【正文】 范方法 —— 目標功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—5 、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—6 、財務 (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構的對應關系分析 3—2—8 、組織架構設計分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構的模式選擇 3—2—10 、組織架構設計規(guī)范化實施的十一步程序 質量的內容 功能效用的種類，也就是這種產品是否具備客戶所需要的效用價值。　管理跨度過大管理跨度過小216。 252。 252。 216。 是自己部門承擔的工作，但不請示、不報告、不核批，就干不了。 存在相互制衡關系的子系統(tǒng)目標功能作用，必須分別交由不同的部門或崗位角色擔負，以防隱藏問題，蒙蔽企業(yè)決策人。 　　任何一個目標功能作用都必須有實體性的存在物來承擔，這個實體性的存在物與它所承擔的目標功能作用就相對獨立地構成一個子系統(tǒng)。q投資人q經營者q管理者q勞動者領導人選擇具體存在形式決定 q經營目標q企業(yè)組織q崗位角色q業(yè)務流程q企業(yè)文化企業(yè)的外部環(huán)境 國家政府 合作伙伴 產品客戶 社會公民 　　但這種支持又不是單向的價值轉移，而是一種在更廣泛意義上的等價交換，即企業(yè)為構成外部環(huán)境的四個方面提供相應的滿足，他們反過來通過他們的活動來支持企業(yè)的存在和運行。 能從供應商和客戶那里經常獲得大量的新產品和新工藝的建議和思路。 橫向關系 新產品或服務以越來越快的速度推向市場，一發(fā)掘出客戶價值，就以最快的速度呈獻給客戶?？偛颗c工廠、銷售市場變得更加寬容。 3－ 企業(yè)組織的性質特征與構成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構及運行規(guī)范化3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領導人延長的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時代下的企業(yè)組織新特點 3—1—5 、有機組織的結構形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構成與運行：五行模型四種邊界的分析 界定 v 就 縱向關系 而言，各個層次及各種頭銜人員之間的界限已經打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性。 相互之間的溝通和理解加深了。獨立于他身體之外，由眾多人構成的組織，可以直接服務于他的意志目標和他的價值判斷。企業(yè)組織架構設計和運行管理規(guī)范化的技術和方法 主講：舒化魯 電話： 01089522228企業(yè)組織怎樣才算是健全 ?其標準是什么？ 如何突破企業(yè)組織中塊塊分割，以實現企業(yè)運行中的 “信息流 ”、 “人流 ”、 “物流 ”、 “資金流 ”四流的協(xié)調？ 相對于企業(yè)的發(fā)展，系統(tǒng)思考是生死攸關的，在企業(yè)組織設計上，如何進行系統(tǒng)思考？ 為什么僅有合理的企業(yè)組織架構，仍不能保證企業(yè)有充分高的效益？ 企業(yè)組織運行包括哪些內容？如何規(guī)范管理溝通和授權、指揮行為？ 你思考過這些問題嗎？ 3－ 企業(yè)組織的性質特征與構成3－ 企業(yè)組織架構設計規(guī)范化3－ 企業(yè)組織運行管理規(guī)范化3－ 企業(yè)組織的性質特征與構成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構及運行規(guī)范化 3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領導人延長的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時代下的企業(yè)組織新特點 3—1—5 、有機組織的結構形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構成與運行：五行模型三株的興衰1994 成立， 1996 80億1997 70億1998 開始癱瘓1999 200多子公司關門2023 幾乎消失“集團軍式 ”的集權管理，企業(yè)系統(tǒng)功能分配上下嚴重失衡。并且，一個企業(yè)領導人最終能否獲得充分的成功，并不是簡單的看他所控制的資源規(guī)模和他個人理想的大小，而是在于他把這個組織當成自己延長了的四肢進行協(xié)調、運行，發(fā)揮其作用的能力的大小。 每個人都有明確的責任，但又必須同心實現團隊目標。從而有助于更快、更好地決策和行動，也有利于組織方便地從各層次人員那里獲得知識信息和創(chuàng)新靈感。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發(fā)展推進。 各種資源的占有已打破單位、部門塊塊分割，能夠根據需要快速、經常、無阻礙地在專家和操作部門之間流轉。 空間區(qū)域最好的經驗得以在與自己企業(yè)結成企業(yè)聯盟關系的范圍內傳播，甚至直接是跨地區(qū)、跨國界地傳播。 國家政府 合作伙伴 產品客戶 社會公民 外部環(huán)境經營目標　企業(yè)組織崗位角色　業(yè)務流程　企業(yè)文化通過展示以獲得支持而實現發(fā)展。 企業(yè)系統(tǒng)內部的子系統(tǒng) 企業(yè)內部系統(tǒng)功能完備與否的 檢驗 252。 子系統(tǒng)功能作用擔負分配合理 檢驗 216。這是功能職責上移。 存在行賄受賄和個人交易現象。 外部環(huán)境變化對下屬工作的影響程度。 管理者本身的溝通能力。 管理人員經常越俎代庖承擔了很多下屬能夠自如處理的問題，并且與任職者個人工作能力 特強 無關。 功能效用所延續(xù)的時間長短，也就是功能效用的總量。 通過優(yōu)化物質環(huán)境和人際環(huán)境，讓社會和客戶從這種環(huán)境中認知企業(yè)的品質。系統(tǒng)功能作用擔負的橫向分配 企業(yè)內部子系統(tǒng)的目標功能作用企業(yè)的單位、部門和崗位的設置隨著企業(yè)規(guī)模的大小和企業(yè)行業(yè)性質的不同進行調整變化變量常量 只要是一個企業(yè)，這些子系統(tǒng)的目標功能作用都必須有人承擔 　　企業(yè)規(guī)模大，企業(yè)內部子系統(tǒng)目標功能作用都要求作為相對獨立的單位、部門和崗位角色的職責來設置。它則不能交由同一單位、部門來承擔完成。 吸納下屬員工參與決策，不僅可以利用下屬員工的聰明智慧來彌補企業(yè)決策人的局限，使決策少失誤。 繪制組織架構圖。 管理溝通充分與否的六個 檢驗標準 下屬明白他的工作價值、工作目標、工作標準、工作程序、工作時間進度計劃、工作業(yè)績要求、工作橫向關聯關系嗎？ 你知道你下屬的工作能力、工作難題、工作進程、業(yè)績水平、意志要求、個人苦惱、生活困難嗎？你知道你下屬的下屬對你下屬的評價嗎？他們對你下屬的工作作風、處事方式、個人品質、領導組織能力滿意嗎？ 你們同事相互之間明了對方的工作價值、工作目標、工作標準、工作程序、工作時間進度計劃、工作業(yè)績要求、工作關聯關系、工作進程嗎？ 存在你下屬對你指示的誤解嗎？ 你對你下屬的工作有足夠信心嗎？管理溝通不充分的八個 原因 管理者不懂得管理溝通的基本常識，隨意地根據自己的理解來進行溝通。 管理溝通的三大 作用 216。 藝術表達的 11個要求 從對方感興趣的話題入手； 從對方可以認同的話開場； 緊緊圍繞對方的利益來展開話題； 多提問，誘出對方的想法和態(tài)度； 以商討的口吻向對方傳達自己的主張和意見； 以求教、征求對方意見的方式來提出自己的建議； 注意力高度集中，盡可能多地與對方進行目光對接交換； 運用動作適中的身體語言輔助傳達信息； 借助有情節(jié)的表達，如講故事，來闡述自己的觀點； 避免過多地使用專業(yè)術語；適當地重復以強調溝通要點。 即使突然有電話打進來，可明確告訴對方過一會兒再打過來。 積極反饋的八個要求 避免在對方情緒激動時反饋自己的意見，尤其當要作一個與對方所尋求的意見不相一致的反饋時。 要把反饋的重點放在最重要的問題上，以確保溝通對象的接受和理解?？纱纤景言捳f完之后，按照上司的思路，以假設的口吻提出異義，讓上司思考解答。 對上司做出的工作評價，有不明白之處，必須復述后讓上司確認，以獲知上司評價的真實意思。 都過高地看重自己部門的價值，而忽視其他部門的價值。 編制借口，淡化自己行為的真正用意，以避免過分暴露自己，被別人視為鹵莽唐突。 強調任何個人都是值得尊重的，溝通雙方有共同目的 —— 把工作做好，并堅信有雙贏的解決辦法。 “我的報表明天中午交來，會不會給你們的工作帶來什么大的不便？ ” 用 “你對這件事有何看法？ ”這樣的方式表達，以主動尋求他人的想法、意見和期望。 態(tài)度平等，用詞禮貌。 注意傾聽。 要緊密地把自己的工作業(yè)績與下屬工作的成效關聯起來，盡可能讓下屬產生責任感和使命感，暢所欲言地溝通，交換意見。 在企業(yè)內部，老板和經理人之間的關系，沒有一個事先明確的規(guī)范來予以約束，雙方行為的隨意性都很大?？捎行У乜焖僬{動資源對外部環(huán)境的變化做出及時有效的反應。 用人的錯誤 。 項目細分 權力細分 權力細分實際上也就是通過把一個籠統(tǒng)的權力通過細分，分割為對應具體崗位的具體職責、具體工作環(huán)節(jié)上的具體工作任務，讓不同的主體來享有。 3－ 企業(yè)組織運行管理規(guī)范化3—3—1 、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化的標準 3—3—2 、管理溝通規(guī)范化 3—3—3 、管理授權規(guī)范化 3—3—4 、指揮規(guī)范化3—3—5 、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化的三個必有制度 　　它是上司主管直接向下屬員工發(fā)號施令，把他的意志要求下達給特定下屬員工，讓這特定的下屬員工按照這種指令行動。252。若隔級上司仍需要執(zhí)行他的指令時，才能執(zhí)行。 指揮有序的標準指揮行為規(guī)范的四條途徑 252。 在流程管理模式中，越權的問題可以有效地避免。 因為權和責是聯系在一起的，他不敢承擔責任。指令授權都是一次性，隨著指令任務的完成，所授給的權力自然而然地終止。 授權的兩個方式 崗位授權