【正文】 司和下屬的界線不再像金字塔式的等級(jí)制度下那樣僵死 。 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代個(gè)人從組織所獲得的利益和滿足，一方面向多樣化方向發(fā)展，另一方面又使它與團(tuán)隊(duì)整體利益緊密聯(lián)系起來。 每個(gè)人都有明確的責(zé)任，但又必須同心實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。 人與人之間的尊重和信任增加了。 員工個(gè)人承擔(dān)的責(zé)任也相應(yīng)增加了?！?－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型質(zhì)量不是企業(yè)的生命 　　效益這一標(biāo)準(zhǔn)，既是企業(yè)組織架構(gòu)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)組織運(yùn)行的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，任何低效益和沒有效益的活動(dòng)，都是企業(yè)所不能容忍的。并且，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最終能否獲得充分的成功，并不是簡(jiǎn)單的看他所控制的資源規(guī)模和他個(gè)人理想的大小，而是在于他把這個(gè)組織當(dāng)成自己延長(zhǎng)了的四肢進(jìn)行協(xié)調(diào)、運(yùn)行，發(fā)揮其作用的能力的大小。理想和目標(biāo)有多大，這個(gè)組織就需要有多大。 干部終身制，能上不能下。 組織層次過多，運(yùn)行效率低下。企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行管理規(guī)范化的技術(shù)和方法 主講：舒化魯 電話： 01089522228企業(yè)組織怎樣才算是健全 ?其標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 如何突破企業(yè)組織中塊塊分割，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行中的 “信息流 ”、 “人流 ”、 “物流 ”、 “資金流 ”四流的協(xié)調(diào)？ 相對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，系統(tǒng)思考是生死攸關(guān)的，在企業(yè)組織設(shè)計(jì)上，如何進(jìn)行系統(tǒng)思考？ 為什么僅有合理的企業(yè)組織架構(gòu)，仍不能保證企業(yè)有充分高的效益？ 企業(yè)組織運(yùn)行包括哪些內(nèi)容？如何規(guī)范管理溝通和授權(quán)、指揮行為？ 你思考過這些問題嗎？ 3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化 3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型三株的興衰1994 成立， 1996 80億1997 70億1998 開始癱瘓1999 200多子公司關(guān)門2023 幾乎消失“集團(tuán)軍式 ”的集權(quán)管理，企業(yè)系統(tǒng)功能分配上下嚴(yán)重失衡。 組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。 單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。 三株組織架構(gòu)和運(yùn)行的五個(gè)致命的 缺陷 3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化 3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型　　 任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要把自己的理想和目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，就必須有一個(gè)組織作為他的工具，以推動(dòng)其理想和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。獨(dú)立于他身體之外，由眾多人構(gòu)成的組織，可以直接服務(wù)于他的意志目標(biāo)和他的價(jià)值判斷。 對(duì)組織控制權(quán)的 爭(zhēng)奪 ，就是延長(zhǎng)自己四肢的 努力 　　為什么在組織中總會(huì)存在沒完沒了的為爭(zhēng)奪控制權(quán)而進(jìn)行的政治斗爭(zhēng)？　　因?yàn)閾碛辛藢?duì)組織的控制權(quán)，也就意味著他能夠通過這個(gè)組織來實(shí)現(xiàn)自己的理想和目標(biāo)。一種投入產(chǎn)出比效益3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化 3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性組織新特點(diǎn)科層組織不再有效， 主導(dǎo)資源 已經(jīng)變化 資本 人力資源新經(jīng)濟(jì)時(shí)代 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主導(dǎo)資源企業(yè)組織的 12個(gè)特點(diǎn) 員工決策的參與程度提升了。 員工之間的合作意識(shí)增強(qiáng)了。 相互之間的溝通和理解加深了?？?jī)效考核變成一種多方參與的綜合性活動(dòng)，員工個(gè)人自己對(duì)自己的績(jī)效評(píng)價(jià)成了績(jī)效考核中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 上司對(duì)下屬的權(quán)力大大降低和削弱 。個(gè)人和組織之間的關(guān)系由原來的個(gè)人對(duì)組織的單向依存，轉(zhuǎn)化為組織和個(gè)人之間的相互依存。 3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型四種邊界的分析 界定 v 就 縱向關(guān)系 而言，各個(gè)層次及各種頭銜人員之間的界限已經(jīng)打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性。 v 就 橫向關(guān)系 而言，各職能部門不再有自己獨(dú)立的山頭，通過提高水平間的相互滲透，有關(guān)領(lǐng)地管轄的爭(zhēng)執(zhí)，被探討怎樣才能最大限度地滿足客戶需求所替代。高效的創(chuàng)新方式一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就可以很快被引入整個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)聯(lián)合價(jià)值鏈中來，為大家所共享。企業(yè)聯(lián)盟不僅是一種戰(zhàn)略，而且成為一種價(jià)值觀念?？偛颗c工廠、銷售市場(chǎng)變得更加寬容。跨國(guó)企業(yè)，定義為某國(guó)某地的企業(yè)已不再有任何意義。 速度 彈性特征 整合程度特征 創(chuàng)新特征 縱向關(guān)系 大多數(shù)決定由那些最接近客戶的人現(xiàn)場(chǎng)做出，不過這些決定一般只奏效數(shù)小時(shí)而不是數(shù)星期、數(shù)月。 關(guān)鍵性問題由多層次的團(tuán)隊(duì)共同解決，其成員的努力不再受組織中的級(jí)別限制。 橫向關(guān)系 新產(chǎn)品或服務(wù)以越來越快的速度推向市場(chǎng)，一發(fā)掘出客戶價(jià)值，就以最快的速度呈獻(xiàn)給客戶。 日常工作可通過流水作業(yè)的團(tuán)隊(duì)予以解決，非常規(guī)性工作由從相應(yīng)單位、部門抽調(diào)力量構(gòu)成項(xiàng)目組來處理。 無邊界組織的 16個(gè)特征速度 彈性特征 整合程度特征 創(chuàng)新特征 伙伴關(guān)系對(duì)于客戶和合作伙伴的要求和投訴，能預(yù)先采取措施，和適時(shí)答復(fù)。 戰(zhàn)略資源和重要的管理者可以在企業(yè)伙伴之間流動(dòng)，甚至無償?shù)亍敖杞o ”客戶和供應(yīng)商使用。 能從供應(yīng)商和客戶那里經(jīng)常獲得大量的新產(chǎn)品和新工藝的建議和思路。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，包括企業(yè)下屬區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)人，定期參與在不同地區(qū)、不同國(guó)家的區(qū)域業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)會(huì)議及決策。 新產(chǎn)品的建議能放到其母國(guó)以外的環(huán)境里去評(píng)價(jià)其適應(yīng)性。例如：球隊(duì)。q投資人q經(jīng)營(yíng)者q管理者q勞動(dòng)者領(lǐng)導(dǎo)人選擇具體存在形式?jīng)Q定 q經(jīng)營(yíng)目標(biāo)q企業(yè)組織q崗位角色q業(yè)務(wù)流程q企業(yè)文化企業(yè)的外部環(huán)境 國(guó)家政府 合作伙伴 產(chǎn)品客戶 社會(huì)公民 　　但這種支持又不是單向的價(jià)值轉(zhuǎn)移，而是一種在更廣泛意義上的等價(jià)交換，即企業(yè)為構(gòu)成外部環(huán)境的四個(gè)方面提供相應(yīng)的滿足，他們反過來通過他們的活動(dòng)來支持企業(yè)的存在和運(yùn)行。 圖 3—5 企業(yè)構(gòu)成與運(yùn)行分析模型3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)3—2—2 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法 —— 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—5 、營(yíng)銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—6 、財(cái)務(wù) (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 企業(yè)組織架構(gòu)的 四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 252。 各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定 252。強(qiáng)調(diào)企業(yè)系統(tǒng)為了實(shí)現(xiàn)其賺錢贏利的目標(biāo)，由這個(gè)目標(biāo)所決定的每個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用，都必須有具體的單位、部門和崗位角色來承擔(dān)。 　　任何一個(gè)目標(biāo)功能作用都必須有實(shí)體性的存在物來承擔(dān)，這個(gè)實(shí)體性的存在物與它所承擔(dān)的目標(biāo)功能作用就相對(duì)獨(dú)立地構(gòu)成一個(gè)子系統(tǒng)。 董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人和高層管理人員，能否用 70%以上的時(shí)間思考處理企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展問題？ 252。 企業(yè)如果發(fā)生少見事件，是否勿須企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)過問，有人會(huì)在 30分鐘內(nèi)做出反應(yīng)，及時(shí)處理？ 252。 在管理跨度允許的范圍內(nèi)，把相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，并到同一單位、部門或崗位擔(dān)負(fù)，避免關(guān)聯(lián)工作被人為分割而導(dǎo)致工作交接浪費(fèi)，或者責(zé)任不清，發(fā)生混亂和爭(zhēng)斗。 存在相互制衡關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，必須分別交由不同的部門或崗位角色擔(dān)負(fù)，以防隱藏問題，蒙蔽企業(yè)決策人。 如果企業(yè)內(nèi)部存在有責(zé)任相互推諉、有權(quán)力相互爭(zhēng)奪的現(xiàn)象，就說明存在相互關(guān)聯(lián)關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用被人為地分割了，是子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配不合理的表現(xiàn)。 如果該發(fā)現(xiàn)的問題往往被掩蓋，使上級(jí)決策部門不能準(zhǔn)確獲得相關(guān)信息，這就是存在相互制衡關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，該分散由不同部門或崗位擔(dān)負(fù)，卻交由同一個(gè)單位、部門或崗位，或者是交給利益存在依存關(guān)系的兩個(gè)單位、部門或崗位了，這也是子系統(tǒng)功能的擔(dān)負(fù)分配不合理的表現(xiàn)。這個(gè)問題也就是恰當(dāng)授權(quán)、授責(zé)的問題。 是