【正文】 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行管理規(guī)范化的技術(shù)和方法 主講：舒化魯 電話： 01089522228企業(yè)組織怎樣才算是健全 ?其標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 如何突破企業(yè)組織中塊塊分割，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行中的 “信息流 ”、 “人流 ”、 “物流 ”、 “資金流 ”四流的協(xié)調(diào)？ 相對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，系統(tǒng)思考是生死攸關(guān)的，在企業(yè)組織設(shè)計(jì)上，如何進(jìn)行系統(tǒng)思考？ 為什么僅有合理的企業(yè)組織架構(gòu)，仍不能保證企業(yè)有充分高的效益？ 企業(yè)組織運(yùn)行包括哪些內(nèi)容？如何規(guī)范管理溝通和授權(quán)、指揮行為？ 你思考過(guò)這些問(wèn)題嗎？ 3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化 3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無(wú)邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型三株的興衰1994 成立， 1996 80億1997 70億1998 開始癱瘓1999 200多子公司關(guān)門2023 幾乎消失“集團(tuán)軍式 ”的集權(quán)管理，企業(yè)系統(tǒng)功能分配上下嚴(yán)重失衡。 組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。 組織層次過(guò)多，運(yùn)行效率低下。 單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。 干部終身制，能上不能下。 三株組織架構(gòu)和運(yùn)行的五個(gè)致命的 缺陷 3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化 3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無(wú)邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型　　 任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要把自己的理想和目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，就必須有一個(gè)組織作為他的工具，以推動(dòng)其理想和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。理想和目標(biāo)有多大，這個(gè)組織就需要有多大。獨(dú)立于他身體之外，由眾多人構(gòu)成的組織，可以直接服務(wù)于他的意志目標(biāo)和他的價(jià)值判斷。并且，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最終能否獲得充分的成功，并不是簡(jiǎn)單的看他所控制的資源規(guī)模和他個(gè)人理想的大小，而是在于他把這個(gè)組織當(dāng)成自己延長(zhǎng)了的四肢進(jìn)行協(xié)調(diào)、運(yùn)行，發(fā)揮其作用的能力的大小。 對(duì)組織控制權(quán)的 爭(zhēng)奪 ，就是延長(zhǎng)自己四肢的 努力 　　為什么在組織中總會(huì)存在沒(méi)完沒(méi)了的為爭(zhēng)奪控制權(quán)而進(jìn)行的政治斗爭(zhēng)？　　因?yàn)閾碛辛藢?duì)組織的控制權(quán)，也就意味著他能夠通過(guò)這個(gè)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的理想和目標(biāo)?！?－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無(wú)邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型質(zhì)量不是企業(yè)的生命 　　效益這一標(biāo)準(zhǔn)，既是企業(yè)組織架構(gòu)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)組織運(yùn)行的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，任何低效益和沒(méi)有效益的活動(dòng)，都是企業(yè)所不能容忍的。一種投入產(chǎn)出比效益3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化 3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無(wú)邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性組織新特點(diǎn)科層組織不再有效， 主導(dǎo)資源 已經(jīng)變化 資本 人力資源新經(jīng)濟(jì)時(shí)代 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主導(dǎo)資源企業(yè)組織的 12個(gè)特點(diǎn) 員工決策的參與程度提升了。 員工個(gè)人承擔(dān)的責(zé)任也相應(yīng)增加了。 員工之間的合作意識(shí)增強(qiáng)了。 人與人之間的尊重和信任增加了。 相互之間的溝通和理解加深了。 每個(gè)人都有明確的責(zé)任，但又必須同心實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。績(jī)效考核變成一種多方參與的綜合性活動(dòng)，員工個(gè)人自己對(duì)自己的績(jī)效評(píng)價(jià)成了績(jī)效考核中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代個(gè)人從組織所獲得的利益和滿足，一方面向多樣化方向發(fā)展，另一方面又使它與團(tuán)隊(duì)整體利益緊密聯(lián)系起來(lái)。 上司對(duì)下屬的權(quán)力大大降低和削弱 。上司和下屬的界線不再像金字塔式的等級(jí)制度下那樣僵死 。個(gè)人和組織之間的關(guān)系由原來(lái)的個(gè)人對(duì)組織的單向依存，轉(zhuǎn)化為組織和個(gè)人之間的相互依存。 驅(qū)動(dòng)人們行為的動(dòng)機(jī)，更多的來(lái)自于企業(yè)組織所提供的多種多樣的激勵(lì)，而不再僅僅靠經(jīng)濟(jì)利益的扣減懲罰。 3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無(wú)邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型四種邊界的分析 界定 v 就 縱向關(guān)系 而言，各個(gè)層次及各種頭銜人員之間的界限已經(jīng)打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性。從而有助于更快、更好地決策和行動(dòng)，也有利于組織方便地從各層次人員那里獲得知識(shí)信息和創(chuàng)新靈感。 v 就 橫向關(guān)系 而言，各職能部門不再有自己獨(dú)立的山頭，通過(guò)提高水平間的相互滲透，有關(guān)領(lǐng)地管轄的爭(zhēng)執(zhí)，被探討怎樣才能最大限度地滿足客戶需求所替代。 v 就企業(yè)與 外部供應(yīng)商、客戶 的關(guān)系而言，已由通過(guò)談判、爭(zhēng)吵、高壓技巧、封鎖信息，甚至相互拼斗方式轉(zhuǎn)化為一種共創(chuàng)、共享、互利、雙贏的價(jià)值鏈關(guān)系，彼此之間結(jié)成為一個(gè)戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友。高效的創(chuàng)新方式一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就可以很快被引入整個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)聯(lián)合價(jià)值鏈中來(lái)，為大家所共享。直接無(wú)償投資支持供應(yīng)商和經(jīng)銷商，也開始成為一種高效的經(jīng)營(yíng)方式。企業(yè)聯(lián)盟不僅是一種戰(zhàn)略，而且成為一種價(jià)值觀念。 v 地點(diǎn)、文化和市場(chǎng) 的邊界也開始被打破?？偛颗c工廠、銷售市場(chǎng)變得更加寬容。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發(fā)展推進(jìn)?？鐕?guó)企業(yè)，定義為某國(guó)某地的企業(yè)已不再有任何意義。在何處經(jīng)營(yíng)，在何處納稅，也就是何處的 “公民 ”。 速度 彈性特征 整合程度特征 創(chuàng)新特征 縱向關(guān)系 大多數(shù)決定由那些最接近客戶的人現(xiàn)場(chǎng)做出，不過(guò)這些決定一般只奏效數(shù)小時(shí)而不是數(shù)星期、數(shù)月。 各級(jí)管理者不但肩負(fù)日常的一線管理責(zé)任，而且承擔(dān)有更為廣泛的戰(zhàn)略責(zé)任。 關(guān)鍵性問(wèn)題由多層次的團(tuán)隊(duì)共同解決，其成員的努力不再受組織中的級(jí)別限制。 針對(duì)要解決的問(wèn)題，經(jīng)常通過(guò)跨層次的頭腦風(fēng)暴法來(lái)發(fā)掘新主意、新思路，并現(xiàn)場(chǎng)決策，不再來(lái)回地申報(bào)審批。 橫向關(guān)系 新產(chǎn)品或服務(wù)以越來(lái)越快的速度推向市場(chǎng)，一發(fā)掘出客戶價(jià)值，就以最快的速度呈獻(xiàn)給客戶。 各種資源的占有已打破單位、部門塊塊分割，能夠根據(jù)需要快速、經(jīng)常、無(wú)阻礙地在專家和操作部門之間流轉(zhuǎn)。 日常工作可通過(guò)流水作業(yè)的團(tuán)隊(duì)予以解決，非常規(guī)性工作由從相應(yīng)單位、部門抽調(diào)力量構(gòu)成項(xiàng)目組來(lái)處理。 經(jīng)常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業(yè)的專題研討會(huì)、報(bào)告會(huì)，或問(wèn)題攻關(guān)小組活動(dòng)，以橫向團(tuán)隊(duì)的形式自發(fā)地去探索新主意、新思路、新技術(shù)和新方法。 無(wú)邊界組織的 16個(gè)特征速度 彈性特征 整合程度特征 創(chuàng)新特征 伙伴關(guān)系對(duì)于客戶和合作伙伴的要求和投訴，能預(yù)先采取措施，和適時(shí)答復(fù)。與客戶的關(guān)系也是一種合作伙伴關(guān)系。 戰(zhàn)略資源和重要的管理者可以在企業(yè)伙伴之間流動(dòng)，甚至無(wú)償?shù)亍敖杞o ”客戶和供應(yīng)商使用。 供應(yīng)商和客戶經(jīng)理在設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)行和戰(zhàn)略選擇的團(tuán)隊(duì)中居于核心地位，并發(fā)揮主導(dǎo)作用。 能從供應(yīng)商和客戶那里經(jīng)常獲得大量的新產(chǎn)品和新工藝的建議和思路。 空間區(qū)域最好的經(jīng)驗(yàn)得以在與自己企業(yè)結(jié)成企業(yè)聯(lián)盟關(guān)系的范圍內(nèi)傳播，甚至直接是跨地區(qū)、跨國(guó)界地傳播。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，包括企業(yè)下屬區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)人，定期參與在不同地區(qū)、不同國(guó)家的區(qū)域業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)會(huì)議及決策。 在企業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部的各國(guó)業(yè)務(wù)之間存在標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品平臺(tái)、統(tǒng)一的行動(dòng)和分享的經(jīng)驗(yàn)。 新產(chǎn)品的建議能放到其母國(guó)以外的環(huán)境里去評(píng)價(jià)其適應(yīng)性。 無(wú)邊界組織就是一種有機(jī)組織 　　 強(qiáng)調(diào)為了共同的目標(biāo)，組織內(nèi)外的任何單位、部門、崗位角色個(gè)人、外部合作伙伴，既要有自己所專的職責(zé)，但又不能僅僅限于對(duì)所專的職責(zé)承擔(dān)責(zé)任，而是要向所能承擔(dān)的職責(zé)轉(zhuǎn)化。例如：球隊(duì)。有邊界組織而言的 又絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段 無(wú)邊界組織當(dāng)人力資源成為主導(dǎo)資源之后就有了相對(duì)于 但而3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無(wú)邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型企業(yè)的五個(gè) 構(gòu)成部分 業(yè)務(wù)流程企業(yè) 內(nèi)部 環(huán)境 投資人經(jīng)營(yíng)者 管理者勞動(dòng)者企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的性質(zhì) 決定 企業(yè)構(gòu)成部分的具體內(nèi)容和性質(zhì) 　　領(lǐng)導(dǎo)人在選擇時(shí)，既不能超越一定社會(huì)的主導(dǎo)生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)，也不能落后于這種