達到 元，再次穩(wěn)坐行業(yè)龍頭寶座。 中海銷售規(guī)模規(guī)是萬科、恒大的一半左右，但利潤卻遠超萬科、恒大。 其 凈 利是老大萬科 元的 兩 倍多 ， 更是 中 國 恒大 元 的 6倍多。 是什 么 成就 了 中海地 產(chǎn)的 “ 利潤王 ” 之名？ 讓我們來說說中海地產(chǎn)成本背后的 秘 密吧！ 無可比擬的央企優(yōu)勢，“背靠大樹好乘涼”； 明顯的融資優(yōu)勢，穩(wěn)健的財務風格； 出色的費用控制能力，“有錢也要控制著用” 擅長逆周期操作，低潮買地，高潮賣房； 主流區(qū)域布局，聚焦中高端產(chǎn)品，有效保障企業(yè)利潤； 卓越的成本控制能力，源自多年的歷史深沉。 其 低費低息下的高利 中海的強大融資能力，融資成本較低，目前中海的加權平均借貸成本大約在 %。 其 中海的“三費”占比較低 2023年中期，中海地產(chǎn)銷售、行政及財務費用占總收收入的 %最低值。 相比之下，行業(yè)龍頭萬科的“三費”占比約 %?！皩τ诔笮头科髞碚f，費率相差幾個點，就能節(jié)省幾十億利潤”。中高端項目一直以來都是中海的強項。 2023年至今，中海地產(chǎn)已對中國海外宏洋、母公司中國建筑股份和中信地產(chǎn)的三場整合并購，交易對價近 700億元，總資產(chǎn)價值超過 2023億元，獲得了超過3700萬平米的土地儲備。 標桿地產(chǎn) 動 態(tài)成 本 管理 辦 法及 相 關模板 ； 討論：項目管理原因影響成本失控幾個常見問題？ 項目決策階段市場定位及決策機制不完善，設計、營銷脫節(jié)，成本策劃前置無法實現(xiàn)， 沒有建立全面規(guī)范的目標成本管理體系 。 管理人員更換頻繁，項目完工后許多資料找不到，許多事項不知道是如何產(chǎn)生的，造成成本斷線式增加，卻找不到責任人；項目部反索賠的能力弱，造成竣工結(jié)算困難。 集團總部與項目部成本管理工作、責、權、利界定不清，激勵措施不科學，基層執(zhí)行不到位。 搶進度、趕時間方面 基于資金回收的壓力、或是上市公司完成年度利潤指標需要，對項目進度通?？ǖ帽容^緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間、進度，經(jīng)常未等設計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現(xiàn)象相當普遍，造成為了保證進度卻不得不犧牲了成本。 目標成本管理體系不規(guī)范 房地產(chǎn)項目管理復雜，周期長、涉及的環(huán)節(jié)多。每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制。 ? 大多數(shù)企業(yè)是在關注事后核算，目 前 正在 努 力將 成 本管 控 前置。 典故分享：誰的醫(yī)術好？ 扁鵲三兄弟皆從醫(yī)，魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于 醫(yī)術，到底哪 一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最 差。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他 的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本 鄉(xiāng)里。一般人都看到我在經(jīng)脈上針 灸放血、在皮膚上敷藥動刀等大手術，以為我的醫(yī)術高明，因此我的名 氣也就響遍全國了?！? 小故事折射出大道理： 從醫(yī)術上來說，“ 事后控制不如事中控制、事中 控制不如事前控制” 現(xiàn)實生活中，我們通常更多的是注重事后控制，而 少注重事中、事前控制。應注重項 目成本管理事前策劃與事中控制，那么好結(jié)果就是順 理成章的了。 成本核 算屬于科目與數(shù)據(jù) 的 事后整 理 ， 對項目 定位和 設計環(huán)節(jié)的成本影響弱 ， 其成本過程控制 缺失 ， 不能為企業(yè)經(jīng)營決策提供全局性的成本信 息 ， 核 算型成本管理適合項目個數(shù)不多的企業(yè) 。 關鍵點：成本管理與執(zhí)行以預算人員為主，以建安成本為對象以核 算為重點。 運營管理：施工圖出圖要在招標、工程開工銜接好。 二、成本控制 型 階段 關 注目 標 ，強 調(diào) 目標 成 本控 得 住 06 伴隨房企 跨 區(qū) 域、 多 項目 發(fā) 展， 事 后 成 本核 算 型 所暴露的成本失 控、 成 本超 支 等問 題 越來 越 嚴重 ， 房企 開 始轉(zhuǎn)變思路， 逐步向事中 的 成本過程控 制 轉(zhuǎn)型 ， 即構(gòu)建 基于合約規(guī)劃 的目 標 成本 控 制體 系 ， 屬 于 事中 管 控 型 。 該 階段 企 業(yè)運 營 要能保證“ 目 標成 本 合 約 規(guī)劃 招標 工程 開 工 ” 有效 銜接，并在 項目推進過 程 中通過目標 成 本與動態(tài)成 本的 對比分析。 二、成本控制型階段 關 注目 標 ，強 調(diào) 目標 成 本控 得 住 06 優(yōu)缺點：適合有 3~5個項目成本管理經(jīng)驗，可實現(xiàn)項目進度有效管理的企業(yè)； 能夠?qū)崿F(xiàn)項目成本控制的前置，可為經(jīng)營決策提供全局性成本信息； 定位和方案設計環(huán)節(jié)階段的成本管理較弱，對項目收益支撐較差。 約束條件：業(yè)務能力：成本人員對產(chǎn)品策劃、設計和工程有一定的認識和管理 能力。 三、成本策劃 型 階段 — 關注收益，強調(diào) 成 本結(jié) 構(gòu) 的 不 均 衡分布 09 1） 成本策劃是近 年房 地 產(chǎn)成 本 管理 走 向成 熟 的表 現(xiàn) 。 深度考慮成 本投放的價 值 體現(xiàn)，需要 從 成本核算向成 本價值轉(zhuǎn)變 ，從 項 目設 計的 后 端 控 制 向 項目 論 證和定 位的 前端控制 轉(zhuǎn)變。 該階 段 的成 本 管理 已 經(jīng)跳 出 單一成本思維，而 是以 項 目收益目標 為 最大化 去 進 行產(chǎn)品 策劃和設計， 要求產(chǎn)品策劃與成本策劃并驅(qū) ，最終從設計、營銷、成本、工程、財務等的協(xié)同機制上整體解決項目收益問題 。 能夠較準確地鎖定總投資額和各階段投入額，為投資收益決 策和跟蹤提供依據(jù)。 關鍵點：在定位和設計階段，營銷、設計和成本會基于項目收益目標 有效協(xié)同，以高效進行產(chǎn)品的策劃和設計。 協(xié)同機制：設計、營鎖、成本、采購、工程、財務要有效協(xié)同。 小計： 成本核算階段： 追求算的快、追求算的準 屬于事后型 。 成本策劃階段： 強調(diào)前期策劃、標準化、追求結(jié)構(gòu)最優(yōu)化 實現(xiàn)了不均衡成本調(diào)配、屬于事前型。 1)“全成本 ”意味 要 站在 項 目和 企 業(yè)全 局 ，不 單 局限 于 建 安開 發(fā)成 本 ，還 有 考慮 營 銷、 管 理、 財 務費 用 等。意 味 成本 管 理 雖然 歸屬 成 本管 理 部門 ， 但必 須 依賴 各 業(yè)務 職 能部 門 共同 做好 成本 管 理工 作 。 走向 “ 先策后控 ” 的成本耦合管理時代 ? 1) 先策 ? 成本策 劃 ： 側(cè)重