【正文】 動，就被撤掉了，有這樣的事情，很冤，撤了兩個總經(jīng)理，最后發(fā)現(xiàn)不是總經(jīng)理的問題。 41 Page ? 42 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構設置與業(yè)務職能管理 第二職能部門經(jīng)理是內(nèi)部的，在大的平臺里面調(diào)配整合，就是兩個建筑師在兩個單項目里面各做一個項目，但是在設計部里面可以做三到四個項目都可以。這也很重要的一件事情。這樣對每一個人來講，都可以房地產(chǎn)公司設計部找到自己發(fā)展的方向，雖然嘴比較笨，但是看圖和設計的能力比較強，可以往建筑設計師的方向走。因為所有的人力資源是其中的一個職能部門里面的，但是一個項目的間歇期，比如今年大部分不拿地了，設計部可能本來是十個建筑師，去年人家在矩陣式管理做得比較順的時候，十個建筑師有七個也完全可以負責這十幾個項目的運轉(zhuǎn)了，剩下的三個建筑師怎么辦？就把去年的工作梳理起來，做為下一階段的工作標準；第二新的產(chǎn)品研發(fā)是可以啟動的。所以我建議在這四大職能部門里面，無論是屬于組織歸屬，一定是屬于這個職能部門，他職業(yè)發(fā)展也是在職能部門里面，而不建議放在項目上。從項目制到職能矩陣式，也是一個由無序向有序進化的過程，由獨立的單位管理向組織化管理進行組織進化的過程，這個說得比較拗口，一個是單打獨斗，靠老板的管理方式向一個職業(yè)經(jīng)理人或者向一個組織系統(tǒng)的完善進行轉(zhuǎn)變，抗風險能力就會大大加強。所以這方面你會發(fā)現(xiàn)，我們很多的決策點從原來的單一的項目總經(jīng)理手里拿走，被分流到各個職能系統(tǒng)里面。我說設計呢？他說設計我不感。所以我認為項目總不應該是高管，他是沖鋒在最前線的團長，真正的決策者在總部這邊，只有這樣多項目開發(fā)才有可能。項目總假如不對過程負責的話，沒有必要對最終結(jié)果負責。所以在這方面的分權，以及所謂的專家決策，在整個項目中的角度，這方面都需要在座的注意。這里包括項目總包括職能總，另外就是權力重新分配并意味著某個崗位的加強和削弱，而是由于組織架構的變化，使某一個關鍵崗位找到新的組織模式，像新的組織協(xié)作方式以及新的績效設定和考核模式，都要進行相應的調(diào)整，這實際是 49 Page ? 50 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構設置與業(yè)務職能管理 很細密的工作，我們公司大概調(diào)了一年半，到現(xiàn)在還沒有完全調(diào)整到位，通過職能調(diào)整，你會發(fā)現(xiàn)你動了很多東西，包括人力資源架構，包括新的崗位職能說明書，包括新的流程、包括新的績效考核方式，包括每個部門的績效考核點側(cè)重都和原來的項目制不一樣的，這里面的工作量是非常巨大的。 50 Page ? 51 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構設置與業(yè)務職能管理 第二體系建成了，每個崗位的清晰職責再定義，設計經(jīng)理應該干什么？出現(xiàn)一些不可調(diào)和的矛盾，他如何在新組織體系里面進行處理？在原來的項目制里面，可能很簡單，項目總就說了算，項目總經(jīng)理認為你應該這樣做，你就這樣做了，但是到了設計部的時候，就不能這么做，因為設計部也自己的專業(yè)道德，而且是有考核底線的，比如你出了一個把防水層去掉的設計變更的話，無論總經(jīng)理讓你批的也好，還是誰讓你批的也好，你出這了你會損失很慘，因為你基本上就不是一個專業(yè)設計師的角度來出現(xiàn)的，而只是一個聽話的角度出現(xiàn)的，你就沒有必要在設計部大的專業(yè)職能部門里面工作下去了。就是每個人站在哪方面，分得很清楚。因為項目總面臨的是部門，不再是設計經(jīng)理，設計經(jīng)理做的任何決策應該是設計部的一個組織決策，他是一個代言人而已，其他的職能部門也是一樣的，這四大職能部門出的結(jié)果必須代表整個部門的水平，要以組織績效或者以組織的標準代替?zhèn)€人判斷。 53 Page ? 54 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構設置與業(yè)務職能管理 第五必須要嚴防死守，杜絕部門本位主義的苗頭出現(xiàn)。 54 Page ? 55 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構設置與業(yè)務職能管理 一旦出現(xiàn)這種情況的話，你會發(fā)現(xiàn)什么情況？他設計部會只做在年初簽的軍令狀的事情，越權一步的事情，只要對他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎金的時候，就是按照軍令狀做的，你不寫清楚是你公司考慮不周，我也不會提。那工程部怎么辦？說你這樣吧，我這個季度指標是三千萬，你讓施工隊先做起來，我下個季度補給他行不行？因為下個季度就差三天了，那不行，因為過三天這個季度就過了，我還是 A，所以他得了一個 A，那個項目得了一個 C，為什么？停工三天。說白了，沒有和其他業(yè)務部門產(chǎn)生勾連關系，他只看自己的問題，就產(chǎn)生了非常著名的部門本位。無論是新的職能部門還是新的項目總經(jīng)理，崗位職責都是要重新定義的，強職能一定意味著弱項目，弱項目就意味著對項目總這個崗位重新定義，他不應該是高管，他就是一個工作目標非常清楚的項目推進者，職能部門干嗎呢？第（ 1）項目業(yè)務決策是很正常的，支持項目；第（ 2）項目成果監(jiān)控制度的建設，比如說一個區(qū)域公司下屬六個子公司，要保證項目成果一致性，必須要建立相應的檢查和溝通機制，比如說項目巡檢機制、項目回訪機制，巡檢機制是硬性檢查，回訪機制是軟性的溝通，都是要做的，但是會有很多種做法，但是這里面非?？家粋€人的管理技巧；第（ 3）比如說區(qū)域標準化，生產(chǎn)工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項管理完全不一樣的，包括這里面各個職能部門，你們的職能架構可能要重新進行調(diào)整的，定職能并不能像以前一樣幾個項目人加在一起，就是職能部門，沒有那么簡單，職能分工是完全不一樣的。從項目整體角度來講，對職能部門的決策，他必須作出自己的判斷，對還是不對，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責任，這個立面在我目前招的施工隊根本做不出來，你堅持要做的話，需要公司找另外的施工隊。這就是建立職能部門以后，不同于原來的項目制的職能經(jīng)理，要做的工作非常多，我只是列了一點點而已，根據(jù)公司的情況不同，慢慢積淀不可能一次到位的，包括現(xiàn)在萬科也是在不斷地修正自己的管理體系，每年都不一樣。 矩陣式管理變革要點： 第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構情況下，在項目開發(fā)流程中的新的項目決策點和職能決策點；需要對公司基本的流程再建，不是在基本流程上進行改造，而是再建，重新做的，這個規(guī)律量滿大。但是你拿 A，正好反過來，其他三個部門沒有一個人上 B的，你說這個 A能給你嗎？因為那三個部門拿 C的原因都是你 A造成的，最終投票的時候九個老板沒有一票投這個部門的，這就是過程考評和結(jié)果考評的反差會非常巨大。我們曾經(jīng)出現(xiàn)過這種情況，有一個部門連續(xù)四個季度，按照他定的 KPI，連續(xù)四個季度考核都是 A，四個 A，但是我們覺得不太對，他四個 A，因為他原來簽的量化工作指標分向，他都做得非常好，但是總覺得這里面有問題，我們開高管會的時候，我說我們來一個高管和項目總的投票，所以各部門評先的時候，我們說來一個高管和項目總的投票，因為我們已經(jīng)覺得有問題了，最后發(fā)現(xiàn)什么？九個項目總沒有一票選這個部門。假如說你考評機制或者考評條款設立是以勾連關系做出來的話，列出來的每年考核指標一定是不一樣的，比如設計部今年的設計變更率不能超過多少，今年要獲幾個建筑專業(yè)大獎，今年的客戶對你項目的喜歡程度，翻譯過來就是客戶滿意度大概有多少，但是唯獨不寫由于設計失誤對產(chǎn)品收益率的影響，這個指標可能很難量化，但是必須要考慮量化，如果沒有最終的經(jīng)營指標壓在設計部門身上的話，他真的可以不對經(jīng)營指標負責的。所以在營銷方案也好、設計方案也好，出的水準必須能夠代表這兩個總監(jiān)的水準，這是你職能部門存在的最重要的理由，就是你要保證產(chǎn)品產(chǎn)出的質(zhì)量和一致性，這就是職能部門存在的價值所在。剛才說的是職能總監(jiān)和項目總監(jiān)之間的矛盾，但是實際上任何企業(yè)發(fā)展都不希望老總打得一塌糊涂，實際上矩陣式管理的變革最大的要點必須要打通橫向溝通機制，要打通職能部門和項目溝通機制，很多公司發(fā)生問題，就是沒有橫向打通，為什么沒有橫向打通呢？就是設計部有自己的卡和業(yè)績，我的業(yè)績跟你不掛鉤，我只要做得漂亮，我的任務就完成了，這就是非常典型的橫向溝通機制和綠色通道沒有打通的。設計總監(jiān)和項目總是平級對話的，但是設計經(jīng)理和項目總不是平等對話的，這兩個在平級對話的時候，就顯現(xiàn)出安全機制，設計總監(jiān)可以告訴項目總，讓我出這個變更是非常無理的要求，我可以通過行政級別的平等，把一些不規(guī)范或者以后可能發(fā)生危機的決策，從這個層面全部過濾掉。像這種轉(zhuǎn)變必須要注意的是： 第一必須要建立非常清晰的組織決策體系，因為矩陣式管理和項目制管理，最大的核心是決策者不一樣，這是根本。 但是從這樣的分析以后，原來的職能，設計職能、營銷職能的定義就必須有所轉(zhuǎn)變了。營銷也一樣，你只是賣得好，但是是不是達到了營銷的績效指標？也不完全是，假如賣得好，有兩個原因：一個是賣得好，一個是 48 Page ? 49 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構設置與業(yè)務職能管理 營銷手法出色。 第二就是專家決策的合理性懷疑。工程呢？有工程職能部門支撐，我這邊就是推動大的職能結(jié)點，按時完成，然后把工程現(xiàn)場一些突發(fā)性工作協(xié)調(diào)好，這是萬科項目總的定位。 很多項目總都屬于高管，一般最早的項目總還曾經(jīng)是由總經(jīng)理代理的，比如拓展總監(jiān)帶一個項目總，當項目總是很榮耀的事情，但是現(xiàn)在我們已經(jīng)改變了，比如萬科的項目總經(jīng)理，你看這個人可能只有 32歲，這是我在武漢萬科跟同事聊天的時候，他給我介紹一個朋友，武漢萬科的項目總經(jīng)理，很年輕，我問他有多大？他說 32歲，我說 32歲做項目總經(jīng)理？他說這沒有什么可奇怪的，像我這個年齡的人在萬科做項目總經(jīng)理的人很多。在這個矩陣式管理里面，職能專家系統(tǒng)不再是一個項目建議者的角色，而是在他的專業(yè)領域做一個決策的角色，這就是最大的轉(zhuǎn)變，就是從項目總里面的項目決策權，把專業(yè)權力全部拿走，這就是項目總非常不爽的事情。在項目制里面做不到這一點，對于一個項目來講，這個總經(jīng)理一旦有所變化的話，這個項目全盤 45 Page ? 46 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構設置與業(yè)務職能管理 運作就會癱瘓；第三項目團隊執(zhí)行能力很強，主動思維和工作能力偏弱，但是職能制不一樣，職能制因為會有很明確的職業(yè)歸屬感，所以他也希望在職能平臺上得到自己很高的發(fā)展空間，有一定的思維能力和工作激情在里面；第四就是項目制很難進行大規(guī)模開發(fā)，職能制就是為了保證大規(guī)模開發(fā)，而且無論是從產(chǎn)品的抗風險能力還是工程流程的研發(fā)，都是為大規(guī)模開發(fā)做很好的前期技術的鋪墊的，這就是一正一反。就是他處在這個大的職能部門里面，可以在大的平臺里面拓展自己的業(yè)務空間、工作空間，而且生產(chǎn)任務不是很緊張的時候，能夠把一些原有的制度和經(jīng)驗做一個積 44 Page ? 45 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構設置與業(yè)務職能管理 淀，最終成為公司最寶貴的財富，這就是職能部門最大的作用，它會時刻成為公司發(fā)展的保健醫(yī)生。這樣就是兩類人都可以在房地產(chǎn)公司的職能部門都可以找到自己的職業(yè)歸屬感，這樣就不會把一個溝通能力比較差的人放在多頭管理的位置上，要同時面對很多人，形成非常復雜的溝通管理工作，這樣放的話，我當初所犧牲的三個建筑師都是這么犧牲掉的，也是通過這三個建筑師犧牲我才明白，我是犯了很大的錯誤，我把很專業(yè)的人才放在綜合的管理崗位上，這也是我自己的教訓。從設計部來講，不是每個建筑師都有非常強的能力，能夠做到溝通管理能力很強，或者能夠跟項目總和其他職能達成很好的溝通關系的。為什么呢？就是因為它所有的職能人員無論營銷設計，是在一個大的職能平臺里面的，他可以介入到其他項目的情況，營銷部門一般在職能部門里面都會有一個周例會制度和月例會制度，在這個會里，不同項目的經(jīng)理會把自己遇到的問題和怎么解決，把這個事情在總部門里面進行統(tǒng)一的陳述，這樣就可以有一個平臺，其他的項目經(jīng)理可以規(guī)避他所犯到的錯誤。 但是我們從正面想，為什么矩陣式管理是一個比較統(tǒng)一的認識？現(xiàn)在是走大規(guī)模集團開發(fā)的話，或者是大規(guī)模產(chǎn)業(yè)布局，必須要走矩陣式管理？包括美國通用走的基本都是矩陣式管理，但是它的分權形式是不一樣的，基本都是矩陣式管理，也有很明顯的好處： 第一能夠充分發(fā)揮職能專家的作用，使得職能專家的專業(yè)能力能夠全部滲透到項目，保證專業(yè)標準的一致性，公司的抗風險性會很強；我在做設計總監(jiān)的時候，無論是四、五個子公司，他所有的方案我是有一票否決制的，無論設計總監(jiān)和營銷總監(jiān)說這個圖畫得有多么好，我可以一票否決。第二，項目總左看右看，這個房子怎么的設計的立面在東山一定是死路一條的，但是認為這是北歐現(xiàn)代簡約風格，東山人民應該喜歡。比如剛才最簡單的例子，設計方案設計總監(jiān)認為我的職責，因為我是管設計部的，所以我的設計方案要具有時代領先性，方案要做得漂亮；然后項目總說，我這個地方是在東山的，不需要做這么超前的項目，做這么超前的項目也可能客戶接受不了，太超前了，設計總監(jiān)說我不管，我這個部門的職責就是做出優(yōu)秀的產(chǎn)品，你能不能賣是營銷部的事情。比如我們項目制運作的時候，可能梁蓋錯了，或者設計錯了，產(chǎn)生的工程成本大概是 15萬，在項目總本身決策范圍之內(nèi)的話，他不管是設計造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項目總還在生氣，因為矩陣式管理的大網(wǎng)鋪開以后，遠遠不 36 Page ? 37 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構設置與業(yè)務職能管理 止現(xiàn)在這么簡單，但是我們現(xiàn)在也是通過一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息十分鐘。調(diào)整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。 33 Page ? 34 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構設置與業(yè)務職能管理 剛才矩陣比較簡單，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是相當復雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設計經(jīng)理，營銷部也犧牲過，營銷經(jīng)理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項目總的，算算多少個結(jié)點在里面，設計、工程、