【正文】 營(yíng)銷經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、成本經(jīng)理，下面一般還會(huì)有設(shè)一個(gè)專職秘書，做文案管理，工程上一定不會(huì)只有一個(gè)人，工程上一般會(huì)三到四個(gè)人，根據(jù)樓盤的大小確定。所以這個(gè)架構(gòu)不完全是一個(gè)公司架構(gòu)，但是這個(gè)觀點(diǎn)要清楚，這是公司架構(gòu)，同時(shí)它也是一個(gè)項(xiàng)目架構(gòu)，我只要把下面的總經(jīng)理加上項(xiàng)目總經(jīng)理，下面就是營(yíng)銷經(jīng)理、再往下就是營(yíng)銷人員。糾纏不下，然后找老板，找老板的時(shí)候雙方假如是比較好的溝通機(jī)制，就可以坦白地說出來，設(shè)計(jì)部說我不能出這個(gè)東西，這是違反設(shè)計(jì)規(guī)范的，但是工程部說這么做也可能不漏水，但是大概可以省五百萬出來，假如是工程設(shè)計(jì)出身的話，會(huì)覺得這個(gè)東西不能去，但是成本出身的老總有可能會(huì)把這個(gè)單子批下來，如果設(shè)計(jì)部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是總經(jīng)理拍板的。但是這里面對(duì)于我自己來講，有一個(gè)比喻，這個(gè)東西從邏輯上有一點(diǎn)不太通，為什么呢？我相信不是每一個(gè)總經(jīng)理都是全專業(yè)出身，而且中國(guó)也沒有全專業(yè)的專業(yè)，這個(gè)總經(jīng)理可能要不就是設(shè)計(jì)出身，要不就是工程出身，要不就是營(yíng)銷出身，這三個(gè)專業(yè)出身的總經(jīng)理占的比重還是滿大的。這幾項(xiàng)要同時(shí)向老板匯報(bào)，自己的部門之間很少產(chǎn)生溝通，因?yàn)闇贤ㄊ菦]有用的，在內(nèi)外部制度沒有健全的情況下，溝通一般沒有結(jié)果，一般就是所有的事情都要老板說了算。 這個(gè)東西所用的時(shí)間和所花費(fèi)的管理成本都會(huì)很高，這也是一個(gè)公司慢慢走向正規(guī)化和成熟的必然要經(jīng)過的階段。 比如說景觀設(shè)計(jì)，這個(gè)專業(yè)什么時(shí)候介入到方案里面來？最早的時(shí)候做景觀方案是建筑方案設(shè)計(jì)完報(bào)規(guī)劃局批的時(shí)候，景觀設(shè)計(jì)介入；另外一種就是景觀設(shè)計(jì)在建筑方案概念初次成型的時(shí)候，景觀設(shè)計(jì)就加以介入。比如萬科在設(shè)計(jì)上有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，必須在總圖或者向客戶做項(xiàng)目公示的時(shí)候，把周邊不利的方面全面注明，包括附近可能有一個(gè)臟亂差的菜市場(chǎng)，或者是附近有一條動(dòng)工的公路，他會(huì)把所有的不利因素公布在圖版上，這是營(yíng)銷部對(duì)設(shè)計(jì)部提出的營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)。但是最終這個(gè)責(zé)任是可以承擔(dān)的，怎么承擔(dān)？通過組織調(diào)整，是可以追溯到某一個(gè)部門的，但是目前這種狀況在各個(gè)企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)的。這是外部人力資源的現(xiàn)狀。 工程部的職能相對(duì)會(huì)比較單純一點(diǎn)，就是比較后端的執(zhí)行部門。 由于在開發(fā)項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)欠缺，也會(huì)出現(xiàn)職能部門之間的溝通機(jī)制并沒有達(dá)成完全正規(guī)化、制度化的溝通機(jī)制。只有這個(gè)指標(biāo)設(shè)定了，設(shè)計(jì)部門才能夠依據(jù)這個(gè)指標(biāo)開展前期的設(shè)計(jì)工作。 2 Page ? 3 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 這四大部門基本就可以完全控制一個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)出和建造，從前期的市場(chǎng)定位， 營(yíng)銷部 是負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃以及后期項(xiàng)目的銷售的； 設(shè)計(jì)部 是每個(gè)公司最大的一個(gè)部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)； 成本部 是屬于公司現(xiàn)金流的命脈對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控； 工程部 就是負(fù)責(zé)項(xiàng)目建造和工程質(zhì)量的控制。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，很多公司發(fā)展很快，在管理上造成一些混亂的地方，包括我們自己的公司，也在整個(gè)組織架構(gòu)上遇到很多的麻煩，而且我們到現(xiàn)在還在進(jìn)行一點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)化和調(diào)整。但是在這個(gè)過程中，其實(shí)有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問題，包括現(xiàn)在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關(guān)于這方面的問題。 當(dāng)然每個(gè)公司的叫法不同，設(shè)計(jì)部有叫研發(fā)中心的，但是基本上四個(gè)部門是類似的。 設(shè)計(jì)部根據(jù)營(yíng)銷部的前提條件進(jìn)行概念設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完以后返回到營(yíng)銷部進(jìn)行溝通，我的設(shè)計(jì)方案和風(fēng)格是否滿足營(yíng)銷部門的想象和營(yíng)銷部門提供的基本指標(biāo)，是否能反映出營(yíng)銷部門反映出的客戶的狀態(tài)，當(dāng)然還有現(xiàn)場(chǎng)跟蹤的職能，這個(gè)職能不一定在每個(gè)公司都有，以前在我們公司，設(shè)計(jì)部會(huì)一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現(xiàn)在設(shè)計(jì)部的工作就很簡(jiǎn)單，在項(xiàng)目緊張的時(shí)候會(huì)待在現(xiàn)場(chǎng)，但是在平時(shí)一個(gè)月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構(gòu)有直接關(guān)系。 職能部門之間的交接標(biāo)準(zhǔn)也沒有確立。 5 Page ? 6 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 但是一般在一個(gè)項(xiàng)目的初期，這幾點(diǎn)也是最欠缺的，職能部門人員和數(shù)量的欠缺，大概兩到三年，房地產(chǎn)人員方面的競(jìng)爭(zhēng)壓力就會(huì)非常巨大，無論是全國(guó)頂尖的企業(yè)，萬科、中海也好，他們之間的人才挖掘也是滿厲害的。 第二 職能部門之間的溝通機(jī)制。 第三就是各個(gè)部門之間交接標(biāo)準(zhǔn)的欠缺。 7 Page ? 8 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 所以這三項(xiàng)加在一起的話，目前無論我們?cè)谀膫€(gè)組織情況下，每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨的問題，而在不同的組織情況下解決這三項(xiàng)的情況也是不一樣的。這是在設(shè)計(jì)部門內(nèi)部的設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)，是不同的。但是假如我們前面幾個(gè)階段不可能做得這么細(xì)的話，像前面這三項(xiàng)的欠缺，包括內(nèi)部組織每個(gè)專業(yè)組織部門內(nèi)部的工作還沒有完善，這時(shí)候我們?cè)陧?xiàng)目和公司發(fā)展初期的時(shí)候，就是絕大部分都不采用這種管理模式，此時(shí)最常見的管理模式就是“老板說了算”的管理模式，老板說 OK就 OK了，老板說不，就不行了。這種情況會(huì)帶來幾個(gè)特點(diǎn)：第一決策權(quán)高度集中；第二決策比較快速；第三職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系比較簡(jiǎn)單。當(dāng)然還有一部分總經(jīng)理是從土地拓展這塊出身的，但是沒有一個(gè)總經(jīng)理真正能夠挎兩個(gè)專業(yè)，比如這個(gè)總經(jīng)理以前做過主管工程設(shè)計(jì)的老總，他會(huì)對(duì)工程設(shè)計(jì)非常了解，但是也有一個(gè)問題是成本控制，但是我們底下一、二、三、四、五個(gè)專業(yè)都要讓他來批辦，讓非專業(yè)人士來拍板，比如這個(gè)總經(jīng)理是工程出生，但是營(yíng)銷和設(shè)計(jì)兩個(gè)部門產(chǎn)生矛盾了，請(qǐng)工程出身的總經(jīng)理拍板，這個(gè)拍板純粹就是瞎拍了，兩個(gè)專業(yè)人士請(qǐng)不專業(yè)的人士來拍板，有一個(gè)好處就是每一個(gè)專業(yè)都規(guī)避了自己的行政責(zé)任，老板懂不懂沒關(guān)系，但是他說了算就 OK，即使這個(gè)方案做出來以后奇丑無比，也不是我設(shè)計(jì)部的事情，是老板的事情，這樣底下都比較安全。所以這是一個(gè)比較極端的例子，我相信絕大部分是不會(huì)做這種蠢事的，但是我曾經(jīng)遇到過這樣的事情。匯報(bào)制度都是單線匯報(bào)，直接向總經(jīng)理匯報(bào)，所有的決策權(quán)由總經(jīng)理拍板，這是最簡(jiǎn)單的房地產(chǎn)開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)。所以一般比較正常的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在 14— 15人左右。 14 Page ? 15 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 這是我們要探討的項(xiàng)目制最簡(jiǎn)單的雛形，包括人數(shù)、包括決策機(jī)制，但是這里面我們稍微總結(jié)一下，這里面所有的專業(yè)決策者以及他自己專業(yè)決策的決定都是在總經(jīng)理手里的；第二所有的專家系統(tǒng)，就是以一種職能建議的形式出現(xiàn)，但是沒有行政和業(yè)務(wù)上的決策權(quán)；就是總經(jīng)理聽誰的，跟誰溝通的比較多，知道他了解這個(gè)專業(yè)，比如營(yíng)銷出身的老總會(huì)對(duì)營(yíng)銷部提出的建議接受比較快，所有的決策系統(tǒng)都是職能建議而不是職能決策的形式出現(xiàn)；第三決策的速度往往有兩個(gè)階段：要么非?？臁⒁捶浅Ｂ?。當(dāng)時(shí)我所接觸的很多東西其實(shí)是以慢為準(zhǔn)的，真的不是很快。但是更多的情況是什么呢？建筑師出身因?yàn)樗軐I(yè)教育時(shí)候，他是很難講清楚建筑風(fēng)格為什么這樣好、那樣不好的，沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，這些就會(huì)和老板扯很長(zhǎng)時(shí)間，也扯不清楚一件事情。 17 Page ? 18 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 什么叫項(xiàng)目制呢？就是以項(xiàng)目總一頭為大，這是項(xiàng)目制。 18 Page ? 19 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 那時(shí)候苦到什么程度呢？我們一起調(diào)戶型、調(diào)方案，我自己跑到郊外買石頭，半夜 12點(diǎn)總經(jīng)理一個(gè)人在項(xiàng)目上晃，打電話問我這個(gè)地方到底好不好？我說好，他說不好。大家金地公司最后拓展非常快，發(fā)現(xiàn)這種方式是玩不轉(zhuǎn)的，我們不可能總經(jīng)理在東莞待三天，再到廣東待幾天跑到半夜，每次看到門、窗戶就把我叫過去，這樣的話三個(gè)公司都會(huì)死翹翹的，所以基于這個(gè)原因，公司在 2023年的時(shí)候就迅速轉(zhuǎn)到職能制系統(tǒng)上去。這樣的話人不能疊加，就意味著制度上的一個(gè)重疊，或者制度上的改善，才能做到在有限的人員增長(zhǎng)的幅度下，來調(diào)整出一個(gè)更好的格局，完成更好的結(jié)果。工程部也是一樣的，漏水率要控制到 3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達(dá)到 30%，這也是作為一個(gè)多項(xiàng)目開發(fā)或者大公司不能容忍的事情，因?yàn)檫@個(gè)會(huì)直接影響到客戶的滿意度，就是業(yè)主對(duì)于一個(gè)企業(yè)的認(rèn)知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內(nèi)部來講就是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)也必須一致，這幾個(gè)公司的績(jī)效考核，或者是對(duì)我們每個(gè)公司內(nèi)部的職能專業(yè)考核，像設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷部、工程部考核的標(biāo)準(zhǔn)是一致的，不能因?yàn)樗幍夭煌?，而出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，意味著對(duì)于做得優(yōu)秀的員工不公平，對(duì)差員工的縱容是對(duì)優(yōu)秀員工的不公正，所以這種考核標(biāo)準(zhǔn)必須要統(tǒng)一；第四多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)必須要考慮資源利用的有效性。項(xiàng)目治理里面有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的邏輯，所有的項(xiàng)目人員、所有的發(fā)展都在項(xiàng)目區(qū)域里面， 22 Page ? 23 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 跟第二個(gè)項(xiàng)目沒有任何關(guān)系，這是一定要注意的，不要指望項(xiàng)目之間建立非常好的溝通機(jī)制，兩個(gè)項(xiàng)目之間沒有任何利益關(guān)系的時(shí)候，項(xiàng)目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給第二個(gè)項(xiàng)目來用，除非你公司有這個(gè)平臺(tái)基礎(chǔ)，強(qiáng)令他把這個(gè)東西拿出來用，但是公司也不可能做到這一點(diǎn)，因?yàn)槟愀揪筒恢浪道镉惺裁礀|西，你怎么讓他拿出來？這就是項(xiàng)目制帶來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特別強(qiáng)。 還以設(shè)計(jì)為例，左邊有是一個(gè)單項(xiàng)目制的運(yùn)營(yíng)體系，在設(shè)計(jì)這塊的職責(zé)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。但是有的建筑師就會(huì)想，我到工地會(huì)有一個(gè)問題，我們建筑師跟我討論過，因?yàn)槲覀儚捻?xiàng)目制向職能制轉(zhuǎn)型的過程 25 Page ? 26 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 中發(fā)生很多有趣的事情，當(dāng)時(shí)我是反對(duì)建筑師下工地的，我是堅(jiān)決反對(duì)的，因?yàn)槲沂墙ㄖ煶錾淼?，但是本身從公正的角度來講，不應(yīng)該下工地的，下工地會(huì)有一個(gè)很大的弊端，為什么呢？你會(huì)發(fā)現(xiàn)工地上只有一個(gè)建筑師熟悉圖紙，我們?cè)?jīng)發(fā)生過很多事情，我們的現(xiàn)場(chǎng)工程師打電話，說誰誰誰，你應(yīng)該到現(xiàn)場(chǎng)來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對(duì)啊，這不是我的問題，到底什么問題呢？出現(xiàn)什么事情了？現(xiàn)場(chǎng)施工隊(duì)說出問題了，因?yàn)槟阕疃畣栴}，所以你跟施工隊(duì)直接溝通，到底是你的問題還是施工隊(duì)的問題，因?yàn)楣こ滩空J(rèn)為設(shè)計(jì)圖紙應(yīng)該由設(shè)計(jì)部來看，工程部只管工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，至于蓋的錯(cuò)其是對(duì)，應(yīng)該是現(xiàn)場(chǎng)建筑師的問題，應(yīng)該和施工單位進(jìn)行直接的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實(shí)是施工隊(duì)把圖紙看錯(cuò)了，把工程蓋錯(cuò)了，所以讓很多建筑師在工地忙于應(yīng)付這方面的問題。就說我是見過這么多的房地產(chǎn)公司，沒有一個(gè)老總是偏向設(shè)計(jì)的，只有萬科是偏向設(shè)計(jì)的，其他的老總要么偏向工程，要么偏向營(yíng)銷，偏向營(yíng)銷很清楚，因?yàn)樗琼?xiàng)目定位的，第二它是收現(xiàn)金的，它是負(fù)責(zé)賣樓的，這個(gè)設(shè)計(jì)方案做不了，為什么？因?yàn)橘u不動(dòng)，這個(gè)賣不動(dòng)，因?yàn)闋I(yíng)銷是銷售的，賣不動(dòng)就改了，但是具體賣不賣得動(dòng)呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質(zhì)上來講，無論是企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人還是項(xiàng)目總經(jīng)理，他們之間一定是有傾向在里面，而這樣會(huì)直接影響到整個(gè)部門之間的溝通。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國(guó)是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。 29 Page ? 30 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 第二他產(chǎn)品的開發(fā)周期非常短，設(shè)計(jì)可能一個(gè)月、一個(gè)半月就全完了，但是一般的設(shè)計(jì)方案一般會(huì)在 160— 180天，我做過最快的就是 155天，從方案到施工圖，萬科是標(biāo)準(zhǔn)化，他可能一個(gè)月就圖紙全出來了。我曾經(jīng)探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個(gè)表單檢查完以后，當(dāng)天發(fā)給總公司進(jìn)行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運(yùn)營(yíng)商的一套流程程序，只有這樣，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)萬科為什么在擴(kuò)張這么快的情況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點(diǎn)。 31 Page ? 32 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 實(shí)際上這幾個(gè)人從項(xiàng)目上抽出來形成一個(gè)設(shè)計(jì)部門，叫設(shè)計(jì)管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發(fā)中心，研發(fā)中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項(xiàng)目職能是不一樣的，因?yàn)樗旧碣x予了在公司層面的部門職能。但是這也是在職能治理的第一個(gè)比較倒霉的人，因?yàn)樗堑谝粋€(gè)面臨雙頭管理的一個(gè)人，他要受項(xiàng)目總管，他還要受設(shè)計(jì)管理部管，他一件事情要向兩個(gè)老總匯報(bào)。兩個(gè)都不聽也簡(jiǎn)單，就直接走掉了，所以項(xiàng)目制向職能制轉(zhuǎn)變的時(shí)候，出現(xiàn)了比較麻煩的問題。說我們?nèi)齻€(gè)為什么打架了？為什么為我的項(xiàng)目打架？我怎么不知道？這種情況很容易發(fā)生的，不可能避免。因?yàn)橐郧绊?xiàng)目制的時(shí)候，直接向項(xiàng)目總，項(xiàng)目總只要滿足財(cái)務(wù)和成本的報(bào)批順序就好了，超過 30萬的必須上報(bào)總公司， 30萬以下的問題項(xiàng)目總可以直接簽掉，有這樣的流程。項(xiàng)目總很生氣是因?yàn)槊總€(gè)公司在做矩陣式管理的時(shí)候，都是滿復(fù)雜的問題，為什么？因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都是直接能夠給公司帶來現(xiàn)金的部門，設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程、成本四個(gè)部門實(shí)際在這個(gè)產(chǎn)品鏈里面是處于一個(gè)提供服務(wù)的部門，項(xiàng)目總的狀態(tài)好壞和項(xiàng)目有很大的關(guān)系在里面，但是職能制帶來最大的問題就是一個(gè)多頭管理和多重決策的問題，所以這里面如何解決這個(gè)問題是關(guān)系到職能制改變是否成敗的核心問題。 第三就是職責(zé)不清帶來決策緩慢。我在后面會(huì)講到，矩陣式管理出現(xiàn)很多新的部門，出現(xiàn)很多新的權(quán)力分配，但是有一點(diǎn)，出現(xiàn)混亂的問題就一個(gè) 39 Page ? 40 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 很簡(jiǎn)單的原因就是出現(xiàn)很大的部門本位主義，以前沒有設(shè)計(jì)部的話，就不存在部門本位，有設(shè)計(jì)部的話，有相應(yīng)的績(jī)效考核，你要做到什么水平，你要做好的產(chǎn)品。有這樣的實(shí)例，就是設(shè)計(jì)總監(jiān)害了總經(jīng)理，這個(gè)方案是不能動(dòng)的，因?yàn)檫@是我們做的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，結(jié)果銷售老總賣不