【正文】 對應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 質(zhì)量的內(nèi)容 功能效用的種類，也就是這種產(chǎn)品是否具備客戶所需要的效用價值。216?！」芾砜缍冗^大管理跨度過小216。但是檢驗(yàn)管理跨度是否合理檢驗(yàn)的五個標(biāo)準(zhǔn) 216。 252。 252。 252。 252。 216。這是該下授的權(quán)力和責(zé)任沒有下授。 是自己部門承擔(dān)的工作，但不請示、不報告、不核批，就干不了。 如果該發(fā)現(xiàn)的問題往往被掩蓋，使上級決策部門不能準(zhǔn)確獲得相關(guān)信息，這就是存在相互制衡關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，該分散由不同部門或崗位擔(dān)負(fù)，卻交由同一個單位、部門或崗位，或者是交給利益存在依存關(guān)系的兩個單位、部門或崗位了，這也是子系統(tǒng)功能的擔(dān)負(fù)分配不合理的表現(xiàn)。 存在相互制衡關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，必須分別交由不同的部門或崗位角色擔(dān)負(fù)，以防隱藏問題，蒙蔽企業(yè)決策人。 企業(yè)如果發(fā)生少見事件，是否勿須企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)過問，有人會在 30分鐘內(nèi)做出反應(yīng)，及時處理？ 252。 　　任何一個目標(biāo)功能作用都必須有實(shí)體性的存在物來承擔(dān)，這個實(shí)體性的存在物與它所承擔(dān)的目標(biāo)功能作用就相對獨(dú)立地構(gòu)成一個子系統(tǒng)。 各個單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定 252。q投資人q經(jīng)營者q管理者q勞動者領(lǐng)導(dǎo)人選擇具體存在形式?jīng)Q定 q經(jīng)營目標(biāo)q企業(yè)組織q崗位角色q業(yè)務(wù)流程q企業(yè)文化企業(yè)的外部環(huán)境 國家政府 合作伙伴 產(chǎn)品客戶 社會公民 　　但這種支持又不是單向的價值轉(zhuǎn)移，而是一種在更廣泛意義上的等價交換，即企業(yè)為構(gòu)成外部環(huán)境的四個方面提供相應(yīng)的滿足，他們反過來通過他們的活動來支持企業(yè)的存在和運(yùn)行。 新產(chǎn)品的建議能放到其母國以外的環(huán)境里去評價其適應(yīng)性。 能從供應(yīng)商和客戶那里經(jīng)常獲得大量的新產(chǎn)品和新工藝的建議和思路。 無邊界組織的 16個特征速度 彈性特征 整合程度特征 創(chuàng)新特征 伙伴關(guān)系對于客戶和合作伙伴的要求和投訴，能預(yù)先采取措施，和適時答復(fù)。 橫向關(guān)系 新產(chǎn)品或服務(wù)以越來越快的速度推向市場，一發(fā)掘出客戶價值，就以最快的速度呈獻(xiàn)給客戶。 速度 彈性特征 整合程度特征 創(chuàng)新特征 縱向關(guān)系 大多數(shù)決定由那些最接近客戶的人現(xiàn)場做出，不過這些決定一般只奏效數(shù)小時而不是數(shù)星期、數(shù)月?？偛颗c工廠、銷售市場變得更加寬容。高效的創(chuàng)新方式一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就可以很快被引入整個產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)聯(lián)合價值鏈中來，為大家所共享。 3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型四種邊界的分析 界定 v 就 縱向關(guān)系 而言，各個層次及各種頭銜人員之間的界限已經(jīng)打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性。 上司對下屬的權(quán)力大大降低和削弱 。 相互之間的溝通和理解加深了。一種投入產(chǎn)出比效益3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化 3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主觀能動性組織新特點(diǎn)科層組織不再有效， 主導(dǎo)資源 已經(jīng)變化 資本 人力資源新經(jīng)濟(jì)時代 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代主導(dǎo)資源企業(yè)組織的 12個特點(diǎn) 員工決策的參與程度提升了。獨(dú)立于他身體之外，由眾多人構(gòu)成的組織，可以直接服務(wù)于他的意志目標(biāo)和他的價值判斷。 單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行管理規(guī)范化的技術(shù)和方法 主講：舒化魯 電話： 01089522228企業(yè)組織怎樣才算是健全 ?其標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 如何突破企業(yè)組織中塊塊分割，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行中的 “信息流 ”、 “人流 ”、 “物流 ”、 “資金流 ”四流的協(xié)調(diào)？ 相對于企業(yè)的發(fā)展，系統(tǒng)思考是生死攸關(guān)的，在企業(yè)組織設(shè)計(jì)上，如何進(jìn)行系統(tǒng)思考？ 為什么僅有合理的企業(yè)組織架構(gòu)，仍不能保證企業(yè)有充分高的效益？ 企業(yè)組織運(yùn)行包括哪些內(nèi)容？如何規(guī)范管理溝通和授權(quán)、指揮行為？ 你思考過這些問題嗎？ 3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化 3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型三株的興衰1994 成立， 1996 80億1997 70億1998 開始癱瘓1999 200多子公司關(guān)門2023 幾乎消失“集團(tuán)軍式 ”的集權(quán)管理，企業(yè)系統(tǒng)功能分配上下嚴(yán)重失衡。 干部終身制，能上不能下。并且，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最終能否獲得充分的成功，并不是簡單的看他所控制的資源規(guī)模和他個人理想的大小，而是在于他把這個組織當(dāng)成自己延長了的四肢進(jìn)行協(xié)調(diào)、運(yùn)行，發(fā)揮其作用的能力的大小。 員工個人承擔(dān)的責(zé)任也相應(yīng)增加了。 每個人都有明確的責(zé)任，但又必須同心實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。上司和下屬的界線不再像金字塔式的等級制度下那樣僵死 。從而有助于更快、更好地決策和行動，也有利于組織方便地從各層次人員那里獲得知識信息和創(chuàng)新靈感。直接無償投資支持供應(yīng)商和經(jīng)銷商，也開始成為一種高效的經(jīng)營方式。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發(fā)展推進(jìn)。 各級管理者不但肩負(fù)日常的一線管理責(zé)任，而且承擔(dān)有更為廣泛的戰(zhàn)略責(zé)任。 各種資源的占有已打破單位、部門塊塊分割，能夠根據(jù)需要快速、經(jīng)常、無阻礙地在專家和操作部門之間流轉(zhuǎn)。與客戶的關(guān)系也是一種合作伙伴關(guān)系。 空間區(qū)域最好的經(jīng)驗(yàn)得以在與自己企業(yè)結(jié)成企業(yè)聯(lián)盟關(guān)系的范圍內(nèi)傳播，甚至直接是跨地區(qū)、跨國界地傳播。 無邊界組織就是一種有機(jī)組織 　　 強(qiáng)調(diào)為了共同的目標(biāo)，組織內(nèi)外的任何單位、部門、崗位角色個人、外部合作伙伴，既要有自己所專的職責(zé)，但又不能僅僅限于對所專的職責(zé)承擔(dān)責(zé)任，而是要向所能承擔(dān)的職責(zé)轉(zhuǎn)化。 國家政府 合作伙伴 產(chǎn)品客戶 社會公民 外部環(huán)境經(jīng)營目標(biāo)　企業(yè)組織崗位角色　業(yè)務(wù)流程　企業(yè)文化通過展示以獲得支持而實(shí)現(xiàn)發(fā)展。 單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定 企業(yè)組織架構(gòu)的 三個內(nèi)容 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備 　　指一個企業(yè)要達(dá)成它所設(shè)立的目標(biāo)，必須保證各方面的工作，都有人承擔(dān)，并能及時、圓滿地完成。 企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的子系統(tǒng) 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備與否的 檢驗(yàn) 252。 企業(yè)總裁或總經(jīng)理辦公室，是否職責(zé)清楚，是否經(jīng)常被拉夫去處理一些火急而瑣碎的事？ 系統(tǒng)功能分配合理要求216。 子系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)分配合理 檢驗(yàn) 216。 系統(tǒng)功能部門及崗位角色的權(quán)、責(zé)匹配 　　它是指在企業(yè)組織內(nèi)部任何一個單位、部門或者崗位角色所承擔(dān)的職責(zé)與履行職責(zé)所需要的權(quán)力相匹配。這是功能職責(zé)上移。 216。 存在行賄受賄和個人交易現(xiàn)象。 下屬工作的程序化程度。 外部環(huán)境變化對下屬工作的影響程度。 下屬員工的事業(yè)心。 管理者本身的溝通能力。 上下級或同事之間經(jīng)常有因?yàn)檎`解而帶來的摩擦，并且又沒有管理制度規(guī)范本身的矛盾。 管理人員經(jīng)常越俎代庖承擔(dān)了很多下屬能夠自如處理的問題，并且與任職者個人工作能力 特強(qiáng) 無關(guān)。 管理人員可經(jīng)常逍遙自在，無事可做，并且與任職者個人工作能力特強(qiáng)無關(guān)。 功能效用所延續(xù)的時間長短，也就是功能效用的總量。即在企業(yè)所提供的產(chǎn)品上打上企業(yè)特有的標(biāo)記，以確認(rèn)這個產(chǎn)品與所生產(chǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，為客戶辯識產(chǎn)品提供商提供方便。 通過優(yōu)化物質(zhì)環(huán)境和人際環(huán)境，讓社會和客戶從這種環(huán)境中認(rèn)知企業(yè)的品質(zhì)。即這些目標(biāo)功能作用，從縱向的角度來看，要在多大程度上確立為不同層次上的單位、部門的職責(zé)。系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的橫向分配 企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用企業(yè)的單位、部門和崗位的設(shè)置隨著企業(yè)規(guī)模的大小和企業(yè)行業(yè)性質(zhì)的不同進(jìn)行調(diào)整變化變量常量 只要是一個企業(yè)，這些子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用都必須有人承擔(dān) 　　企業(yè)規(guī)模大，企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用都要求作為相對獨(dú)立的單位、部門和崗位角色的職責(zé)來設(shè)置。而在生產(chǎn)性企業(yè)中，尤其是貼牌生產(chǎn)企業(yè)、委托加工企業(yè)、產(chǎn)品經(jīng)銷委托他人完成的生產(chǎn)性企業(yè)中，由銷售服務(wù)系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用轉(zhuǎn)化來的職責(zé)就相對較少，只需要用很少的崗位就可以完成，甚至勿須設(shè)置專職崗位來承擔(dān)。它則不能交由同一單位、部門來承擔(dān)完成。 獨(dú)立關(guān)系3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個標(biāo)準(zhǔn)3—2—2 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法 —— 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目