【正文】 根據(jù)工作量的大小，合并交由同一單位、部門，甚至同一崗位來承擔和完成。 一個組織就是由承擔著不同子系統(tǒng)目標功能作用的部門或崗位，彼此協(xié)調(diào)形成的一個團隊。 平衡工作量。v 管理溝通是企業(yè)組織運行效率高低的一個重要影響因素，管理人員要花一半以上的時間進行溝通，但企業(yè)管理的很多問題卻仍然是由溝通不充分而起的。 對下屬不信任，即使有溝通，也溝而不通。管理溝通規(guī)范的基本要求 q認真準備q嚴肅實施q藝術(shù)表達q用心傾聽q積極反饋 認真準備的五個要求 分析確定溝通對象的個人特征，包括利益特征、性格特征、價值特征、人際關(guān)系特征等，并把握其可能的態(tài)度； 認真準備溝通表達內(nèi)容，盡可能做到條理清楚、簡明扼要、用語通俗易懂，并擬寫溝通表達提綱； 選擇恰當?shù)臏贤ǚ绞?，即使是選擇面對面的溝通，也要事先確定溝通的方式，是直接告知，還是婉言暗示，是正面陳述，還是比喻說明，都要事先進行選擇和設(shè)計； 事先告之溝通的主題內(nèi)容，讓溝通對象也為溝通做好準備； 在與溝通對象交換意見的基礎(chǔ)上，共同確立溝通的時間、時限和地點。 保持與溝通對象的眼神接觸，但又要避免長時間地盯著溝通對象，否則會使溝通對象感到不安。 以熱誠、友善的態(tài)度傾聽，避免任何冷漠、自我優(yōu)越感、吹毛求疵行為。 反饋要表達明確、具體，若有不同意見，要提供實例說明，避免發(fā)生正面沖突。 是接受指示，就必須首先將指示接受下來，避免急于表達自己的觀點。 避免單向的匯報，要主動尋求反饋，讓上司確認自己所作匯報的內(nèi)容的理解和把握。 避免把自己的意見強加于上司。 對自己的能力沒有足夠的信心，盡量采取低姿態(tài)，避免引起別人的注目。 積極型方式的 13個特征 首要的是強調(diào)真誠、坦率待人，從友好、合作的愿望出發(fā)，以大局為重，出于公心，沒有不可告人的目的。 ”既表達了自己的意見，給溝通對象提供了解決問題的建議，又給溝通對象留有選擇的余地。 “我認為…… 或許 ……” 有不理解、不明確的問題，能直截了當?shù)靥岢?，讓對方給予進一步說明。 允許下屬提出問題和要求，并盡可能給予正面解答。 注意多發(fā)問，多使用鼓勵性的詞語，誘導(dǎo)下屬講出自己的真實想法，抓住下屬談話的核心內(nèi)容和自己想獲得的信息。 職業(yè)經(jīng)理人市場沒有形成，沒有形成對職業(yè)經(jīng)理人本人的制衡力量。 優(yōu)點　　它是通過對單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力界定，在授責(zé)的同時授予相應(yīng)權(quán)力。 一是上司本人不具備這種資源，而他卻又必須去做這個事。 等級細分216。因為在整個流程運轉(zhuǎn)中，所授給的權(quán)力都是對應(yīng)其所承擔的特定流程環(huán)節(jié)上的工作責(zé)任，權(quán)力是具體的、明確的，享有這個權(quán)力的人無法把它挪做他用。 252。 不能越級3－ 企業(yè)組織運行管理規(guī)范化3—3—1 、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化的標準 3—3—2 、管理溝通規(guī)范化 3—3—3 、管理授權(quán)規(guī)范化 3—3—4 、指揮規(guī)范化3—3—5 、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化的三個必有制度 演講完畢，謝謝觀看！。 252。 216。 下屬中有人能以比你低的薪水完成這項工作嗎？ 如果你在明天之前不能做這件事，而下屬中有人能在今天就完成同一項工作嗎？ 如果預(yù)計這類任務(wù)會在今后大量出現(xiàn)，你可以讓下屬嘗試去做，以使之今后成為你得力的助手嗎？ 授權(quán)規(guī)范化的有效途徑：權(quán)力細分 216。 優(yōu)點　　它是上司主管臨時性地向他的下屬員工下達指令，在要求完成一定工作 —— 授責(zé)的同時，伴有的權(quán)力授予。 3. 它有助于企業(yè)組織內(nèi)容的相互協(xié)調(diào)。 外部環(huán)境發(fā)展不成熟，沒有完整的法律法規(guī)約束投資人和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系。 適時誘導(dǎo)下屬，讓下屬的匯報簡明扼要，切中正題。 明確告知自己能為下屬提供的資源和支持。因為……” 說話簡明扼要，從不含糊其詞，表現(xiàn)出自己的開朗、直率和真誠，使對方能準確抓住要點，明白自己的態(tài)度和立場。 不把自己的意見強加于溝通對象，承認人人都有表達不同意見的權(quán)力。 自以為自己的能力高人一籌，他人不如自己，以一種盛氣凌人的態(tài)度對待對方。 沒完沒了地抱歉。 避免與上司進行辯論，不要對每個問題都要爭出一個是非對錯來。 向上司匯報溝通規(guī)范的五個要求 匯報的內(nèi)容要與上司原來的指示、計劃和期望相對應(yīng)，避免文不對題，浪費上司的時間。 不要擔心讓上司覺得自己理解能力差，而要多發(fā)問，以明確：指示的目標要求是什么？明白這一問題，才便于后面的行動；指示的依據(jù)是什么？明白了這一問題，才能提高招待貫徹批示的能動性；落實這一指示，上司有何思路？明白這一點，才能準確地招待貫徹這個指示。 向溝通對象明確表示你將考慮如何采取行動，讓對方感覺到這種溝通有立竿見影的效果，以增加溝通對象對你的信任。 在傾聽過程中，如果沒有聽清楚，沒有理解；或是想得到更多的信息，澄清一些問題，希望溝通對象重復(fù)；或者希望使用其它的表述方法，以便于理解；或者想告訴溝通對象你已經(jīng)理解了他所講的問題，希望他談一些其他問題。但不能對溝通對象的的話進行假設(shè)之后，就把假設(shè)當真，不再認真傾聽。216。 工作時間安排不當，沒有時間進行管理溝通。就上述文件進行匯總討論，通過后正式頒布，組織架構(gòu)調(diào)整改造工作完成。 分析確定擔負各子系統(tǒng)目標功能作用的工作量。 獨立關(guān)系3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標準3—2—2 、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法 —— 目標功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—5 、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—6 、財務(wù) (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序 直線等級控制模式 橫向職能管理模式 彈性組織模式 從上到下，不同層次上的崗位角色在所承擔的子系統(tǒng)目標功能作用的內(nèi)容上，沒有質(zhì)的區(qū)別。而在生產(chǎn)性企業(yè)中，尤其是貼牌生產(chǎn)企業(yè)、委托加工企業(yè)、產(chǎn)品經(jīng)銷委托他人完成的生產(chǎn)性企業(yè)中，由銷售服務(wù)系統(tǒng)的目標功能作用轉(zhuǎn)化來的職責(zé)就相對較少，只需要用很少的崗位就可以完成，甚至勿須設(shè)置專職崗位來承擔。即這些目標功能作用，從縱向的角度來看，要在多大程度上確立為不同層次上的單位、部門的職責(zé)。即在企業(yè)所提供的產(chǎn)品上打上企業(yè)特有的標記，以確認這個產(chǎn)品與所生產(chǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，為客戶辯識產(chǎn)品提供商提供方便。 管理人員可經(jīng)常逍遙自在，無事可做，并且與任職者個人工作能力特強無關(guān)。 上下級或同事之間經(jīng)常有因為誤解而帶來的摩擦，并且又沒有管理制度規(guī)范本身的矛盾。 下屬員工的事業(yè)心。 下屬工作的程序化程度。 216。 系統(tǒng)功能部門及崗位角色的權(quán)、責(zé)匹配 　　它是指在企業(yè)組織內(nèi)部任何一個單位、部門或者崗位角色所承擔的職責(zé)與履行職責(zé)所需要的權(quán)力相匹配。 企業(yè)總裁或總經(jīng)理辦公室，是否職責(zé)清楚，是否經(jīng)常被拉夫去處理一些火急而瑣碎的事？ 系統(tǒng)功能分配合理要求216。 單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定 企業(yè)組織架構(gòu)的 三個內(nèi)容 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備 　　指一個企業(yè)要達成它所設(shè)立的目標，必須保證各方面的工作，都有人承擔，并能及時、圓滿地完成。 無邊界組織就是一種有機組織 　　 強調(diào)為了共同的目標，組織內(nèi)外的任何單位、部門、崗位角色個人、外部合作伙伴，既要有自己所專的職責(zé)，但又不能僅僅限于對所專的職責(zé)承擔責(zé)任，而是要向所能承擔的職責(zé)轉(zhuǎn)化。與客戶的關(guān)系也是一種合作伙伴關(guān)系。 各級管理者不但肩負日常的一線管理責(zé)任，而且承擔有更為廣泛的戰(zhàn)略責(zé)任。直接無償投資支持供應(yīng)商和經(jīng)銷商，也開始成為一種高效的經(jīng)營方式。上司和下屬的界線不再像金字塔式的等級制度下那樣僵死 。 員工個人承擔的責(zé)任也相應(yīng)增加了。 干部終身制，能上不能下。 單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。一種投入產(chǎn)出比效益3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運行規(guī)范化 3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時代下的企業(yè)組織新特點 3—1—5 、有機組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運行：五行模型強調(diào)發(fā)揮人的主觀能動性組織新特點科層組織不再有效， 主導(dǎo)資源 已經(jīng)變化 資本 人力資源新經(jīng)濟時代 工業(yè)經(jīng)濟時代主導(dǎo)資源企業(yè)組織的 12個特點 員工決策的參與程度提升了。 上司對下屬的權(quán)力大大降低和削弱 。高效的創(chuàng)新方式一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就可以很快被引入整個產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)聯(lián)合價值鏈中來，為大家所共享。 速度 彈性特征 整合程度特征 創(chuàng)新特征 縱向關(guān)系 大多數(shù)決定由那些最接近客戶的人現(xiàn)場做出，不過這些決定一般只奏效數(shù)小時而不是數(shù)星期、數(shù)月。 無邊界組織的 16個特征速度 彈性特征 整合程度特征 創(chuàng)新特征 伙伴關(guān)系對于客戶和合作伙伴的要求和投訴，能預(yù)先采取措施，和適時答復(fù)。 新產(chǎn)品的建議能放到其母國以外的環(huán)境里去評價其適應(yīng)性。 各個單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定 252。 企業(yè)如果發(fā)生少見事件，是否勿須企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)過問，有人會在 30分鐘內(nèi)做出反應(yīng)，及時處理？ 252。 如果該發(fā)現(xiàn)的問題往往被掩蓋，使上級決策部門不能準確獲得相關(guān)信息，這就是存在